每个人成功背后的能力，都是由他所经历的失败塑造和定义的

作为一位创业投资人，晨兴资本创始合伙人刘芹（中欧MBA1998）对于创业者群体有着深刻洞察。在他看来，多数人的职业都是被他人定义的，但创业者是少数能够唤醒自己，并且具备唤醒他人能力的人。面对疫情危机，创业者需要快速反应以控制风险，积极解读外部信号，检验和复盘组织能力，并积极履行社会责任。他还认为，在某种意义上，失败是创业的常态；每个人成功背后的能力，都是由他所经历的失败塑造和定义的。一个人成长最快的时候，并不是他的高光时刻，而是他最失败的时候。本文选自刘芹校友在不同场合的演讲内容，作为送给此刻身处顺境或逆境中的创业者们的箴言。

创始人领导力的三个层面

好的CEO要学会建立丰富的工具箱，但如果他没有成熟的心态和意识，工具箱有时也会反噬他。良好的公司治理，本质上考验的是CEO的领导力。领导力不只是用来做管理的，还渗透在公司的方方面面。在我看来，公司创始人的领导力分为三个层面：

第一，唤醒他人。这个世界上90%的人，他们的人生和职业都是被别人定义的，只有很少一部分人没被驯服，他们唤醒了自己。创业者首先是能够唤醒自己的人，但是一个真正的领导者，光唤醒自己还不够，还要有能力唤醒身边的人。

在某种意义上，公司治理就是在做唤醒的工作。创业者的每次融资也都是一次唤醒的过程。投资人在市场上见了那么多创业者，为什么要选你？如果投资人说，希望你帮他挣10倍的钱，你要问自己：我唤醒他了吗？或者我只是吸引了一个唯利是图的人。

第二，面对真相。为什么存在大量的利益冲突，除了各方利益不一致以外，另一个重要原因就是信息不对称，而信息不对称的真正原因，是因为很多的人不愿意面对真相。不愿面对真相的创业者往往会陷入管理陷阱。

 “战略问题执行化，执行问题战略化”，就是典型的不愿面对真相的行为模式。当公司遇到问题，要么是战略出现偏差，要么是执行不到位。不愿面对真相的创业者，明明是自己的战略不够透彻，却归咎于管理层执行不到位，这是典型的“主帅无能，累死三军”，也是对管理威信的巨大损伤。另一种极端情况是，明明执行力不到位，每次定的目标都拿不下来，但一坐下来讨论就随意换方向，这是典型的因执行不到位带来的战略摇摆。

其实这时候，创业者更需要有面对真相的勇气。何时该进，何时该退，非常考验创业者的决策质量。大部分创业者对业务比较有感觉，但在公司治理方面，很容易犯不愿面对真相的错误，他们会选择性地不跟股东和董事会沟通，或者报喜不报忧。但逃避不是办法，如果不具备面对真相的能力，这个创始人就是不合格的。

第三，组织能力。当你能够唤醒他人，同时有勇气面对一地鸡毛的真相，剩下的就是解决问题了。初创公司的创始人一般分为两种气质：一种是杀手，一种是传教士。传教士有唤醒他人的能力，杀手有解决问题的能力。在早期，杀手气质更重要，因为只有这样才可能具备从0到1的突破力。当一家公司成长到需要慎重对待治理结构时，单靠个人魅力和个人能力就不够了，一定要回到组织能力建设上。

面对危机，领导者的核心基本功

面对危机时，CEO或第一决策者的核心基本功主要体现在以下几个方面：

第一，快速反应、控制风险。CEO在碰到危机的时候，首先要做的是快速反应、快速评估、控制风险，实行一些短期有效的应对措施，保证有充足的现金流。但做到这一步，只是CEO的及格水平。

第二，积极解读外部信号，寻找机会。真正好的CEO，除了采取短期应对措施，还要对公司的长远发展做以下几方面思考：

这次危机对公司的基本面、对用户需求产生了什么影响；

用户需求和行为模式变化的背后是否蕴藏着抢夺市场的机会，能够让企业转危为机；

如果无法在这次危机中抢夺市场，分析自己的产品和服务的商业模式能否跟上这种变化，适时抓住机会对现有商业模式进行范式升级。

其实，很多范式创新（Paradigm Innovation，即企业底层逻辑的创新）都源于一些微小变量。今天，变量来了，CEO能否抓住机会，将危机变成转机，这非常考验CEO解读外部信号的能力。

第三，检验和复盘组织能力。能不能抓住这次变化带来的机会，要看整个公司是否具备快速反应的组织能力。发生变化、窥见机遇的时候，不能只是CEO一个人提出创新点，应该是公司很多核心高管都在提。如果公司的快速反应能力集中在CEO本人的话，那么这个力量是非常有限的。

面对这样一次危机，组织能力的释放程度跟长期的组织能力建设有关。好的公司，组织能力强，既有自上而下的推动能力，也有自下而上的反应能力。如果你是赋能型CEO，核心高管不因循守旧，具备主动意识，当公司遇到危机时，组织能力就能得到一次充分展现。

同时，CEO也要具备自我反省的意识，在每次内部讨论中都要思考怎么才能变得更好。也借这个机会好好观察核心高管，谁能在这次危机里更加积极主动应对，谁有更好的反应速度和能力，谁值得重点培养？

第四，社会贡献。危机之下，除了努力实现商业上的成功，也要积极地帮助社区、帮助社会，做一些力所能及的公益，这一方面是回馈社会，一方面也是建立公司品牌的机会。

对投资人来说，这次疫情危机是检验被投企业竞争能力的一次大考，也是进一步观察和寻找优秀企业家的一次大考。对CEO和第一决策者来说，这是对全方位重大能力的一次考验。

数字化能力可以让公司的决策更明智

我认为，大到社会运转，小到公司决策，其实都可以用系统论的观点来看待。因此我希望从系统化的角度看待数字化。

一个人的决策过程可以分为六步，依次为：看到、看全、看清楚、输出、能执行、能反馈，这是一个系统化的过程。在数字化没有普及的时代，所有这些环节都要靠人的眼睛和感知去实现。

当社会经济活动变得越来越复杂，必然会带来专业化分工，一个复杂的事情需要很多人协同解决，这个过程中会造成大量的信息不对称和不完美，有时就容易出现一些“非常差”的判断和决策。

中国经济发展走到今天这一步，从原来单纯做消费者行为分析和信息传递的数字化，到现在转移到产业互联网。今天，数字化的紧迫感和巨大需求具有必然的现实意义，加上云计算的普及，部署数字化基础设施的成本和门槛进一步降低了。

拥有数字化能力的公司，借助大数据，就能帮助决策人看得更全面、更清楚，从而让公司内部的决策更加明智。

如果失败了，该如何应对？

即使没有疫情发生，每年10万多家创业公司，真正能够拿到风险投资、A轮的可能也就是几千家，再拿到B轮、C轮，甚至成功上市的更是凤毛麟角。这就跟自然界的生态一样，只要有人成功，就代表着大量的企业会失败，关键在于你怎么看待“失败”：

第一，一时的成败不代表永久的成败。企业家和创业者得有这个自信，要对自己有信念，即使今天我的公司关门了，但不代表我个人就没有机会了。

第二，要把失败的真正原因分析出来。每个人的成功其实都是多个因素共振的结果，比如商业上巨大的趋势性机会、资本的热度、个人领导力的释放等，好几个因素结合起来，才能够实现成功。失败也是如此，你要分析失败背后的原因是什么，如果是对趋势的判断发生了偏差，就应该勇敢地停下来换方向，不要主观地认为人定胜天，那不是明智的做法。

对于我们看好的创业者，哪怕他失败了，我们也会连投三次。这背后的原因是什么？我们解读一个人的创业失败，看的不是“失败”本身，而是看他有没有个人成长的加速度？我们认为，个人成长的加速度才能够定义一个人的成功。而这个加速度最快的时候不是在他成功的时候，不是他的高光时刻，而是在他最失败的时候。每个人成功背后的能力都是由他所经历的失败塑造和定义的。所以，我们会跟那些失败的创业者一起解读，他为什么会失败，他在这个失败中领悟了什么，有什么收获，以及下一步要干什么。对于投资人来讲，每次危机都是观测创业者能力和质量的窗口机会。

如果要给面临失败的创业者提一些建议，我觉得主要是以下两点：

首先，你要对这个事业极度自信，不要让失败定义了你，好好复盘一下，这次失败的经验能否成为你个人成长的加速度。

其次，在这个过程中跟股东、员工做好沟通，怎么负责任地关闭公司，是最考验创业者人品和素质的。

现在已经复工，我建议创业者马上去做两件事：

第一，做好资金的安排，尽快接触投资人，让融资进入正常轨道，因为好多公司的融资节奏都受到了影响，从投资人的角度来说，也很希望跟创业者们做进一步的接触。

第二，做公司内外的盘点，盘点市场，盘点内部人才。这次危机，对CEO来说可能是盘点人才的好机会。今天最重要的事情，不是惋惜生意损失了多少，而是确保公司内部优秀的人才没有失去，员工的士气没有低落，消费者对你的信心没有丢失。

编辑 | 雷娜