魏建军的三十功名尘与土

原标题：魏建军的三十功名尘与土 来源：雪球综合

一部微电影《长城汽车挺得过明年吗？》引爆网络，长城汽车掌门人魏建军的一段话振聋发聩：“造车三十年，有人说，是时候回头看看了。我说，不。更应该往前看。过去的三十年已经摆在那了。走过不少弯路，也犯过不少错误，但是，找到的方法终究比困难更多。未来会怎样？依我看，命悬一线。如果，我们认为自己成功了。每一个成功的过去，都可能把未来绊住。如果我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的，一定是我们。如果，我们不敢冲破规则。那么规则很快就变成创造的牢笼。过分依赖于前三十年。长城汽车挺得过明年吗？”如果连魏建军都在思考能否挺过明年，全行业应该思考些什么呢？

连续4年销量超过百万之后的今天，长城汽车迎来了30周年庆典，更确切地说，是魏建军执掌长城汽车帅印30周年的纪念日。耗费30年的人生，魏先生书写出一家民营汽车公司在中国成长的历程，其背后的逻辑值得深思。

1990年，中国汽车的总销量仅仅50万辆，不足今天长城汽车半年的销量。那时的长城应该说是一家改装厂，通过购买通用底盘，根据市场的需求改装出不同款式的皮卡、客货两用车，当年的长城的汽车才真叫手工打造。在产业政策层面，当年长城汽车的市场地位叫做“拾遗补缺”，即生产国民经济计划内企业所不生产、市场又有需求的产品，企业小到在整个行业中完全可以忽略不计。魏建军的主要任务也就是如何让厂子活下去，让工人有饭吃，以后才是如何能够多挣点钱。

当时，中国汽车产业对外开放似乎跟长城汽车无关，对外合资的第一排序是“三大三小”（“三大”指一汽、东风、上汽三大轿车基地；“三小”指北京吉普、 天津夏利、广州标致三个小型轿车基地），此后才是计划外的地方国企能不能合资的问题。那时合资的目的是引进国外先进的造车技术，用国产车替代进口车，为国家节省外汇。在一波又一波的对外合资浪潮中，企业性质被盖着“集体”字样印章的长城汽车，是绝不可能靠上合资边的。1983年，中国第一家中外合资企业——北京吉普汽车有限公司成立；1985年上汽大众、广州标致先后成立；1986年天汽和大发合资，生产夏利轿车；国家计委按照排量大小分配合资资源，以避免企业间的竞争，合资汽车风靡大江南北。即便是合资轿车满街跑了，长城汽车也只能生产乘用车，而无法获得生产最赚钱、市场最大的轿车的资质，且被划入应该被治理的“小散乱”行列。对外开放给长城汽车带来的最大好处，是让魏建军能够看到更多新鲜的车型，能够有更多仿照的产品，例如北京的切诺基。

与国企不同的是，魏建军一直在暗自向合资企业学习，吸引合资企业的人才，借鉴他们的零部件技术、工艺技术、管理技术，不断提升长城汽车的竞争力。1999年年产突破万辆，2000年成立自己的发动机制造公司，2010年长城汽车当年累计实现销售39.73万辆，同比增长77%。这10年间的两大事件让长城一骑绝尘，迅速崛起，优势持续至今日。第一件事，也是最重要的变化发生在2003年12月12日，这天长城汽车在香港成功上市，成为中国汽车走入国际资本市场的第一股。

从此，长城汽车不再是集体所有制企业，变身为民营股份制上市公司，标志着长城汽车从体制上发生了根本的改变，体制的变化为魏建军提供了更广阔的发展平台。从此，魏建军为长城装上了资本和实体两个驱动轮，利润既能来自实体销售利润，也能来自于资本市场，良好的现金流让长城汽车在发展的高速路上疾驰。第二件事发生于2008年，魏建军接受了里斯中国咨询公司的建议，聚焦SUV，在细分市场形成绝对优势。由于聚焦，让长城可以用有限的资金在研发上获得最大的收益，并形成对其他企业的竞争优势，进而在市场上所向披靡，迅速成为中国SUV第一品牌。而此间，国有企业大都处于扩张型发展的态势，魏建军的聚焦战略甚至被一些人嘲笑和质疑，就凭SUV一条腿能走多远？

2019年1月13日，在哈弗全球500万盛典暨全球战略发布会上，长城汽车董事长魏建军发布了“5-2-1”全球化战略，即：让哈弗在5年内实现年销量200万辆，成为全球SUV第一品牌；哈弗将大步“走出去”，到全球车市、甚至到汽车传统强国的家门口去竞争。同时，长城汽车董事长魏建军对哈弗未来的技术研发、智能网联、新能源发展规划出宏伟蓝图，投资300亿元，专门用于技术研发。此时回头再看当初风光一时的合资企业，尤其是二三四线国际品牌，有的合资公司已经倒闭，有的品牌直接退出中国市场，而长城却不断在海外投资建厂，甚至开始布局德国市场。正应了魏建军的一段话：“我们基本目标一定是打赢中国、走向海外，不是盲目的走向海外，是在打赢中国市场的基础上向海外拓展。‘打赢中国’是基础，中国这么大的市场都打不赢，怎么去海外？”

“三十年过去弹指一挥间”，为什么一家没有任何背景的民营企业能够发展这么好，而一些有资源、有背景的国企反而不行？首先是政策的改变，即国家对汽车企业的政策越来越宽松，甚至是鼓励。其背后的逻辑是，对汽车厂的要求从当初以“抵制进口”为目的，后逐步转变为现在更重视对经济、对制造业、对消费、对就业拉动的贡献度，更注重用市场之手来调整企业间的竞争关系和资源配置。政策目的性的转变，给了长城良好的战略发展机遇。其次，清晰的产权关系让长城汽车比国企走得更好、更稳健。魏建军作为董事长，其背后是有股份支撑的，公司的收益与其个人是息息相关的。而国企的董事长是委派的，背后支撑的股份与其本人无关，其职位或升或迁就是“一张纸一行字”的事。因此，在对企业的责任心问题上、在企业的发展战略的取向问题上，双方都有着完全不同的视角。第三，战略方向的稳定上，长城更持续、稳健。国企因为一把手的不稳定，从而表现出企业战略更容易变动。很难想象，一家企业没有持续的、稳健的发展战略将会怎样。任何产品路线、技术路线、管理思想都是发展战略的支撑，相比之下，国企更容易关注眼前利益。第四是危机意识不同，合资公司之所以能够成立，首先是有比长城强很多的政策资源和更强的资本背景；其次合资的外方是以赚钱为目的的，中方是以“保值增值”为目的的；而魏建军没有官方背景，每一分钱都得从市场上挣来，因此是以命相搏，每天都用生死问题告诫自己、鞭策员工。相比合资公司，每每遇到“狭路相逢”的对决，魏建军总是没有退路的一方，在一次次的破釜沉舟中，长城不断长大。在冲入豪华SUV市场时，魏建军甚至以自己的姓氏作为品牌，可见其完全不给自己留退路的决绝心态。

很多人在赞颂魏建军的成功，而在魏建军的办公大楼前却矗立着两块碣石，上面刻的不是长城的丰功伟绩，而是自己所犯过的错误。今天，他看到的不仅有远方，更有四伏的危机：“我看到，未来的理念在变，从关心造好车到更关注人，和关注用户的出行体验。我看到，未来的格局，也在变。走向全球的，将不仅是产品，不仅是价值，更是新的价值观！”

三十年过去，魏建军领导的长城汽车已经发展成今天的跨国公司。而有的合资企业的中方还没学会造车，是智力有缺陷吗？不是，是体制、机制问题使然。再看今天的政策取向，混改已经成为必然，魏建军今天拥有的体制优势还会持久吗？以数字化为特征的工业革命正席卷制造业，长城汽车的暂时领先还能持久吗？新冠疫情已经彻底改变了国际经济格局，魏建军的国际化之路将如何调整方向？这对魏建军的确是一系列全新的拷问。站在今天这个坐标原点上，回望30年，我们对魏建军的成功赞赏有加；展望未来30年，魏建军面临的不仅仅是如何保持领先的问题，还有当下的存亡问题，还有如何交班的问题……

在全球汽车行业格局正在发生巨变之际，魏建军发出了中国汽车之问——“长城汽车挺得过明年吗”？在庆贺长城汽车30周年之际，我们选择魏建军选为本期一周新闻人物，期待着魏建军给出靓丽答卷。

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