新型投行：巴比伦塔的解码者(2)

　　“与企业只在融资时才接触投资人不同，我们几乎每天都和这些投资人泡在一起。”清科集团CEO倪正东指出，至少清科是从1999年开始和很多VC机构一路走来的。而按照日程表每月按计划拜访机构投资人则成了很多新型投行的工作。“所谓术业有专攻。”奥瑞金制罐的人就很明白这一点，他们把融资全权交给了财务顾问公司嘉华伟业。

　　而让新型投行有生存价值的，还有“VC们的非规模化”。“在国内活跃的VC机构，大多数就几十个人，真正在一线做case的人也不过十来个，他们能看多少个案子？”在美国，即使是像Greenhill这样的精品店，也会有上百个甚至几百个雇员。

　　寻找大投行吃“漏”的小鱼

　　与那些庞大的传统大投行相比，这些如红鲱鱼般快速成长的新型投行，需要更勤奋、更贴身、更全面，寻找大投行吃不到的项目，并力求长期跟进，慢慢“喂”大。

　　在接受奥瑞金制罐的聘任时，嘉华伟业和这家公司签了一个长达3年的合约。“这是他们的这次首轮融资，以后如果还有融资需求，以及并购、上市等一系列和资本市场相关的服务工作，都由我们来提供。”嘉华伟业董事长宋向前说。

　　“我们的客户实际上需要的是一揽子解决方案，这里面需要协调很多方面的资源。”包凡指出，大投行接近成熟的客户，而新型投行接近成长中的客户。因此这种长期合作的关系几乎是所有新型投行的商业模式。

　　林嘉喜自嘲，很多公司从它们一成立“我们就在里面”，几乎什么都做。企业需要管理咨询的时候帮着他们找管理咨询公司，企业需要找高管时也要帮忙。中国汽车网的CFO和CTO就都是这些新型投行给找的。“甚至客户的小孩要上学、多余的钱需要理财，都会找我们帮忙。”林嘉喜说，这种关系更像是朋友而不是客户。

　　如此“委屈”自己，是因为这些新型投行意在长远。“这种情况下，如果他们要融资、要上市，除了找你还能去找谁？”林嘉喜说。这种方式也许也是“物竞天择”的结果。新型投行的单笔生意“量”都很小，“如果只做一单，恐怕连成本都收不回来。”包凡说，实际上新型投行是在养鸡，“把小鸡养成大鸡。”只有公司能够生存十年，才能保证有十年的生意做。

　　“做这个活实际上是很累的。”倪正东用银行的大企业客户和小额贷款来形容传统投行与新型投行业务的不同。“吃惯大鱼的大投行怎么能吃得了这些小鱼？”从目前来看，大投行的重心仍然集中在IPO以及再融资等与二级市场直接相关的领域。

　　一方面由于国企没有太多金融业务可做，另一方面中国民营企业活跃，因此一些大的投行也在关注中小型企业的融资并购业务，也就是新型投行的业务范畴。尽管这让新型投行们有压力，但却并不认为大投行会和他们有正面冲突。

　　“首先大投行的优势在于其有全球优势，倘若越来越多的民营企业打算在国内资本市场上市，大投行的优势就显现不出来。”倪正东说。

　　就本土做私募融资而言，“这是一个非常本土化的领域”。而本土新型投行的优势就在于“和客户贴近”。国金成立伊始，就确立了帮企业做融资成功之后再收费的做法。“当时很大程度上是因为别人不信任我。”这一为打消客户疑虑的做法，如今已经成了新型投行领域的惯例。