文/新浪财经专栏作家 孟有军[微博]
决策伴随着权力发生，权力的“海洛因效应”导致掌权者容易因权力的使用而产生快感并成瘾，继而出现权力中毒的现象，甚至不惜丧失人性。世界上几乎没有瘾君子是靠自我戒毒成功的。这也是必须对权力进行制衡的根本原因！
腐败的本质是无限地放大了权力的个性化，通俗的说法也就是公权私有化。人类不可能找到一种完全杜绝腐败产生的办法或制度，所能做的只是把公权私有化的危害限制到最小范围内，以不会破坏整个文明系统的相容性与排他性平衡为限。实际上，决策制衡就是对权力的制衡，其本质就是为了抵消权力对个体的放大效应，以求其相容性与排他性之间的平衡。
传统的决策机制一般分为两种情况：一是以企业领袖为主导；二是以企业章程为主导。民营企业几乎多属于前者，而国有企业以及经过改制而来的国有企业大多属于后者。民营企业的创始人在企业的发展过程中建立了威信，其性格、精神深刻地融入了企业文化和决策链条的各个环节。在这种情况下，企业家个人的素质和品德往往影响到企业的命运。对于这种企业，企业家不犯错误还好，一旦犯下了致命错误，其带来的决策风险往往也是毁灭性的。
万杰集团曾是山东省最大的民营企业。鼎盛时期曾是拥有76家子公司及分公司，总资产达到110多亿元的国家级大型企业集团。2003年，当家人孙启玉以义薄云天的气概，接下了淄博政府安排的重担，投入自有资金和银行贷款共42亿元，介入淄博钢铁。但正是这一决策，使万杰集团走上了不归路。
2002年11月，淄博钢铁有限公司已陷入停产境地，并且随时可能破产。在当地政府的反复劝说下，孙启玉无视所有人的反对，表现出罕见的执著，逆流而上，全然不顾当时已经开始的宏观调控风险，做出了接手钢铁项目的决策。由于在钢铁项目上投入了大量资金而没有得到回报，万杰集团背上了沉重的包袱，开始面临严重的资金问题，最终陷入债务危机。
如果有一个决策制衡的专家队伍，能对市场进行准确把握，万杰也许不会出现这种危机。
更广为人所知的是三九集团的故事。在辉煌时期，三九集团连续多年位列中国500强，资产逾200亿元，拥有500多家子公司和三家国内上市公司，是不折不扣的商业巨人。三九集团的成败系于其创始人赵新先，这位“三九之父”是集团真正的统治者。
三九集团实行法人代表个人负责制，明文规定赵新先对企业全部资产负全责。集团内，赵新先担任总经理兼任党委书记，不设副总经理，下面只设有党务部、财务部和人事部3个机构。赵新先得意地称此为“一人机制”。因缺乏现代治理结构，集团一切事务由赵新先说了算。
在20世纪90年代“国退民进”的大潮中，三九集团“下山摘桃”，四处并购，五年内并购140多家企业，平均每月兼并2家。在盲目扩张后，其内部资金、财务问题接踵而来。
2001年，证监会[微博]发现三九医药存在严重的被大股东及关联方占用资金的问题，对公司和赵新先进行了严厉谴责，称他“有重大失职行为，情节特别恶劣”。三九集团从此元气大伤；2003年，三九集团的债务危机遭曝光，讨债大军集体上门，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉；2005年，三九集团最终宣告瓦解。三九，可谓成也赵新先，败也赵新先。
当然，任何决策都是有风险的，但只要力求决策的民主化、科学化、制度化，就可以减少主观主义、经验主义对决策的负面干扰，从而拟定出经营管理的最佳决策。
从某种意义上来说，决策失误也是一种腐败。通过落实决策失误问责制，使各级管理者树立起高度的决策责任意识、警惕和谨慎意识、风险和危机意识，妥善处理好权与责的关系。要使那些有决策权的管理者逐步养成尊重科学、发扬民主的决策习惯，坚持决策的科学化与民主化，克服决策的随意性与盲目性，并做到“四不决策”：情况不明不决策，未经专业论证不决策，未经充分讨论不决策，不符合法定程序不决策。
衡量企业是否具有生存能力，并不完全取决于企业的强弱和规模，还要看企业的决策能力，也就是在市场环境发生变化时，能不能迅速调整产品结构和企业结构，以便适应这种变化了的生存基础。显然，企业必须具备这种能力。只有这样，才能避免决策失误，也才能避免不可想象的失误后果的发生。
(本文作者介绍：双内控阳光管理理论创始人、财经作家，山西证券副总裁。)
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