文/新浪财经专栏作家 德勤风险管理团队 合伙人谢安 [微博]
某单位负责人苦不堪言：一个审批就要半年，眼睁睁看着机会错过啊！审批事项多如繁星、效率低下；集体决策变表决跟风成集体免责。要解决这些问题，需要合理分配权力，不重不漏可追踪；合理规定权力履行时间；建立责任溯源和激励机制。
授权管理已经成为现代大型企业管理的心中之痛，不管是管理层还是执行层，从集团总部一直到下属基层单位，只要一提到授权管理几乎所有层面的人就头痛不已。管理层对于多如繁星的审批事项不堪重负，下属单位也被审批效率低下搞得焦头烂额。
惑之一：泛滥式的集体决策，难以发挥作用
根据“三重一大”的要求，很多企业的重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策和大额资金需要进行集体决策。集体决策确实不失为一个科学的决策方式，但是日渐泛滥的集体决策，让参与者们苦不堪言。个体责任不清，什么事情都归结为“重大”就有问题了。
曾经碰到一个例子，在一家大型集团型企业，投资事项都需要经过投资委员会审核批准。这个投资委员会的成员几乎涵盖了集团总经理、副总、各个职能部门的负责人等所有领导，但是这个委员会是否真正地进行了决策呢？委员会的相关人员都提到了因为对于基层经营单位具体业务情况不熟悉，所以大部分参加投审会的人员虽然参加表决，但其实对于这个决策会议更多的是走一个形式，基本不会出现不同意的情况。
执行的过程缺少细化的标准与科学的依据，造成集体决策事项过多、过细，同时作为企业经营的决策事项需要决策人员具备一定的专业能力。上述集体决策的多数成员经常不具备专业能力，最后决策变成了表决，表决变成了“跟风”，“集体决策”变成了“集体免责”。
惑之二：多如繁星的审批事项，使决策层不堪重负
审批事项多如繁星，决策层只好拍脑袋，在管理深度和管理幅度方面都无法适应经济环境的需求。“国务院1700项审批事项，我们是多少没统计过，但只会多不会少，要是也砍掉三分之一，那就好了。”一位央企老总如是说。
多数集团职能部门领导都陷于文山会海之中，每天要签无数的字开无数的会。“每天什么都要拿来签字，连一个下属基层单位改扩建仓库都要让人力资源部来发表意见，我能发表什么专业意见？”一位央企人力资源部负责人向我们抱怨。
惑之三：深不见底的管理层级，审批效率低下
不少大型集团不断的尝试进行集中管控，从采购、投资、财务等方面将权利上收，来保证集团整体运营的安全。但是在权利上收的过程中，又面临着运营决策效率缓慢的尴尬局面。
曾经在一家企业针对投资进行了调研，对于一项投资审批事项，需要经过基层单位、集团职能部门、集团投资审查委员会三个层级的各部门、各领导的审核、审批、会签、决议等环节，最终立项时，前后经过27个部门的审批，时间长达半年。“我们怎么去和市场竞争，市场的变化瞬息万变，机会转瞬即逝，一个审批就要浪费半年的时间，真的是眼睁睁看着机会错过啊！”这位企业下属基层单位的负责人反映。
解惑之道：怎么进行授权管理？
无论是设计一个大的集团授权体系，还是一项具体的授权事项，都应该从授权事项本身出发，确保权力能够合理地分配、有效地执行，以此来保障整个企业决策的高效、有用。
权力之道
通过权力的分解来优化集体决策。按权限的属性，权力可分为提交权(Responsibility)、审核权(Consult)、审批权(Decision)和知情权(Informed)四种(即RCDI法则)，通过对这四个权限属性分别设立决策控制点，合理分配权力、责任，保证关键事项权限分配不重不漏，责任清晰可追踪。
精简之道
遵守三图章原则，就是所有权限行使环节原则上不超过3个并不得超过合理的时间。通过三图章原则来减少不同主体在权力行使过程中的冗余环节，并对决策、管理、监督各环节的权力履行时间及审核内容进行合理的规定，从而节省了各权力环节的履行时间，使公司审批机制更加具有效率。
责任之道
在权限属性清晰界定后，通过建立责任追溯和激励机制来推动授权体系有效地运转。对于授权行为和权限行使进行监督，明确授权人与被授权人的责任，严格事后奖惩的威慑性控制：内部审计、考核，形成闭环机制。
以权力分解为基础，以精简环节为手段，以责任激励为推动力，最终实现为管理层松绑，明确审批流程，提高管控效率，为解决授权管理之惑提供解决之道。
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