由中南阳光城，看新力等企业组织发展3年路径

　　原创 贾春晖 地产组织研究

　　陈凯，是房地产行业中，职业履历近乎无瑕疵的领军人物。他每次的选择都很睿智。2020年2月22日，他履新新力地产的消息，成为了在寂寞的疫情中，一把燃烧的火焰，释放了他特有的热烈。

　　在这里，笔者想探讨的，是“由陈凯曾经掌舵的中南阳光城，看企业组织3年快速发展路径”。

　　首先看，陈凯的选择往往是很睿智的。能在3年左右，在战略上有快速突破的企业，都具备以下基础：

　　1、企业有全国化或快速突破的野心；老板有勇于变革的决心。

　　2、自身还属于“中小型规模”企业，发展空间较大。

　　3、现金流基本正常。

　　4、企业项目整体“偏高周转”属性。

　　5、老板懂得授权，敢于用“职业经理人”。

　　陈凯曾经说过：“当下房企核心的焦虑问题，总结起来大约有6个。

　　1、要规模还是要利润？

　　2、一二线还是三四线？

　　3、区域化管理还是扁平化管理？

　　4、如何找对平台或者找对人？

　　5、高周转还需要讨论？

　　6、还需不需要强制跟投？”

　　笔者看来，也有6点，是企业组织能够在3年左右快速发展的“路径共性”，笔者研究并梳理出来，以供行业同仁探讨或借鉴。

　　一、企业掌门人往往具有如下智慧

　　例如，作为董事长，陈凯聚焦3件事：战略、文化和方法论。

　　从“战略”出发，重视“企业大运营能力提升”，将人力资源和财务、运营作为抓手。提倡简单、高效、透明、直接的经营理念。这或许是陈凯最为鲜明的打法。

　　而作为CEO，在对“市场敏锐判断，对企业整体业务有效布局、快速破局”的大前提下，在企业内部管理方面，他能“从顶层设计构建出适合企业发展的组织结构”，从而推动组织和文化发展。

　　二、“中小房企 ”、“全国化初期”

　　阳光城和中南，在当时都属于“全国化初期”，有快速全国化的需求。能快速发展，“中小房企 ”、“全国化初期”这个前提很重要。

　　首先看阳光城，2011年阳光城规模为30亿左右，到2012年以翻倍的速度销售认购过100亿；那时候的阳光城已扩张为7个区域公司。到2014年，阳光城已发展至接近300亿。

　　阳光城第二个大的跨越，是从其7到17个区域公司扩张的阶段。在管控模式方面，这时的阳光城已经在思考：集团还要不要管这么多？集团还能不能管这么多？区域能力是否足够？

　　据观察，在2012年时，阳光城选择强总部、扶持区域，这是那个阶段的必然。

　　但当其发展到17个区域公司的时候，阳光城意识到，总部要开始授权了。这时候，区域公司的整个组织运营方式已经变化，集团对于区域的要求开始变高。对区域总的要求，从要有强的执行力逐渐变为：要有战略性思维、开拓性思维；这已时至2015年。

　　再看中南置地，2017年底，中南置地销售规模达到了963亿，高速成长的业绩背后，高管团队和组织氛围的改变功不可没。2017年，中南置地成立了7个新战区。

　　2018年，中南置地进入千亿规模行列，全年销售额跃升至1520.5亿，前后有15个新战区成立。

　　2019年，中南置地全口径销售规模达到1980亿，一共有27个战区，分为高度授权的“军级战区”和常规的“非军级战区。在内部会议上，其部署在基本完成全国布局之后，要更为注重有质量可持续的稳定增长。

　　从2017年开始，中南一直在调整大运营节奏，在一二线城市和三四线城市均衡布局，强调快速周转，项目体量也没有以前那么大。在投（投资）、融（融资）、管（运营）、退（营销）等领域都设定了相应的激励机制包。

　　从2015年销售额不到250亿，到2019年的1980亿，中南置地组织的迅速发展还是很值得研究的。

　　三、每年都保持80%以上业绩增长

　　企业组织之所以能快速升级，要先取决于业务的飞速发展。无论是2012-2014年的阳光城，还是2017-2019年的中南，他们每年都保持80%以上的业绩增长。而且，都以3年为一个“快速发展周期”。

　　四、组织：扁平、透明、自驱

　　由于在时间周期上更近，在这里笔者以中南置地为例分析。

　　中南置地采用两级半的组织架构，项目半级、战区一级、集团一级。集团总部人数控制在200人以内。精简汇报层级、压缩审批流节点。工作流程审批最多不超过5个节点，每个正常的审批节点不超过24小时，定期晒审批效率。如果某些审批节点慢，集团会分析原因，不断精简优化。

　　2018年，重点解决管理理念和业务标准如何去拉通的问题。为此，中南从三个方面着手：第一、两级半+矩阵式标准组织架构落地。第二、各类标准的建立和拉通，比如：用人标准、评价标准、拿地规则等。第三、通过线上流程和系统，对各类标准和权限进行固化梳理。

　　中南还进行了一系列的组织变革类项目帮助标准落地。比如：通过PS系统中标准岗位的设计，将职级、职衔和岗位进行了分离，重岗位轻职级。在系统规则中将每个团队的负责人岗位设置为有且仅有一人，这样就避免了‘大项目总管小项目总’、‘副总管总监’这样的多重汇报关系和组织层级复杂的问题，将两级半的组织架构植入到所有的业务决策流程中。

　　2019年中南组织建设中，将工作重心设定为：第一、打造高胜任度、高成熟度的管理团队；第二、不断提高组织整体效能。第二个重要的挑战就是组织效能的提升。2019年，中南置地内部将人均3200万元设定为人均效能的显性目标。

　　在过去几年，中南是典型的依靠高周转战略取得成功的公司之一，但这种模式所带来的问题就是：获取的项目主要集中于三四线城市，项目体量较小，且存在很多联合操盘情况。因此人均管理面积和销售金额相对于那些在一二线城市，有大体量高溢价项目的公司，会天然处于劣势。

　　为了提升组织效能，2019年中南置地在业务上强调聚焦，每个战区都要绘制自己的3年战略总图，提高组织自驱性。优先在已有较好管理基础的城市拿地，提升了二线城市项目占比。

　　同时通过提升总部和战区职能平台的人员量级，拉升管理体系标准，减少一线人员的低效重复配置。

　　3年中，中南非常重视向战区的授权和赋能，2019年还对战区进行了分级管理，将成熟的业务流程下放到成熟的战区去决策，让战区在用人、投资、财务的审批上拥有更大的权限，大大提升了集团的管理效率。

　　五、人才：强自驱型、结果导向、学习力强

　　2016年底到2017年，人才引进和文化重塑是中南置地最重视的。那个时候，对于中南置地，最大的难度还是在人才吸引方面，当时的中南雇主品牌还有待于提升，而人才结构和市场也有一定差距。

　　但是在那一年中南置地成立了7个新战区。对于人力资源团队的第一个重任就是：招人。因此，虽然难度很大，但中南依然坚持提升用人标准。那个阶段中南陆续从外部引入了包括陈凯在内的几位集团和战区高管，也为中南雇主品牌的重塑，打下了良好的口碑。

　　2017年，“人才标准1.0版本”出炉，中南置地内部将那个阶段的目标称为“回归主流开发商”。硬件性标准是：“大家闺秀、根正苗红、科班出身、当打之年。”

　　2018年中南进入千亿规模，新战区快速成立，大量来源于不同背景的职业经理人加入。这一年，对于人员评价，过往基本是以战区为主，人员也很少跨战区进行调动。2018年年中，中南通过职级体系的切换，将原有多序列多层级的小职级，切换到现在相对宽带的大职级体系中。一方面为下一步绩效考核、人才盘点和内部培养体系的搭建， 提供了相应的基础。另外更重要的是，也实现了对现有人员（特别是战区管理团队人员）的拉通评价与对标。在人员对标的过程中，集团也在向战区传递各职能的评价标准和管理要求，打通跨战区的人员调动渠道，促进了整体业务标准的一致化。

　　2018年，中南置地正式成立置地大学。由大学牵头，给一线管理者进行管理能力的赋能。面试官、绩效辅导、带教，这是指南针1.0中三项核心的技能，也是管理者最重要且常用的三项技能。

　　在2019年初，中南置地推出了3.0版的用人标准，即：1、无需扬鞭自奋蹄；2、拿结果说话；3、客户导向；4、快速学习。提出选人不光是胜任现在，还要能应对快速变化的未来。

　　2019年，用人标准，中南置地对管理团队提出了更高的要求，不仅是过往有优秀的经历和背景，还需要：1、善于经营（投资、利润、战略综合能力）；2、建立体系（将过往经验转化为方法论和制度机制，减少对个人能力的依赖）；3、知人善任（管好人、带好团队、为组织持续培养人才）；4、激励人心（每个管理者能够多样化的激励团队，建立愿景驱动型组织）。

　　配合这4条管理团队用人标准，中南置地通过“赢战（战略目标分解与爆破）”、“指南针”、“人才盘点”等多个项目打开了一扇很重要的观察管理团队的窗口。

　　中南置地也对于不能适应公司现阶段发展要求的人，果断地进行了调整和优化。

　　据了解，中南因为这两年的快速发展和转型，过往90%以上的管理团队都是外部招聘的，要快速将内部培养比提升起来，挑战是很大的。

　　培训要与业务需求和人才发展路径相结合。星光计划和星河计划，是针对储备项目负责人和战区负责人的培养计划。中子星计划，是针对新任和储备职能总的培养计划。

　　而阳光城，自2012年起，也是很强化员工的“自驱力”。同时，其激励方式有27种， 这些年来，企业逐渐完成了，从直管到强化激励人性的管理。

　　六、文化：平等、公开、透明、直接

　　以阳光城和中南为例，在企业内部更提倡平等、公开、透明、直接的文化。更倾向于去搭建一个自动自驱的赋能性组织，因此在激励考核上也更倾向于绝对贡献值，而并非使用行业内通行的平衡积分卡的模式。

　　新的管理模式和理念的引入，一方面为新任的管理团队提供了良好的“生存环境”，另一方面有了文化支撑，也反作用于其业务目标的快速达成。

　　观察新力

　　但企业的快速发展，很大层面，取决于房地产市场的走势。如果，2019年16万亿的行业总量已是阶段性的顶点，那么新力的扩张可能不会有此前阳光城、中南那样快速。

　　但，也有另一种观点认为，未来，如果GDP过了200万亿元，那么，商品房销售额是否有可能突破20万亿？新力在这样的浪潮中，是否又能迎来一轮快速发展？这都是值得关注的。

　　笔者看来，以新力为“一体”，江西五建和广西路港为“两翼”。本土黑马、全国扩张、高杠杆、高周转。新力的发家故事非常标准。

　　第一、全国扩张的追求。第二、抓大放小，算大账不算小账。第三、几轮发展机会的把握和出手。这是笔者观察到的新力的优势。

　　但在企业组织建设方面，陈凯的到位，或许能大幅改善以下三个问题：

　　第一、提升企业的大运营能力。陈凯的企业整体运营能力很强，这轮“底盘加固”，对于新力的可持续发展非常必要。

　　第二、新力还很年轻，企业文化没有固化，可塑性很强。企业文化的塑造和强化非常必要。

　　第三、新力在全国化进程中，品牌价值有待提升。这一轮，陈凯及新的管理团队及思维的驻入，无疑对新力品牌价值提升贡献很大。

　　但同时，这轮变革如果要成功，对于新力，还有一个最大的挑战，就是老板的充分授权。至少在3年左右周期内，老板对于陈凯及职业经理人团队的信任及授权的决心，至关重要。

　　大胆猜测

　　如果说，同样是3年时间中，阳光城完成了区域黑马向全国化的转变；中南置地完成的是从家族化到职业化的变革升级。如果说，阳光城当时迎合了“走出去”的历史时期；中南迎合的是“粗放型发展向精细化管理转型”的变革趋势。那么，未来3年的新力，笔者大胆猜测，会否带来“互联网化”的亮相？即：数据化、创新、年轻、自由、开放！这也迎合了当下时代的发展；迎合了可预见未来的必然趋势。我们拭目以待！

　　而对于在全国化发展进程中的中、小型房企，希望以上的分析，能够为其在组织发展中提供更多有意义的模式及思路借鉴。欢迎与笔者探讨、交流！

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责任编辑：郭明煜