韦尔奇的“遗产”在贬值，连“股东价值”都难留

　　原标题：韦尔奇的“遗产”在贬值，连“股东价值”都难留

图片来源：视觉中国

　　记者 | 蒋悦

　　编辑 | 马蕾

　　3月2日，84岁的通用电气（GE）前董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）逝世，随着而来的，是人们对他所创立的管理思想的追忆。

　　韦尔奇不仅运用他独特的经营管理哲学重塑了GE，还创造性提出了活力曲线、无边界组织等理念，他还大力推广六西格玛，让庞大的GE更扁平而高效。

　　“数一数二”原则和“股东价值”，算得上是他在管理思想上创造的最大资产，然而时至今日，他当年带领GE开创的各项业务被继任者砍得七零八落，“数一数二”原则和“股东价值”等管理精髓也日渐式微。

　　杰克·韦尔奇（Jack Welch）是管理奇才，他在刚刚当上董事长后，就曾求见德鲁克，咨询企业成长的难题。德鲁克问他：“假设你是投资人，通用电气有哪些事业，你会想要买？”这句话醍醐灌顶，韦尔奇想让通用电气的每一项业务都成为业界领先者，他的一项管理思想精髓也由此诞生：只做第一或第二。

　　在这一理念的基础上，杰克·韦尔奇在执掌GE的20年里，将其市值从130亿美元增至4800亿美元。“数一数二”战略的成功，使GE旗下12个事业部中的9个单独成军，都可以入选《财富》500强。

　　韦尔奇不仅开创了GE的黄金时代，还推动了美国百年工业史，更在全球管理史上留下了浓重的一笔。这背后的支撑，正是韦尔奇于1981年在一次讲话中提出的“股东价值”。

　　让我们来看看韦尔奇的这一历史性贡献。在他提出“股东价值”之前，美国大公司的委托代理关系日益失衡，企业管理层骄奢淫逸。在韦尔奇提出“股东价值”之后，股东利益成为公司存在的终极目标，企业也因此提高了效率，社会利益也要为它让步。

　　然而随着时间推移，人们对“股东价值”有了新的想法，利益相关者治理、社会责任成为企业的中心议题，单纯强调股东利益至上的做法已经遭到摒弃。2009年韦尔奇意识到了这一点，因为股东利益会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值，韦尔奇也做出了自我批评：“股东价值是世上最蠢的想法”。

　　2019年8月19日，“商业圆桌会议”颁布了新的《公司宗旨宣言书》，181家美国顶级公司CEO呼吁企业应以创造美好社会为首要任务。股东利益的至尊地位至此轰然倒塌。

　　与“股东利益至上”同时遭到质疑的，是韦尔奇提出的“数一数二”原则。中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱就曾指出，争取股东利益最大化和只做行业第一第二，为GE日后的衰落埋下了祸根。这类批评在GE发展的鼎盛时代就曾不绝于耳，《纽约时报》等媒体也在剖析GE时批评其管理思想带来的负面影响。

　　“数一数二”原则，让企业过度重视市场份额和市场规模，这一点与股东利益至上如出一辙，就是高度重视“短期财务表现”，对于企业的长期发展颇为不利。

　　然而，我们不能由此否定韦尔奇在管理史上的伟大成就。

　　杰克·韦尔奇的管理风格在20世纪80年代可谓是独树一帜。他所建立的末位淘汰制，如今仍被华为、海尔等企业效仿；他所推行的扁平化管理、无边界组织等理念，现在看来也并不过时。

　　他曾在《赢》一书中表示，自己做生意遵循四条基本原则：要有强烈的使命感和切实的价值观，在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度，发挥业绩甄别的力量并建立精英化的组织，以及捍卫每个个体的尊严与发言权。

　　这几条原则看似空洞，仿佛是居高位者的“收买人心”，其实指出了企业经营的两个关键要素——使命和人才。

　　“你必须坚持不懈地谈论自己的梦想，甚至到脱口而出，简直要到被别人当成是废话的地步”，杰克·韦尔奇曾这样说到。他表示，自己也曾在一天之内无数次谈及关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到反胃，但是对于其他人来说，企业的使命通常很陌生，通过不断重复，则能够让客户和员工都接收到这个信息。

　　使命不能止步于一句轻飘飘的“我想……”，而应该落到“我做”。正确的使命将能指引企业走向成功且基业长青。杰克·韦尔奇曾表示，“假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外，并没有真正指导自己前进的目标，那就永远不能充分发挥企业的潜力”。

　　“人才”被公认为企业迈向成功的通行证。因此有人指出，杰克·韦尔奇发明的末位淘汰法则，虽凭借准确的奖惩，在员工间创造出巨大的压力和动力，盘活了GE的整个组织形态；但是，这一法则太不人性化，已经不适用于现在的时代。

　　而如果你翻阅《赢》，就会知道，杰克·韦尔奇并不赞同“把人当机器用”，相反地，他正是“以人才为王”理念的忠实拥趸。他曾表示，“人”是“赢”的前提。不论是采取合适的领导方式，建立扁平化的组织形态，或是鼓励员工对抗官僚体制，勇敢发声，都是“以人为本”的理念主导下的产物。

　　在GE培训中心举办的马拉松式的培训课程上，时任CEO的杰克·韦尔奇总会被学员们提出的五花八门，且具体到细节的问题所淹没。比如，“GE90引擎生产线在埃文代尔运转得好好的，为什么突然把它搬到了达勒姆？”当他反问学员，“为什么不直接向自己的部门领导提问”时，得到了“那我会被开除掉的”回复。此时，杰克·韦尔奇意识到“去官僚”是时候提上日程了。他在此后的培训课中采取了“员工+辅导员”的模式，鼓励大家一起探讨如何改进做事方式，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。

　　GE更是最早实施“逆向导师制”的公司之一。1999年，杰克·韦尔奇让500多位高层领导与精通网络的20多岁的年轻人“结对子”，为高层领导创造一个了解“新世代”的机会，帮助他们熟悉正在飞速变化的互联网技术。“如果所有的下属都将比你本人更优秀，那其实最好不过。但这并不是说你就不能领导他们。”杰克·韦尔奇曾这样说道。

　　杰克·韦尔奇承认，在担任GE的初级经理时，他有一半的人事任命是错误的，曾做出的收购投资银行基德公司（Kidder Peabody）的决定，还引发过企业文化冲突的灾难。正如杰克·韦尔奇自己所说：“你是老板，但并不意味着你就是知识的全部来源。”但与其总对错误的决策感到耿耿于怀、不敢面对，不如将它作为学习和进步的契机。

　　韦尔奇认为，企业领导者最重要的任务是寻找接班人，而这一项工作却成了他日后最被人们诟病的一点。谈及人事任命方面的错误，我们不能不提韦尔奇的继任者——GE第9任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R． Immelt）。

　　当年韦尔奇上任伊始，就开始物色接班人，他让一些不起眼的边缘业务得到了扩张，尤其是在金融领域，GE金融很早就成立了，在韦尔奇任期发展到巅峰，不再仅仅是制造业务的支撑作用，GE进入房地产、保险等的非银行金融业务，这些业务也成为GE最重要的营收和利润来源。

　　而正是这些高利润业务，日后却被其继任者一砍再砍。伊梅尔特曾对董事会成员提出，他认为GE就该好好搞工业，而不是变成一个“财团”，他曾明确表态“GE真正的力量在于它的工业工程，而不是金融工程”。伊梅尔特任职16年，离任时GE的市值跌回到了900亿美元，公司业绩在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。

　　2018年6月19日下午，标普道琼斯指数发布消息，GE被剔除出道琼斯工业指数。

　　在人们心中，再也没有人能缔造出杰克·韦尔奇式的传奇。

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