转型催生新动能：上海医药执行董事兼总裁左敏访谈录

原标题：转型催生新动能：上海医药执行董事兼总裁左敏访谈录 来源：麦肯锡咨询公司

左敏

上海医药 集团股份有限公司执行董事兼总裁。曾任华润医药集团副总裁、三九企业集团副总经理、三九德国公司总经理、深圳南方制药厂销售部长和副厂长。

无论从哪个维度来看，上海医药集团股份有限公司(以下简称“上海医药”)都称得上是中国的产业航母;主营业务覆盖医药工业、分销与零售全产业链，2018年总营收1 591 亿元人民币，而全国190 家医药上市企业中只有三家跻身营收千亿俱乐部;2018 年工业板块实现30%的高速增长，常年生产近700 个药品品种;商业板块收入规模全国第二;员工近4.8 万名。

然而，罗马不是一天建成的。由于历史原因，上海医药子公司经营曾长期处于“小散弱”、各自为政的局面，发展速度落后于大势。“让企业实现突破的是这几年的转型化发展，上海医药逐步建成具有先进管理模式的产业集团。”上海医药执行董事兼总裁左敏说。这句话在他接受麦肯锡全球董事合伙人周高波的访谈过程中屡被提及。他在1985 年来到改革开放最前沿的深圳创业，在后续的三十多年里，成为 中国医药 产业发展和市场竞争的实践者。“我们的战略目标是务实的，即确保在国内医药行业领先，全力打造具有国际竞争力的中国医药产业集团。”这亦是中国药企对标和追赶全球先进同业的奋斗历程。“中国医药市场规模居全球第二，但只大不强。我认为强有两个标志：一是 老百姓 吃得到质量好的中国企业生产的药;二是在全球制药前20 强里，有几家中国医药企业。”左敏说道。

当下，中国医药产业进入大洗牌的变革时代，仿制药的控费降价和创新药的研发是未来较长时间的政策主基调，国内4 000 多家药企都将面临生死大考。在市场格局重构、游戏规则重写的浪潮中，企业转型升级迫在眉睫。在一个小时的访谈中，左敏谈到了上海医药如何探索市场化改革，在研发上如何探索差异化创新，在生产运营上如何向智能制造和精益管理发力，以及在国际化发展上如何布局等重要问题。

当下，中国医药产业进入大洗牌的变革时代，仿制药的控费降价和创新药的研发是未来较长时间的政策主基调，国内4 000 多家药企都将面临生死大考。在市场格局重构、游戏规则重写的浪潮中，企业转型升级迫在眉睫。在一个小时的访谈中，左敏谈到了上海医药如何探索市场化改革，在研发上如何探索差异化创新，在生产运营上如何向智能制造和精益管理发力，以及在国际化发展上如何布局等重要问题。

谈市场化转型

麦肯锡：上海医药与大家印象中的传统国企不大一样。

左敏：上海医药是一家上市公司，国有资本只占约三分之一，国有控股比例并不是很高。在充分竞争的行业，国企的优势往往不那么显着，根本原因是机制和企业文化没有合理适配。上海医药这两年，致力于持续践行“创新、诚信、合作、包容、责任”的核心价值观，不断营造充满正能量、积极向上，充满人文关怀的企业文化和更加市场化的绩效机制。

我经常跟管理层说，如果你决定自己去创业，我不拦你。但如果要做职业经理人，为什么不选上海医药呢?我属于最早投身改革开放第一线的那批人，1982 年大学毕业被分配到广东，1985 年到深圳跟赵新先创业，参与创办深圳南方制药厂，推广“三九胃泰”。30 多年我一直身处中国医药产业，对国企的变迁、民企的发展，及其各自的优缺点都很有体会和发言权。我觉得做职业经理人首先心态应积极向上，尤其是核心干部，既是职业经理人，又要有主人翁的意识。我自己这么多年下来，一直抱着这个态度。做好一份事业不外乎考虑四个因素，公司能不能提供好的发展前景，好的事业发展平台，好的学习机会，以及还不错的薪酬福利待遇。

麦肯锡：这几年上海医药增长非常快，特别是医药工业连续多个季度增长超过20%，最核心的成功因素有哪些?

左敏：我认为这几年的快速成长跟我们持续引入市场化机制，不断完善企业文化和价值观是分不开的。第一项是改革激励机制，按市场竞争规律建立高绩效文化。每个管理骨干都有清晰的经营考核目标和相应的激励机制，在收入和人才发展方面差异化对待。市场化的激励机制，能有效调动员工尤其是管理层的积极性、主动性和创造性，这里面蕴藏着非常朴素的企业经营原则。

第二项是改革管理模式。以往上海医药旗下的工业都是独立经营的单体，并没有形成集团化的合力。几年前，即便政策环境大好，工业销售增速每年不过百分之五、六。从2013 年起上海医药探索集约化发展，首先从营销开始，成立集团直接管的营销中心，下属核心子公司只负责生产。这事阻力很大，但我们基本做成了，并相继成立了研发、制造和投资管理中心，按工业“销产研投”四个条线形成了四个中心的管理模式。慢慢把各个板块集中起来统一管理，真正形成一个产业集团。

谈创新研发

麦肯锡：医药创新迎来重大利好，中国药企都在积极探索创新，可以分享一下上海医药的做法吗?

左敏：创新是达到战略目标必须要走的路，是要长期坚持做的事，这一认识从战略高度上要很清晰。总的说来，中国的医药产业创新落后于先进国家。例如，美国药企每年上市的新药背后是百亿级美元的研发投入，这还不包括美国政府对基础研究长期大量的投入。我们2018年研发投入14亿元人民币，占工业销售收入的7%。全国规模以上的医药工业研发投入只占销售收入的2.5%，少数投入大的，能超过10%。我在上海医药做了六年，但六年对于药物研发的时间周期来说还是太短。高管轮换制产生的短期业绩心态是创新的一个劣势，研发费用上去了，利润就减少了，所以我要求的目标是研发费用加销售利润大于20%，上海医药现在大概是13%。

这两年，我们依托国内国际两个市场、两种资源，建开放式研发平台，实现转型升级。我们已经在境外搭建了多个研发创新支撑平台，如在中国香港、美国费城和圣地亚哥建立了研发平台。与此同时，上海医药还与全球知名药企建立联系，以合资、合作或者技术转让的方式，加快嵌入全球创新链、价值链的步伐。

在“撒网”全球的同时，上海医药研发体系的另一重要端口——与国内高校、科研院所、医院等共建的开放式研发平台也开始“播种”：2018 年4 月，我们与同济大学附属第十人民医院签订协议，双方将在癌症治疗领域尤其是同济大学癌症中心建设、细胞治疗方面开展深入合作;同月，与四川大学华西药学院签署战略合作协议，双方将在共建四川省小分子药物精准化工程技术研究中心、开放式合作基地建设和人才培养等方面展开合作。创新变革需要众多创新资源的支持，全球布局创新是为更多的业务转型蓄力，这些布局都是为了明天的收获，我们定下了上海医药工业要用3~5 年的时间，跻身全球制药40 强，用10~15 年，跻身全球制药20 强的战略目标，而在医药流通领域，上海医药要转型成为服务驱动和科技驱动的中国领先的现代健康服务商。

麦肯锡：您认为中国医药产业的创新，应该怎样去探索?

左敏：到目前为止，中国在青蒿素以外的基于新靶点或者技术平台的突破性创新较少。所以我们必须在务实的基础上，探索差异化的创新。什么是创新?我觉得只要我们研发的产品能满足新的临床需求，就是创新。所以我们把目标聚焦在具有临床价值和技术特色的渐进性创新上。

现阶段上海医药的定位是，逐步转型为聚焦主要治疗领域下的高端仿制药及创新药的品牌药企，也就是坚持仿制药升级和创新药发展同步推进。从仿制药来讲，游戏规则已经变成了建立在技术基础之上的速度和成本的比拼，而创新药由中国新变为全球新，投入更大，风险更高。

谈先进制造

麦肯锡：医药企业如何将生产运营转变为竞争优势?上海医药的发展重点是什么?

左敏：降本一靠技术进步，二靠管理提升。这两件事体现在生产系统上，就是卓越制造和精益管理并举，所有工作都要围绕创造价值和增加效益进行，即通过先进技术和全面精益管理实现增效。

我们发展的重点第一是全面精益管理。近几年精益管理由点及面到系统取得了很大成效，对工业毛利的提升贡献相当大，2018 年一个项目通过精益化管理取得的财务收益将近4 000 万元人民币。第二是逐步由自动化到智能化，包括生产线和智能工厂的改造，并与生产精益管理相配套。我们有个产品在工艺改进之后成本有望降低一半，成为出口的重磅产品。

麦肯锡：实现卓越制造和精益管理的关键是什么?

左敏：任何卓越制造和精益管理都要创造价值，要有清晰的指标作为指引。找到合适的指标常常是比较困难的，因为我们往往是自己和自己比，而真正的对标应该是和国内外行业的优秀企业去比，找差距找原因。

谈全球布局

麦肯锡：中国医药企业追求业务突破，光靠国内市场的成功是不够的。

左敏：国际化发展是我们的一个重点。除了内部研发，也通过海内外收购来寻求市场和技术。从布局来讲，我们在美国、中国香港建研发中心，做新药研发的项目合作和转化;此外，我们在上海医药苏丹工厂的基础上，积极拓展非洲和中亚地区的新市场。

基于现在中国的医药产业发展形势，国际化对于任何一家中国药企都不是锦上添花的事，而是必经的一条发展道路。第一是市场使然。医药市场本身并不大，比起房地产、汽车工业的量级小多了。全球50 强的药企，市场基本都是国际化的，即便是美国那么大的市场，大型药企也需要背靠全球市场。所以药企欲求发展，必须做国际化的市场开拓。第二是研发所需。新药审批改革后，与国际标准逐渐接轨，不管是做渐进性创新，还是突破性创新，都必须是全球新，而不是中国新。第三是竞争要求。中国医药产业已经深深融入全球体系，国际巨头甚至把新药首发都放在中国，我们面临的竞争环境是全球性的。

麦肯锡：您认为中国药企国际化的难点是什么?

左敏：首先是整体实力悬殊。上海医药2018 年制药业务收入30 多亿美元，刚刚靠近全球50 强。这个实力对发展国际化是很大的考验。其次是国际化经验不足。不论是建构熟悉国际市场的团队，还是在熟悉当地情况和文化方面，都远远不够。这些都使得中国药企的国际化遭遇很多困难。