星野集团：半路出逃的接班人

　　文/新浪财经日本站站长 蔡成平 特约记者 孔明

　　轻井泽，日本著名的豪华别墅和上流社会聚居地，群山环绕，密林丛生，据传现在的日本明仁天皇与皇后美智子当年即邂逅于此。

　　1904年，在毗邻轻井泽的佐久从事生丝、林业生意的商人星野国次，在轻井泽开挖温泉、铺设水电等基础设施，用了整整十年，终于在1914年正式建成了一家以其姓氏命名的旅馆——“星野温泉旅馆”，这便是如今日本首屈一指的度假酒店集团——星野集团的前身。

　　历经百余年岁月的星野集团，如今已传至第四代，早年留学美国、深受美国文化影响的第四代总裁星野佳路，在日本商界称得上是“另类”。还记得第一次前往东京银座拜会他时，出现在眼前的星野佳路总裁背着滑雪包、脚穿登山鞋、全身休闲装扮，这与日本商界整齐划一的西装革履风格可谓迥异。

　　就家族企业如何传承、治理、改革、以及永续经营等话题，笔者与星野佳路总裁展开了如下对谈。

    新浪财经独家策划《传承的力量之日本篇》第三期：《星野集团：从小旅馆到一流度假酒店》

　　从父子到同行对手

创业之初的星野酒店

　　新浪财经：创业者有没有留下一些经营理念或者家训？上任执掌者，也就是您的父亲，您又将作何评价？

　　星野：要说留下来什么经营理念或家训，倒是没有。祖辈最初做的是纺织业，但受到世界大恐慌的影响而破产，留下来的只有轻井泽的一片广阔土地，于是在那里开始了旅馆业。

　　我的父亲则是一位思维活跃，自由奔放，有着西洋情调的人。他对公司发祥地轻井泽有着很深的感情，他喜欢摄影，在轻井泽时常去野外拍摄飞鸟。他性格耿直，毫不掩饰自己的感情和好恶，属于一撒谎就会被看穿的人。

　　从经营的角度来看，星野集团是一家家族企业，此前的重要岗位都是星野家族的人。父亲从先人手中接掌公司后，励精图治，保住并发展了祖先打下的基业。在我小时候，父亲就经常对外宣称将来让我接班，因此我将接班视为理所当然的事情。

　　在今天，“接班”已不是沿着先人的足迹循规蹈矩。面对新兴力量的崛起，家族企业继承人必须具备转守为攻的魄力。同时，培养接班人的父母也必须有一定的觉悟。其实作为企业接班者的子女会认识到企业存在的各种问题，而作为既得利益守护者的父母，反而往往会成为推行企业改革的阻碍。

　　对家族企业来说，每一次变革都伴随着剧痛，因为反对变革者往往既是股东又是家族成员。

　　新浪财经：在您接班前后，都经历了怎样的人生曲折？

　　星野：我的人生可以用波澜万丈来形容。我是星野家族的长子，一直被视为企业接班人来培养。为了将来接班顺利，家族把我送到康奈尔大学酒店管理学院留学。两年后，我怀着改造公司和把自己塑造成心目中理想形象的梦想学成归国，但回来后再次意识到理想和现实的巨大落差。

　　我的接班并非一帆风顺，中间出现过一些波折。比如在人才战略上，我和父亲有过较大分歧。父亲认为要始终不忘旅馆服务生的本分，凡事亲力亲为。而我的经营理念是，创造适合职业经理人长期工作的体制和环境。时移则事异，无法判断谁是谁非。在这个问题上我们一度互不相让。

我担任总裁之后，一直站在企业经营的角度去挑战父亲，父亲也把我当作接班人去评价。这期间我对企业进行了父亲在任时不曾有过的大刀阔斧的改革，我们不再是孩提时代那种依赖和被依赖的关系，成了企业经营上的同行和挑战对手，直到他离世的那一刻，我们也没有找回从前那种父子情深。

　　打破家族特权的第三代

星野佳路康奈尔大学毕业照

　　新浪财经：您如何看待家族企业经营的利弊？

　　星野：在企业继承上出问题的往往是家族企业。因为我本人在继承家业时饱尝艰辛，所以对此深有体会。

　　很多人都问我这个问题，我认为好的一面是，家族式经营有利于企业的长远规划，在这种体制下，我们会把视野放到下一代，而不仅仅局限于眼前。不好的一面则是公私不分，家族成员占据与其能力不相应的重要岗位，参与经营决策，而且缺乏评价考核机制，进而导致家族成员的特权化，使优秀的人才得不到施展才华的机会，这恐怕是家族企业最大的弊病。

　　新浪财经：您是如何克服家族企业弊病的呢？

　　星野：每进行一项改革，家族成员往往都是“整体赞成，局部反对”，公司的体制改革举步维艰，总是达不到我心目中理想的状态。

　　在公司改革困难的时期，我始终在思考，星野集团能否在激烈的竞争中胜出？我是否只能当一个守成之主终老一生？在改革紧要关头，我抱着孤注一掷的心态。中间，我甚至辞掉了职务，去了另外一家公司另谋生路，在那里我得以度过了一段自由自在，抛家舍业的时光(笑)，而且还打算不再回星野。

　　当时，恰逢日本度假法实施，整个业界大事件不断，休闲度假行业开放的洪流滚滚而至，位于轻井泽的家族企业开始每况愈下。在这样的情况下，平时保守顽固的集团股东们也都开始有危机感，于是有人提议让已经离开两年的我重新执掌星野。

　　我时年31岁，对企业内部状况比较了解，所以提出重返星野的两个条件：一是明确总裁权限，二是确立董事会改选制度。因为董事会决定公司大计方针，能否组成一个对既定方针坚定不移的董事会至关重要。这两个条件均被接受，我再次回归就任总裁，那是1991年。

　　新浪财经：再次回归后，您在集团内部进行了怎样的改革？

　　星野：我首先为公司树立了成为“休闲度假运营达人”的目标，围绕这个主题开展了一系列专业程度较高的业务。休闲度假行业可以划分为“开发”、“投资(所有)”、“运营”三大块，作为百年企业，我们只有在“运营”上下功夫才能出奇制胜。

　　其实，新法律的实施，给我们带来了很多竞争对手，但也带来了巨大机遇。因此我们制定了和同行互利共存的方针，承接其部分业务，代其运营。比如，轻井泽及其以外的地方，有很多经营不善的休闲度假设施，要想重振非我们莫属，因为我们的运营高度专业化。

　　我们还与高盛合作，一起振兴日渐凋弊的温泉旅馆行业。高盛负责收购，我们负责运营。目前我们已获得了业界认可，今后也将长期致力于运营专业化。

星野温泉酒店

　　新浪财经：你们专注于“运营”的优势是什么？

　　星野：我们有一套独一无二的运营体制，这并不是说“只要星野的人来了就万事大吉”，而是通过导入星野独有的运营体制一定可以提高顾客满意度和营收。

　　比如，在我们的经营体制中有一项“员工顾客化制度”，即用我们独有的方法统计出顾客满意度，并将结果反馈给员工，使他们了解顾客对他们的评价，这里面包含饭菜满意度、预约、入席等多项指标。通过设定这些目标，让每一位员工都能换位思考、能够站在顾客的立场上去服务，在出现问题时能够迅速判断并及时解决。

　　在公司内部，我们实行经营信息公示制度，唯有如此才能描绘公司愿景，让每一位员工了解公司现状，这也是全体员工树立共同目标、相互理解的有效途径。此外，企业共同的价值观关乎企业战略能否实现，经营层必须就企业价值观定调。

在经营理念上我决不妥协，不论是家族成员还是公司元老。公司不是联谊会，而是同乘一条船的命运共同体，如果不知道航向，每一位乘务员都将不能各安其职。

　　敢于让优秀的非家族成员接班

星野家族家人合影

　　新浪财经：对于公司接班人，您认为最好是家族成员，还是非家族成员也可以？

　　星野：公司目前的情况与之前已大为不同，公司规模、外部环境都已今非昔比，特别是现在日本经济低迷，想要在激烈的国际竞争下求得生存，就不允许在经营决断方面出现一丁点的失误。

　　现在考虑更多的是如何持续发展，所以我认为应该把交接棒交给有能力的人。比如三得利、Benesse、Panasonic等很多企业在做大后，都是聘请家族成员以外的优秀人才来接班经营，要想公司持续发展，就要敢于放手将公司交给优秀的人才，哪怕是非家族的成员。

　　新浪财经：目前有些中国的家族企业存在“子女不想接班”或“子女没能力接班”的情况，对此您怎么看？

　　星野：首先，我想对那些认为“孩子没能力接班”的经营者说，不是你们的孩子没有能力继承家业，而是作为父母的你们一厢情愿地认为孩子没有能力而已，作为父母，意识应当改变。

　　如果希望孩子继承企业，就应该狠下心把权力全部交给孩子，在反复经历失败后能力自然会提升。其实，作为父母，自己不也是在经历过很多事情之后才有了现在的吗？认为孩子没有能力而不让其接班的想法是错误的，让孩子继承，并允许其失败，从失败中得到经验教训才是重要的，在经历很多之后，子女甚至有可能成为比父母更出色的经营者。

星野酒店集团第一代创业者

　　至于那些不想接班的子女，不外乎因为觉得父辈的行业不够体面、与自己想做的商业不同，或者觉得处理家族成员关系很讨嫌。

　　我也经常被日本的一些家族企业后代问到“应不应该继承家业”，我的答案很简单：应该继承。这么认为有“商业理论侧面”及“人生观侧面”两个层面的思考。

　　从商业理论的角度，继承家业可以说是“风险被减小的创业”，很多人想独立创业，但其实绝大多数都会无果而终。实际上，家族企业面临的难题，自己独立创业的话也同样会遇到，而家族企业长年累积的基础、条件，却是独立创业所不具备的。

　　其次，从人生观的角度来看，人生究竟是顺着自己的喜好做想做的事为好，还是去完成被赋予的使命职责为好，这就如同在一个团队中，是应该追求自己想做的职位，还是应该忠实地做好只有自己能做的职位。

　　如果不接班去别的公司工作或者自己创业，哪怕是自己喜欢的职业，也需要考虑所做是不是非自己不行，自己不可取代，实际上往往是所做的事情也可以由别人来做。

　　但是，“接班”却往往是“非你不可”，他人很难取代来完成。这就如同接力赛，到了只能由你接棒的时候，勇敢地接棒奋力跑完全程，才是使命。

　　决定接班的那一刻，没有人比自己的内心更能理解何为人生使命。接班后，按照自己的愿景把家族企业改造成自己理想的样子，或者开启自己想做的业务都无妨，重要的是需要理解“继承”二字意味着什么。

　　把厨师培养成餐厅老板

与在青森研修的公司员工们在一起

　　新浪财经：星野集团已走过一百多年，您认为一家企业永续发展的关键是什么？而百年企业又存在哪些长处和短处？

　　星野：关键是不要拘泥于任何条条框框的形式，不拘泥于某一事业。星野家族的代代经营者都认为，唯有变革才是好的，现在也是依据这一想法来经营企业，任何企业的发展都应该顺应时代变化。

　　百年长寿企业，弱势是容易趋于保守，因此如何快速应对变化是至关重要的。强势则在于，百年企业往往不拘泥追求短期利益回报，如同跑接力赛，眼下做的事业是为让下一代更好地继承发展，重视的是持续发展，因此多忠实于本业，不会去冒一些无谓的风险。

　　新浪财经：您是商学科班出身，有没有对您影响较大的商业书籍？

　　星野：我非常爱读肯-布兰佳(KennethH.Blanchard)写的《顾客也疯狂》(RavingFans)，这是迄今为止对我刺激最大的一本书，我反复读了好几遍，这本书让我认识到员工共同价值对品质管理的影响。

　　说实话，管人不易，成本也大，如果员工缺乏动力，不能愉悦地工作的话，品质就无从谈起。很多人不善于处理同上司同事的关系，但追求顾客100%满意却是共通的，把这种潜能最大限度激发出来，就是对每位员工的最大解放，这些道理都是从《顾客也疯狂》一书中学到的。

早期的星野酒店

　　新浪财经：那么有没有比较喜欢或受其影响较大的商界人物？

　　星野：对我影响较大的是我在芝加哥留学时结识的RichardMelman，他是美国一家名叫LettuceEntertainYouEnterprises的餐饮公司的总裁，被称为是芝加哥“餐厅大王”。我现在的很多经营理念、手法都受其影响较大。

　　其中，最令我感动的是他对厨师的理解。通常，酒店、餐厅和厨师之间都会心存芥蒂，为防止厨师将来单干成为竞争对手，雇主通常对他们严格限制。

　　RichardMelman则恰恰相反，他认为怀有自主创业理想是正常的，他能坦然接受厨师随时离开。肯-布兰佳认为，餐饮业之所以是高倒闭率行业就是因为厨师只懂做饭，不懂经营。因此，对每一位来店工作的厨师，他都提供会计、财务、人事、营销等方面的训练，从入职那天起，就为他们将来可能的独立经营提供协助。

　　如此一来，考虑到将来自己可能也要独立经营，厨师及厨房人员就会爆发出惊人的能量，时常钻研如何做出更可口的美食。如果厨师有独立经营的意愿，RichardMelman会出全资帮助开店，并无偿送给厨师50%的股份，厨师负责菜品，RichardMelman负责组建经营团队。把厨师变成老板，激发他们的工作激情和潜质，可以说是RichardMelman的过人之处。

　　(本文作者介绍：新浪财经日本站站长，毕业于早稻田大学，著有《柳井正与优衣库》。)

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