著名分析师:340亿收购Red Hat 这是IBM复兴转折点？

　　著名分析师：340 亿收购 Red Hat，这会是 IBM 复兴的转折点吗？

　　想要理解Red Hat如何利用开源软件建立了一个数十亿美元的业务，最好从IBM开始。2014年，其创始人鲍勃·杨（Bob Young）在公司的All Things Open大会上解释道：

没有什么神奇的子弹。当你与客户保持联系，理解和思考机会在哪里时，是一项非常艰巨的工作。市场上其他供应商没有做什么，而这些东西能够更好地为你的客户服务吗？

有一个很好的例子可以让你知道是什么激励了我们。很早以前，虽然我们一直在谈论马克·尤因（Mark Ewing）和我没有足够的收入来支付我们公寓的租金，但是我们也在密切关注[路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）和]IBM……

郭士纳加入IBM后，在三年内扭转了局面。这是一个奇迹……郭士纳的洞察力是，他四处走动，与大量的IBM客户交谈，他发现客户实际上不喜欢他们公司的任何产品，虽然这些产品还可以。

但每当他和客户坐下来交流的时候，总会发现有公司比IBM做得更好……他问那些客户，“你为什么还要从IBM购买产品呢？”客户们说“IBM是唯一一家在我们业务所在的任何地方都有办公室的科技公司。”

 

从这些交流中，郭士纳明白了他不是在销售产品，而是在销售服务。

 

他也在公开场合谈论到了这一点。所以，在Red Hat，我们说，“好吧，我们没有产品可以出售，因为我们的产品是开源的，每个人都可以尽可能方便地使用我们的创新产品，所以我们并没有真正销售产品。但是IBM的郭士纳告诉我们，客户不购买产品，他们购买的是服务，这些东西让他们自己更成功。“

这就是早期，我们正在做的事情的洞察之一，我们实际上是处于服务行业，甚至早在我们销售压缩版的Linux的时候，我们就认为这是能让我们变得足够大的一个过渡步骤，因为我们可以与真正的客户签订服务合同。

　　当IBM以340亿美元（比Red Hat上周五收盘价高出60 %）买下Red Hat时，杨的故事变得更加完整了。IBM希望，这能构造一个完整的循环：重获郭士纳的魔力，这不仅取决于他对服务的洞察力，也取决于企业计算的长期转变趋势。

　　郭士纳如何改变IBM

　　之前，我曾在萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）试图在微软做同样的事情的背景下，写过郭士纳推动下的IBM转型，以及郭士纳的观点：尽管文化很难改变，但改变自然是不可能的。下面这段摘录来自于《微软垄断后遗症》一文：

垄断的最大好处是，公司可以在没有竞争的情况下做任何事情；糟糕的是，当垄断结束时，公司仍然只能够做平庸的事情，却做不出什么好的事情，因为它变得肥胖和懒惰。

换句话说，对于之前的垄断者来说，“大”是唯一真正有区别的资产。这是郭士纳在规划IBM未来时的关键见解……在郭士纳看来，IBM有能力提供的是更广泛的解决方案，而不是产品。

　　然而，基于提供解决方案的战略需要解决一个问题。所以，另一件让郭士纳能够扭转局面的事情是互联网。到20世纪90年代中期，企业面临着一套全新的技术基础，这些技术表面上与过去15年的IT项目相似，但实际上完全不同。郭士纳在《谁说大象不会跳舞》一书中描述了这个问题/机会：

如果战略家是对的，云确实成为了所有这些互动的中心，将会引发两次革命：一次是在计算领域，一次是在商业领域。它将改变计算技术，因为它将把工作负载从个人电脑和其他所谓的客户端设备转移到公司内部更大的企业系统和云以及网络本身上。这将扭转使个人电脑成为创新和投资中心的趋势，这将会对那些靠个人电脑技术发家致富的 IT 公司产生明显的影响。

更重要的是，云描绘的巨大的全球连通性将会在数百万企业、学校、政府和消费者之间的互动中引发一场革命。它将改变商业、教育、医疗保健、政府服务等等。这将引发自20世纪60年代引入数字数据处理以来最大的商业变革浪潮……像“信息高速公路”和“电子贸易”（e-commerce）这样的术语已经不足以描述我们正在谈论的内容。我们需要一个词汇来帮助整个行业、我们的客户，甚至IBM员工理解我们所看到的超越了对数字信息和在线商务的访问。它将重塑企业与人之间的各种重要关系和互动。最终，我们的营销和互联网团队提出了“电子商务”（e-business）这个术语。

　　那个时代的人应该都会记得IBM这个无处不在的“e”：

　　IBM 接着花费了50亿美元对“电子商务”的概念进行营销。它之所以有效，是因为它是真实发生的：大型企业，大多数只是通过一长串批发商、分销商和零售商间接与客户互动，突然拥有了直接与终端用户互动的能力，更不用说实时利用价值链其他部分的能力。 但同时，它们面临的技术挑战和商业可能性等各种问题都是巨大的，郭士纳将 IBM 定位为可以解决这些新问题的公司。

　　对几乎所有非科技公司来说，这是一个有吸引力的提议：上世纪90年代互联网面临的挑战是底层技术的多样化和不成熟；不同的问题领域有不同的公司兜售产品，其中许多创业公司都没有与大型企业合作的经验，即使他们有更好的产品，企业的IT部门也不想管理和整合众多供应商。另一方面，IBM承诺解决与这种新型互联网产品相关的所有问题，同时，企业的IT部门对IBM也很熟悉和满意。

　　这是一种有意义的战略，它有可能从价值链中榨取利润：

　　互联网背后的技术实际上是开放和商品化的，这意味着IBM可以进行整合，并从中获取利润，这正是实际发生的事情：IBM的收入和增长稳步上升。在接下来的十年里，IBM一直管理着从数据中心、内部网络到外部网站，再到电子商务运营，以及所有将它联系在一起的中间部分（当然是由IBM制造的，这是它利润的大部分来源）。IBM承包一切，慢慢地把客户锁在里面，然后又一次变得又胖又懒。

　　当 IBM 失去云计算时

　　在《谁说大象不会跳舞》一书的最后一部分，郭士纳提到了他的继任者萨姆·帕米萨（Sam Palmisano）：

我一直是局外人。但那是我的工作。我知道萨姆·帕米萨有机会与过去建立联系，这是我永远无法做到的。他面临的挑战将是如何在不倒退的情况下实现这些目标；要知道，推动IBM向内发展和自我吸收的离心力仍然在公司中占据重要地位。

　　帕米萨最后惨败，最能证明这一切的例子，是他在2010年发布的IBM到2015年的规划，这个规划的核心是承诺到2015年，实现每股20美元的利润。帕米萨诺当时说道：

大家的共识是产品周期将推动行业增长。这个行业正在不断整合，最终消费者技术将会在过去20年中抹去所有的计算机科学。

但我是东海岸的人。我们将会有一个稍微不同的观点。产品周期不会推动可持续增长。未来的客户将要求他们的投资获得可量化的回报。他们不会为时尚和潮流付款。企业将有自己独特的模式。你不可能在云端做我们正在做的事情。

　　与此同时，亚马逊网络服务（AWS）在帕米萨发表声明前，就已经推出整整四年零两个月了；帕米萨不仅仅嘲笑了云的概念，还在面临生存威胁的情况下对利润数字进行了承诺，这是非常愚蠢的。云带来的威胁，需要IBM在基础设施上花费大量的资金进行应对。

　　郭士纳明确地指出了帕米萨出错的原因：他“内向且专注”，因此他无法想象一个企业解决方案会比IBM定制的解决方案更好。尽管如此，这还是没有抓住重点。在2014年，IBM正式放弃对2015年利润的承诺时，我写道：

事实是，IBM服务的企业并没有购买定制的技术解决方案来让自己感觉良好；它们之所以购买解决方案，是因为解决方案帮助它们实现了商业目标。

郭士纳的主要见解是，许多企业都有一个只有IBM才能解决的问题，而定制的解决方案并不是最终的解决方案。因此，随着云服务变得越来越好，IBM不再占据垄断地位。

　　自那以后的几年里，IBM一直声称致力于在公共云领域迎头赶上，但事实是，帕米萨在十年前未能进行投资，从而决定了公司在这个领域的命运；从收购Red Hat这一动作中就可以看出，IBM在公共云方面的努力实际上已经失败了。

　　IBM的挣扎

　　那么，IBM收购Red Hat到底有何意义？这与郭士纳有何关系？

　　首先，IBM已经在很长的一段时间内萎靡不振了：去年的收入是1997年以来最低的；而且，正如ZDNet的一篇中文章所指出的，1997年的790亿美元是现在的1200亿美元。

　　在经历了连续22个季度的下滑之后，IBM终于在今年早些时候恢复了增长，但在上个季度再次下滑：IBM 的传统的大型主机业务增长了2% ，传统服务业务增长了3% ，科技服务和云计算平台业务持平，但认知解决方案（Watson）业务方面下降了5% 。

　　与此同时，上述对云计算的承诺，大部分都是源于对现有业务的重新分类；更值得关注的数字是公司的资本支出，2017年为32亿美元，低于2016年的36亿美元。查尔斯·菲茨杰拉德（Charles Fitzgerald）在平台经济学一文中写道：

 

 

我们看到IBM的资本支出慢慢减少，就像这家公司本身一样。

早在云计算时代之前，IBM就已经在资本支出上投入了大量资金（每年高达70亿美元），所以我们不能假设投资的绝对规模会流向云计算。

相对来说，云计算领域的三大巨头在2012-2013年度的投资都超过了IBM的资本支出，从这个方面可以看出，IBM根本没有在玩超大规模的云“游戏”。

　　收购Red Hat

　　这就是收购Red Hat的原因所在：虽然IBM肯定会很高兴拥有Red Hat创收的RHEL订阅业务，但真正有价值的是Openshift，这是一个用于构建和管理Kubernetes容器的软件套件。

　　2016年，我在《 Google 如何挑战 AWS 》一文中提到过 Kubernetes：

2014年，谷歌宣布了Kubernetes，这是一家基于谷歌内部Borg服务的开源容器集群管理工具，能将谷歌庞大的基础设施抽象化，这样任何孤噩服务都可以立即获得它们需要的所有计算能力，而无需担心细节。

核心概念是容器，我在2014年写道：工程师们建立在一个标准界面上，保持（几乎）完全的灵活性，而不需要了解底层硬件或操作系统是什么（在这方面，这是一个超越虚拟机的进化步骤）。

Kubernetes 与 Borg 的区别在于它是完全可移植的：它可以运行在 AWS 上，也可以在 Azure 上运行，也可以运行在谷歌云平台上，也可以运行在基础设施上，你甚至可以在你家里运行它。

更加重要的是，它是破解 AWS 在基础设施服务领域占据领先优势的完美解药：尽管谷歌在基础设施建设方面取得了长足进步，但 Kubernetes 特别是容器的开发潜在影响，大体上让你所使用的基础设施提供商变得无关紧要。 难怪这是有史以来增长最快的开源项目之一：因为它没有锁定。

　　这正是IBM所指望的；IBM在宣布这笔交易的新闻稿中写道：

此次收购汇集了一流的混合云提供商，将使公司能够安全地将所有业务应用程序迁移到云。今天的公司已经在使用多重云。然而，研究表明，80%的业务工作负载还没有转移到云，这是由于当今云市场的专有性质所限制的。这将防止数据和应用程序跨多个云的可移植性、多云环境中的数据安全性和一致的云管理。

IBM和Red Hat将强势定位于解决这个问题，并加速混合多云技术的采用。总之，它们将帮助客户更快地创建云本地业务应用程序，推动跨多个公共和私有云的数据和应用程序的更大的可移植性和安全性，所有这些都与一致的云管理有关。在此过程中，他们将利用他们在关键技术上的共同领导地位，如Linux、容器、Kubernetes、多云管理以及云管理和自动化。

　　这是一个赌注：虽然在20世纪90年代互联网的复杂性使得企业很难上网，为IBM销售解决方案提供了一个机会，但是今天IBM认为，云计算减少到了三个集中提供商，使得企业不愿意对其中的任何一个做出承诺。IBM确信它能够再次提供解决方案，并与Red Hat一起，开发出无缝连接私有数据中心和所有公共云的产品。

　　毫无准备的IBM

　　这一战略的最佳选择是实用主义： 10年前，IBM放弃了在公共云领域的竞争潜力，在过去5年一直在伪装，现在终于承认它的最佳选择是在其他企业的云之上构建产品。

　　然而，这正是这项战略的弱点所在：与潜在客户相比，这更像是一个IBM本身的需求。毕竟，如果企业关心技术锁定，IBM真的是更好的选择吗？如果答案是“Red Hat是开放的”，那么越来越复杂的企业会在什么时候自己建造它呢？

　　IBM面临的问题是，他们并不是在为一系列令人眼花缭乱的开放技术困惑的 IT 部门构建解决方案：相反，他们是在三家云提供商之上构建产品，但其中一家（微软）正专注于IBM瞄准的混合解决方案。

　　不同的是，因为微软实际上已经在基础设施上投入了大量资金，他们从价值链中提取资金的能力也相应提高了；IBM必须要进行大量的投入：

　　然而，更大的问题可能要追溯到郭士纳时代：在IBM能够利用互联网之前，该公司需要对其文化进行一次彻底的改革；IBM能够在多大程度上利用收购Red Hat的杠杆效应将取决于类似的转变。

　　不幸的是，这似乎不太可能；2012年初接管公司的现任CEO罗睿兰（Ginni Rometty）不仅支持帕米萨2015年灾难性的规划，她实际上还承担了实现这一目标所需的大部分削减和金融工程，最终在2014年放弃了。

　　与此同时，这家公司最突出的营销活动是围绕Watson展开的，它的能力已经被显著地夸大了；产品令人失望，销售额正在缩水，一点都不奇怪。

　　郭士纳知道扭转局面很困难：就他在IBM的任期而言，他称互联网的到来是“幸运的”。但是，正如路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）的名言所说的那样，“财富偏爱有准备的人。”郭士纳当时已经确定了一项战略，并开始改变IBM的文化，因此当问题出现时，公司已经做好了准备。

　　今天，IBM声称它发现了一个问题；这个问题是否真的存在，反而成了一个公开的问题。最不幸的是，还没有更多的证据能够表明，IBM真的准备好利用它了。（文章转自36氪）

责任编辑：孟行