汪林朋：做企业的本质是什么？_新浪财经

　　来源亚布力企业家论坛CEF

汪林朋居然之家董事长

　　2月21-23日，以“构建新发展格局，推进高质量发展”为主题的2024亚布力中国企业家论坛年会在黑龙江亚布力召开。居然之家董事长汪林朋受邀参加【商学课堂】论坛，分享了他对中国实体业品牌发展的思考。

　　以下为演讲全文：

　　大家可能听说过一句广告词：装房子、买家具，我只来居然之家。居然之家是由我1999年接手的小型建材市场逐步发展演变而来的，如今已成为一个知名品牌，我们整整走过了25个年头。那么，居然之家目前的发展状况如何呢？

　　近年来，在宏观经济下行的背景下，加上电商的崛起，中国几乎所有的实体商业都遭受了巨大的冲击。原来中国许多有名的实体商业品牌，如国美、苏宁、大润发等，现在几乎都鲜有声音，但是居然之家却仍然保持着健康的发展。

　　在家居行业里，我们的店铺已经遍布全国三分之二以上的地级城市，经营状况良好，或许是得益于历史的机遇，正因为我们的竞争对手逐渐衰退，我们才有机会崭露头角。

　　居然之家除了在家居板块成为行业的领军者外，我们在实体购物中心领域也展现出了强势的崛起态势。在2019年疫情暴发之前，我们成功收购了武汉的中商集团，这是一家专注于购物中心和超市业态的企业，尽管在过去的三年疫情期间面临重重挑战，但我们依然坚持扩展，新开了4家购物中心。

　　值得一提的是，在中国传统的购物中心和超市板块中，以我所了解的范围内，特别是在武汉地区，武汉中商成为了少数保持盈利的企业之一。去年，我们的武汉中商还实现了2000多万元的盈利，而其他购物中心如武商超市、量贩店以及中百等竞争对手则普遍亏损。

　　我们的四家新购物中心，每家规模均达到约18万平米。我们并未选择将它们开设在中国经济最为发达的地区，而是选择在长春市、内蒙古自治区以及武汉市的武昌区和光谷区分别开设了购物中心。值得骄傲的是，即便在三年的疫情期间，我们的购物中心也取得了非常出色的业绩。

　　例如，今年年初我们在武汉新开的购物中心，自开业以来平均每天吸引8万人的客流量，已经成为武汉购物中心中的佼佼者，对于一个开业尚不足3个月的新购物中心而言，这无疑是一个非常了不起的成就。

　　除了实体商业取得的可观业绩外，我们在数字化转型方面也取得了显著成功。去年，我们的数字化平台收入已经接近实体收入的90%，总额接近千亿元。此外，我们还积极响应中国企业“走出去”的大趋势，拓展海外市场。目前，我们已经在柬埔寨、新加坡和澳门投资了三家实体店，春节期间，我亲自前往考察，发现这些地方的市场环境和发展潜力都非常好。

　　回顾居然之家25年的发展历程，从一个传统的小型建材市场起步，如今已经成为实体商业领域具有重要影响力的品牌，在实体商业向数字化转型的过程中，我们发挥了标杆作用，同时，在引领中国企业走向国际化的道路上，我们也充当了开路先锋的角色。

　　首先，做企业的第一要义是要为客户创造价值。作为零售商，我们的顾客是终端消费者，因此，能否给客户提供比竞争对手更优质的商品和服务是至关重要的，这是企业存在的第一个基础。

　　居然之家首创“先行赔付”这一理念。在90年代中国市场刚刚改革开放时，消费者在任何商场或超市购物，如果商品质量不合格或出现售后服务问题，很难找到责任人，因为当时的商业模式是供应商铺货，商品属于供应商而非商场，当消费者遇到退货问题时，可能会发现商户或品牌已经消失，而商场则以出租摊位为由推卸责任。为了改变这种状况，我在1999年接管居然之家后，率先提出了“先行赔付”的理念，并决定由居然之家首开先河，实行先行赔付给消费者，再向商户追偿的措施，尽管当时这个提议遭到了所有人的反对，但我坚信这是正确的做法。

　　2001年，北京市场上爆发了一起大规模的暖气片爆裂跑水事件，涉及的品牌叫福乐，共波及了1000多家用户。当时，北京有13家建材市场销售福乐暖气片，其中居然之家涉及的客户达到200多家。在工商局组织的会议上，其他12家市场都拒绝承担责任，只有居然之家决定承担赔付责任，尽管这一决定不被工商局和消费者权益保护处所理解，但我们还是坚持了下来。最终，我们赔付了近300万元，这在当时是一笔巨款，然而，这一赔付行为也为居然之家带来了巨大的广告效应和口碑提升，此后，我们的招商情况得到了极大的改善，租金也上涨了50%。更重要的是，这一事件促使我们进行了深入的改革，我们要求所有商户交纳保证金，并实行统一收银制度，这些举措不仅极大优化了我们的商业模式，而且为中国所有市场开创了先河。

　　居然之家的商业模式与淘宝非常相似，都是收取使用费并抽成流水，而统一收银制度为我们进行数字化转型提供了先天优势，因为只有了解顾客和销售的商品，才能实现真正的数字化转型。因此，我认为没有实施统一收银制度的购物中心进行数字化转型都是空谈，数字化转型不仅是场景的数字化，更重要的是客户和商品的数字化，而实行统一收银制度是实现这一目标的必要条件。

　　所以，我大胆预测，所有传统的以收租为主的商业模式在未来的数字化时代都将逐渐衰落，因为他们不清楚自己的顾客群体，也不了解自己的产品和服务，这种情况下，他们如何进行数字化转型呢？居然之家因为实行统一收银制度，奠定了我们在数字化转型方面的行业领先地位，现在很多卖场都来找我们合作，询问我们能否帮助他们实现统一收银，因为做不到这一点，其他都无从谈起。

　　“先行赔付”这一理念，是站在客户的角度，为他们负责、创造价值，这是居然之家从一个小的建材市场发展成为一个商业品牌的重要基础。此后，我们提出的许多服务理念，如无理由退换、绿色环保等，不仅在家具行业得到广泛认可，更成为商业实践的普遍规则。现在，无论是购物中心、商场还是家居卖场，如果不对自己的商品负责，那么它们将难以立足，这就是我们居然之家成为一个品牌所必须坚守的原则：为客户带来价值。

　　第二，为合作伙伴带来价值，提高供应链效率。在为消费者提供服务时，我们并非孤军奋战，特别是在家居行业这样涉及广泛供应链的产业中，从厂家生产到经销商，再到中间的物流服务商，各个环节都应该为彼此创造价值，如果无法实现这一点，那么彼此间的关系就会沦为博弈，形成“你多了我就少了”的局面，这样的品牌注定不会长久。因此，如果大家想要打造持久的品牌，就必须认真思考如何为合作伙伴创造价值。

　　居然之家始终注重与合作伙伴建立规范且简洁的合作方式，因此，我们的商业伙伴都愿意与我们缔结深厚的友谊，并在困难时互相支持。从理论上讲，这就是通过提升合作伙伴的效率来为他们创造价值，居然之家正沿着这条道路深入推进，我们不仅仅是一个简单的家居卖场，更拥有庞大的物流体系，我们的商业模式旨在让厂家能够专注于产品研发，而不必分心于送货、安装、仓储等琐事，经销商也同样如此，他们可以放心地将这些琐事交给我们处理。

　　到目前为止，我们尚未发现能够超越美军组织形式的商业模式，他们的组织架构和运作方式给我们提供了极具价值的商业案例参考。在前线作战的每一个美军士兵都装备精良，他们只需专心作战，而所有后勤保障工作都由国防部和其他战区负责，这使得美军成为一个具有高度战斗力的组织。居然之家也致力于为我们的合作伙伴创造这样的价值，我们和很多品牌合作多年，如顾家、芝华士等，他们都是伴随着居然之家的成长而发展起来的，我们一定会继续为我们的合作伙伴创造价值，这是居然之家能够持续发展的重要基石。

　　第三，给员工带来价值。如果我们仅仅停留在为客户提供价值和提高供应链效率这两个层面，我认为还远远不够。这些年，通过深入思考，我们意识到如果一个平台和品牌不能给员工带来价值，员工在这个平台上没有得到成长并实现他的人生梦想，那么我们的品牌也是无法持续的。

　　现在，大家都在谈论胖东来和华为这两个企业，它们可以说是在中国商业和科技创新方面的杰出典范。很多人去研究、学习、考察它们，是因为它们成功地把企业变成了员工的创业平台，这是时代的一个伟大进步。胖东的核心不是它的商品，而是它的利润分配模式，它将95%的利润都分给了员工，老板只拿5%。这就是为什么在河南许昌这样一个小地方，一个地方的小超市的年销售额可以达100多亿元的原因。今年春节，胖东来的人流量超过了100多万人，成为全国各地人们争相学习的地方，因为它为员工创造了巨大的价值。

　　华为也是一样，它的员工几乎都是股东，可以通过入股分享公司利润，而胖东来则是直接将95%的利润分给员工，管理层分50%，普通员工分50%。这种利润分配模式促使我们对传统商业模式进行深入的反思。

　　因此，我一直在探索如何将我的股份逐步交给员工。我们在实际操作中已经采取了一些措施，过去，我们有很多子公司都采用了员工持股的方式，我作为大股东持股60%、70%，而员工持股30%、40%。但从去年开始，我们决定逐步收回这些子公司的平台，并退掉员工的股份，这是因为在中国当前的资本市场环境下，员工持股平台想要上市并通过IPO模式套现是非常困难的，员工把他们的血汗钱投到公司里，如果公司无法上市，对他们来说将是一个巨大的负担。因此，我们主动对员工股份进行评估后收回，但保留了他们的分红权，也就是说，虽然员工的股份被收回了，但他们仍然享有原来股份所对应的分红权益。

　　对于在座的其他创业者或老板来说，这个问题也值得深入思考。在未来的智能化时代，劳资关系将发生巨大的变化，不再是传统的老板与经理人的关系，居然之家已经在这方面进行了深度实践，并投入了近亿元的资金来回购员工股份，同时保留了员工的分红权。这一举措得到了员工的一致欢迎和支持，现在这两个团队已经实现了自我驱动和管理，我几乎不需要再介入他们的日常运营了，这是一个非常大的变化，也是我们在员工制度设计方面取得的重要成果之一。