文/新浪财经专栏作家 孟有军[微博]
目前，大多数公司在组织结构中都设有业务决策委员会这一机构，问题是，这种委员会能否成为真正尽职的决策机构？特别是对委员们决策后果奖惩机制的缺失，使这种“尽职”大打折扣！再加上个别参会者会因种种原因附和主要领导的言词，最后形成的“多数意见”其实更具有欺骗性。
在企业决策中，独裁显然是不行的，那么集体决策是否就一定科学呢？通常而言，集体决策被认为是最民主、最公平的，但人们往往忽略了一个现实的存在，那就是潜在的集体决策风险。
目前大多数公司的重大决策事项都是采取委员会式的决策机制。但是，这种决策机制存在一定的弊端，一方面，各决策人员仅依靠业务部门或人员提供的报告或方案来了解情况是远远不能满足决策需要的；另一方面，多数决策人员只是“兼职”审议决策。随着业务量的加大，提交会议的方案愈来愈多，而决策委员个人时间、精力有限，对方案的审核也就不再严格。只要业务部门的方案或报告写得好，一般均能顺利通过。另外，也有业务人员为个人私利，在制作方案时会利用集体决策的盲区和误区，采取规避风险的方法，制造一些决策陷阱，造成决策失误。
要杜绝以上现象的发生，就要想法避免决策过程流于形式。目前，大多数公司在组织结构中都设有业务决策委员会这一机构，它们有的隶属于董事会，有的隶属于经营管理层，其目的是想建立起稳妥、科学、民主的决策机制。但问题是，这种委员会能否成为真正尽职的决策机构？特别是对委员们决策后果奖惩机制的缺失，使这种“尽职”大打折扣！再加上个别参会者会因种种原因附和主要领导的言词，最后形成的“多数意见”其实更具有欺骗性。
为走出集体决策误区，企业应实行专业化、民主化、透明化的决策机制，即从组织机构设置、执行程序、制度保障等方面全方位完善，不仅根据企业的业务特点成立各种专业性的决策委员会，而且在进行战略规划和重大投资等决策时要经过充分调研、风险评估、集体讨论等决策程序。更重要的是，在制度保障方面还要辅之以制衡约束的奖罚机制，并与总经理(行长)办公会分离制衡，这样才能真正实现重大业务决策的专业化、民主化和透明化。
在实际的管理工作中，对公司内部业务投资项目的决策可以设计成以下程序：先由业务部门对投资事项充分调研，形成投资策略或投资计划，然后提交业务决策委员会讨论；决策委员会通过后，再经内控部门进行风险评估，达到一定标准才可以上报公司总经理(行长)办公会审议；经总经理(行长)办公会集体审议通过后，再由业务部门具体执行。如果项目被决策委员会否决，则该项目就不能提交总经理(行长)办公会。同时，决策委员会通过的项目，总经理(行长)办公会仍可否决。这样就真正形成了决策相互制衡的良好机制。诸如此类涉及公司投资、融资、新产品、新业务、财产物资购置、工程项目招投标以及重大制度、人事变更等重大事项的决策，均应履行专业决策程序，并保证透明，避免出现“企业大计一言堂”的现象。
(本文作者介绍：双内控阳光管理理论创始人、财经作家，山西证券副总裁。)
本文为作者独家授权新浪财经使用，请勿转载。所发表言论不代表本站观点。
