文/新浪财经专栏作家 萧戍闻[微博]
对关键业务环节(比如销售)的员工进行重点激励，必要时不惜投入较高成本。这是企业通行的思路，被视为再正常不过的事了。但是普遍认为理所当然的做法，一定就正确吗？企业推出的办法对不对头，检验的标准应该是利润率。
不久前，友邦向外勤代理人团队推出了新版股权分配方案。此举意在通过股权激励来扭转今年以来的业绩停滞状态，友邦在外资寿险公司中业绩排名第一的位置已被工银安盛取代了。
两年前，友邦曾经通过推出 “营销员2.0计划”使公司首期业绩一度高涨，进入2013年，友邦希望把员工的股权激励计划进一步扩展到了营销员团队当中，以应对日趋激烈的市场竞争局面。
联想到近日网上传播的“三一重工”和“中联重科”两家企业员工发生肢体冲突的事件，这是继“王老吉[微博]”和“加多宝”的员工冲突后，又一起企业间竞争极端化的事件。
金融保险服务业和重型机械产业、饮料生产加工行业有什么一致的地方吗？现在可以说这些行业的相同之处在于，大家都面临着残酷竞争的市场环境。对于身处残酷竞争局面下的企业，“商战”这个词不仅具有象征意义，而且越发写实了。
竞争，顾名思意就是相互夺取。各家寿险企业，尤其是中小保险企业，在市场竞争中只能先追求保费规模，至于说到盈利，以现在的形势看，还有一段路要走。
为了实现保费规模，激励是必不可少的手段。就寿险企业而言，激励就意味着向营销环节投入成本，以利益导向牵引外勤业务团队和内勤营销管理团队去完成销售业绩。
寿险企业的激励围绕着“培训、竞赛、增员”这三大项目。成本投入虽并不仅限于营销激励项目，但对于各家寿险企业而言，营销环节的成本投入应该是最大的。
对关键业务环节(比如销售)的员工进行重点激励，必要时不惜投入较高成本。这是企业通行的思路，被视为再正常不过的事了。但是普遍认为理所当然的做法，一定就正确吗？企业推出的办法对不对头，检验的标准应该是利润率。
但是看一看围绕友邦股权激励计划的讨论吧，出现最多的还是“新业务首期保费规模”，甚至对银保趸缴产品汇集成的保费规模也表现出了肯定，因为这种产品令许多中小保险企业的保费规模进入上升通道了。
即便是在饮鸩止渴，也要不遗余力的追求规模！天知道，这种“保费规模的上升”在未来会给企业带来什么后果？这是一种无奈，因为大家都身在“局”中无可自拔。这个“局”就是在残酷竞争的市场中竞争图存。这个市场被学界形象的称为“红海”市场。现在我们看到的是，红海市场竞争日趋残酷，而激励日渐乏术，企业成本已成重负，寿险企业在红海中的图存愈加困难。
如何破局？只有摆脱竞争！
按照《蓝海战略》的理论，产业结构与市场界限都不是固定不变的，依照这个“结构重建”的假设，寿险行业的市场外延可以通过有效方式加以拓展，新拓展出来的空间就是蓝海市场，进入蓝海的企业是新领域的占领者，至少在相当一段时间内不会有竞争者。
成功游向蓝海的基本原则就是价值创新，然而寿险行业内通行的却是跟风，然后在“你有，我有，全都有”的前提下再追求产品和服务的差异化，同时拼命的缩减运营成本。
不过运营成本的缩减都转移成营销成本的投入了而且还不够，在“全都有”基础上的差异化，简直就是缘木求鱼。真正的价值创新，是为客户提供不同以往的产品和服务，满足客户新的需求。
探讨寿险企业的蓝海战略，不妨从“销售误导”说起，这可能会有助于我们打开思路。寿险代理人对客户的误导令人愤慨，但是被业内一致唾弃的误导行为为什么总是轻易的被客户接受？
因为业务员的话说到顾客的心里去了。企业是否可以系统的研究一下误导内容，看究竟是哪些因素打动了顾客？这些因素可能会被业内的惯例所否定，但是能不能通过一定的努力可以实现呢？如果答案是肯定的，那企业就会获得新的价值点，而且是从客户需求反推出来的价值创新。
再具体些，就以大病险为例子。随着医疗水平的提高，过去定义的某些重大疾病已经可以治愈，或者至少医疗难度下降了。那么在判定次标体的标准上，包括衡量投保逆选择的标准，是否可以考虑进行调整？
哪家企业肯花大力气在医学理论和临床数据上做个研究，并按照科学的结论来突破上述的行业标准，产品的销售限制和大病出险理赔后的续保、加保壁垒将一并消除，大量针对大病险的销售误导就会变成对产品功能的真实描述了。
竞争在哪里？这家企业销售的是别人没有或不敢销售的产品，暂时还找不到竞争对手；此时需要激励吗？
对业务员而言，相对轻松的就能获得较高佣金，这比什么激励手段都有效；至于成本投入则因为竞争的化解而消减，再加上新产品定价全在企业而不在于行业成例，对死差损的不良预期，有前述的科学分析作依据，规模保费所能博取的利润率将可以有效提升了。以大病险为例，是这个产品与民生比较接近，意外险产品、教育险产品都可以做类似畅想。
摆脱旧有的观念和运营模式就意味着放弃，这需要很大的勇气。寿险企业对于蓝海战略，既要意识到紧迫又务必要力求谨慎。上面讲的例子显然过于理想化和简单乐观了。
寿险企业制定并执行蓝海战略绝非易事，如果妄为，本想驶入蓝海，结果却发现搁浅在一片小水洼里了，这也不是没有可能。借用《蓝海战略》向大家提出6个问题，并请大家试着回答：
1、我的企业是否一直在和同行共同给寿险行业的市场划定范围确立边界？并且努力在这个划定的市场范围内企图成为最佳企业？
2、我的企业是否认同社会为行业圈定的“集团”概念？比如哪些企业属于大型金融集团，哪些企业属于第二梯队；或者谁是属于高端市场的企业，谁又是服务于低端客户的企业等等。同时，我是否已经为自己的企业作了归类，并企图在所归属的集团内成为最佳企业？
3、对于寿险产品以及服务形式，我的企业是不是和大家都一样？而我的所谓创新，是否只是在“多给顾客一点儿”上，痛苦的寻找差异化与成本优势的平衡点？
4、在制定企业战略时，我是否一直都在盯着行业内现阶段的竞争威胁，但是对于社会潮流、技术趋势，以及行业的国际动向总是缺乏敏锐的关注呢？
5、我的企业是否做过市场调查，并试图通过客户对调查问卷的反馈来判定产品和服务的吸引力所在，企图藉此掌握客户的真实需求？
6、我的企业是否一直在关注着行业内的事情，业内的哪怕一丁点儿变化都会引起我的企业产生过激反应，但是对于行业外那些哪怕是近相关的其他金融服务行业所发生的重大变化，则表现的反应迟钝呢？
当上述六个问题的答案都是或大部分是“YES”的话，不好了，我的企业正深深的陷于红海市场，与同业们进行着惨烈的竞争。如果答案里有很多都是“NO”，并且还有具体的挑战方式，那么好极了，我的企业正在试图摆脱红海，向蓝海游去！
蓝海战略是个大课题，寿险行业的蓝海战略是其中的一个大篇章。在偿二代框架出局模样，费率渐次放开，监管政策推陈出新以致利好不断的当口，寿险企业游向蓝海迫在眉睫又正当其时。希望业内同人对这一篇章产生兴趣，此一话题将在续篇中次第展开。
(原标题：寿险企业要游向蓝海——从友邦股权分配方案说起)
(本文作者介绍：金融大集团的从业小职员，“豆瓣阅读”认证作者，“第九课堂”认证讲师，文史国学研习者。 )
本文为作者独家授权新浪财经使用，请勿转载。所发表言论不代表本站观点。
