文/王国芳
充分的自主权并不意味着放任自流。均胜派去高管到德国，在不同的职位工作。有人曾好奇地问王剑峰：“你是派他们去监督吗？” “不，是沟通。”王剑峰断然否定。
均胜电子这家中国民企为何能完成逆袭？继特斯拉[微博]旋风后，2014年9月宝马[微博]推出的i系列电动车，再次在新能源轿车领域掀起波澜。据说，价格近200万元的宝马i8 ，登陆中国短短几天，就宣布销售告罄，在世界市场也大有力压特斯拉，后来居上之势。但是对宝马i系列热捧的人们可能还不知道，这款电动车的核心部件——电池管理系统，居然全部来自一家成立仅有10年的中国民营企业——均胜电子。实际上，均胜电子除了是宝马核心供应商之外，他的客户还有保时捷、奔驰、奥迪……几乎网罗所有欧美高端汽车生产商。
均胜电子究竟是什么来头，可以与这么多“高、大、上”的朋友为伍，一切或许应该从其董事长王剑峰这个宁波人说起。
初露锋芒
上世纪90年代，稚嫩的中国市场经济步履蹒跚，经历1993年的燥热后，1994年增长回落。
这样的背景下，深受宏观经济影响，中国汽车零部件行业遭遇了一场寒流。与众多的乡镇企业一样，由于规模小，抗风险能力差，王剑峰家族成员创立的一家主营汽车电子紧固件的企业，毫无意外地在这场寒流中首当其冲地承受了冲击。对风险极端敏感的银行很快感受到了丝丝寒意，开始紧缩银根，催还贷款。
在此之前，1993年毕业于杭州美院的王剑峰，正愉快地经营着自己的画廊，恣意地倘徉于艺术的世界，悠然自得。如果不是家族企业面临这场突如其来的危机，他可能还会继续着在艺术殿堂里发光发热的梦想。
家族企业举步维艰之际，这个20出头的年轻人，接过了传承家业的接力棒，从此开启了他的商业征途。
或许是从家人那里遗传了良好的商业基因，又从小在宁波浓厚的商业氛围中耳濡目染，加上王剑峰非常勤奋——即使现在，处于被身边人笑称为：“不是在飞机上，就是在去机场路上”的忙碌状态，他也会像拧毛巾一样，挤出时间给自己“充电”，以保证自己时刻把握汽车行业趋势的前沿动态。没用多久，他的经商天赋开始显现，从紧固件起家，然后慢慢扩充产品线，至1999年这家小厂销售收入已达几百万。
宁波位于东海之滨，浩瀚大海边成长起来的人总是渴望着能乘风破浪，不断发起挑战。虽然家族生意做得风生水起，王剑峰却越发觉得局促，深感以自身现有的状况继续经营，只能小打小闹，很难做大，更不用说为高端的汽车厂商进行OEM生产了，于是，与优秀供应商合作的愿望在他心中日趋强烈。
1999年，作为世界500强之一的汽车零部件供应商天合公司，来到中国已有5年。它以合资的方式切入中国汽车零部件市场的方法颇具成效，当时正积极地为在中国推广其更多的产品，寻觅合适的中国企业进行合资。
经人介绍，双方接触后一拍即合。王剑峰向天合出售绝大部分股份，与天合合资成立宁波天合紧固件公司，自己出任中国区的总经理，这一干就是5年。
5年期间，在新的平台上，他的商业才能再次彰显，到2004年离开天合的时候，企业销售收入从几百万飙升至1亿2000万。
借助国际化的平台，王剑峰不仅初步具备了国际视野，对文化融合，OEM 的规则……也逐渐熟悉。他也许至今都难以忘怀，第一次被公司安排在底特律参加全球供应商会议时带给自己的震撼。
5年积累让王剑峰羽翼日益丰满，同时，由于一些因素影响，他决定“单飞”。
2004年，王剑峰卖掉了剩余的股份，离开天合。就在这时，他收到了一份巨大的惊喜——曾经跟随他一起进入合资公司的人们，包括时任宁波天合的财务总监、市场总监等，愿意放弃在天合拥有的一切，继续追随王剑峰，重新创业。这个决定对于在合资公司已经有一定事业基础的他们来说也许并不容易，就个人而言无异于一场豪赌。
这场豪赌中，现任均胜集团副总裁的郭志明亦赌得义无反顾。他1992年进入陶氏化学，担任中国区人事总监。2003年，一次偶然机会认识王剑峰，二人交流后，郭志明决定辞职，加入王剑峰的创业团队。
王剑峰身上究竟有什么样的磁场，能够吸引人们心甘情愿地和他一起冒险？我们也许可以从与其共事多年的同事的描述中找到一些踪迹。“他这个人还是比较宽容的，10年，高管没有一个被裁撤，干不好，换岗，跟不上形势，送出国培训。”郭志明曾和《中国机电工业》这样说起王剑峰。
2004年均胜汽车零部件公司正式成立。对汽车零部件领域，没有任何专业知识背景和从业经验的郭志明，曾不无担心地问王剑峰：“你打算怎么做？”
王剑峰说：“我们做汽车零部件，第一要搞研发，第二工厂要最先进，对外要管理供应商，对上要为主机厂提供不仅设计优质，产品优质，还有成本要领先。另外，我想做汽车电子。”
从回答不难看出，成立初期，王剑峰的脑海中已经隐约勾勒出了公司未来的蓝图。尽管通往目标的道路有很多，他们需要经过无数次痛苦的抉择与尝试，才能最终找到正确的那条。
“并购”也是竞争力
据统计，韦尔奇掌舵通用电气的20年间，共进行了933次并购。对并购的热衷，王剑峰展现出与韦尔奇相近的疯狂，在均胜不算长的发展史上，并购是其重要组成部分。但二人也不尽相同，王剑峰的疯狂是被“逼”出来的。
2007年前后，均胜发现周围汽车零部件厂商林立，其尽管投入大笔资金进行研发，但汽车功能件终究属于技术含量低的领域，再加上国内知识产权保护体系不健全，均胜新产品一经面世，大批厂商会通过模仿，很快尾随而至。如此一来，面对在汽车后装市场上只关注性价比的整车厂，相比其他不进行研发的厂商，均胜反而丧失了价格竞争优势。
另外，均胜靠自主研发进军汽车电子配件领域的计划受挫。2005年其成立博声电子，虽然吸引了一批非常优秀的人才，但是面对外资企业用LIN线和CAN线总协议筑起的高高壁垒，也只能望洋兴叹。对于有2000多亿元的庞大中国汽车电子配件市场，均胜显得心有余而力不足。这种情形下，他们将寻求突破的目光投向海外，探索性地走上了一条与多数公司不同的成长路径。
均胜在世界范围内进行搜索，经过反复斟酌对比，最终将目标锁定在一家叫普瑞的德国公司上。
不像博世、大陆、西门子般大名鼎鼎的普瑞更像是汽车零部件行业的“隐形冠军”。他拥有98项汽车电子发明专利，其主营产品电池管理系统和驾驶员控制系统的用户涵盖宝马、奔驰、劳斯莱斯等多家高端汽车生产商。在2003年由一家私募基金DBAG控股后，这家有90余年历史的老企业，重新焕发生机，连续多年保持两位数增长，并且在美国、墨西哥等多地均设有分支机构，但是其对蓬勃兴起的中国市场一直没有涉足。
注意到这一状况，均胜高管千里迢迢飞往德国，希望以合力开发中国市场为突破口，说服普瑞，同均胜建立合作关系，结果却被普瑞“婉言谢绝”，失意而归。不过，这次出海虽然未能如愿以偿，但也并非一无所获，均胜与普瑞从此建立联系，形成了双方管理层互访的习惯，为逐渐建立互信奠定良好的基础。
可谓世事难料，谁也不曾想2008年全球金融危机竟为均胜提供了一次转机。那一场金融危机让世界经济瑟瑟发抖，控股普瑞的基金公司DBAG退出期将至，愈发担心普瑞会受经济危机影响，出现探底。彼时，中国成了世界性经济危机中仅存的硕果，中国企业跨国并购的风潮再次席卷世界，因而DBAG基金对能在中国找到合适买家抱以很大希望。
然而，当普瑞管理层来到中国时，他们应该万万没想到，中国之行的其中一站，会被拉到一片农田前，听王剑峰向他们介绍将在这片农田上建成全新工业园等一系列貌似宏伟的战略计划，以稳健保守著称的德国人自然不以为意。“实际上老外见能忽悠的中国人太多了，估计他觉得这小子肯定在忽悠我。”王剑峰回忆说。以至于到2009年，普瑞听说均胜完成了对汽车零部件公司上海华德的并购，产业链得到扩展，市场份额大幅提升的消息后，仍将信将疑，决定再次来到中国，以眼见为实的方式亲自验证。
当看到工业园拔地而起，华德也确实纳入均胜麾下开始正常运营，他们为均胜速度惊叹的同时，也开始相信均胜确实有志于在汽车零部件领域要有一番作为。均胜用实际行动赢得了普瑞的信任。
普瑞接受了来自均胜的橄榄枝，并购谈判的序幕正式拉开。
这是一项复杂的系统工程，从怎么做资产评估，到研判未来的业务拿到的可能性，再到请环评公司对土地检测……对均胜的高管而言，一切都需要从零开始，边学边做。
此外，对国外企业收购过程中，工会是一支不容忽视的力量。兼任均胜独立董事，因上汽陷于双龙泥潭而亲身体会过工会份量的上汽副总裁蒋志伟，在得知均胜正与普瑞商谈并购后的第一反应是 “那边工会你们怎么处理？”
普瑞有类似工会的组织叫职工委员会，他向均胜抛出了经常出现在并购案中的 3个经典问题：“你们会不会把我们的设备，生产能力转移到中国，对我们就业产生影响？你们来了之后有什么想法？为什么要买这个企业？”
面对相似的问题，与他的浙江同乡李书福用“我爱你”的深情打动沃尔沃工会不同，均胜的回答要务实许多。他们向普瑞坦言：“我们买企业，以现在这个经济情况是不会买的，但对未来经济复苏有信心，看你们过去5年报表，连续5年两位数增长，新技术，新产品都很好，你们在中国发展会有很大的空间，因为到目前为止，你们在中国还没有公司。如果你们保持这样良好势头，我们没有理由转移技术、设备。但你们的技术必须支持中国发展，中国肯定要国产化的，派人培训，你们必须帮助我们。”听到这样一番解释，普瑞职工委员会算是吃下了一颗定心丸，谈判顺利推进。
在2011年，均胜与普瑞正式签字，均胜以74.9%股权控股普瑞，1年后，均胜收购剩余25.1%，收购价格为16亿元，包含普瑞98项技术专利。
事实上，尽管普瑞陷入困境，他的周围也不乏追求者，外国企业、国有企业、国内上市公司不一而足，为什么均胜会是那个幸运儿？除了以上的互信关系，还有一个重要的原因，在普瑞看来，算不上土豪的均胜，“小”反倒成了其优势。普瑞曾直言，如果被博世、上汽这样的大企业吞掉，可能真就是普瑞的最后一天了。只有中小企业才会把他们当宝贝。
故事还未结束。
“做得好，一步登天；做不好，打入地狱”，在2004年联想宣布并购IBM[微博] PC业务的几个小时之前，柳传志曾表情严肃地对集合在联想大厦3楼会议室的80多位高管如是说，意在提醒刚从紧张的谈判中解脱出来，试图喘息的人们，还不能松懈，更加艰苦的战斗——并购后的融合，才刚刚开始。对均胜来说更是如此，有人曾将其并购普瑞与TCL[微博]收购汤姆逊作比，断言均胜难逃绝大多数公司并购都失败的命运。
但是均胜与普瑞、TCL与汤姆逊之间毕竟不具备完全可比性，普瑞无论所属的行业，产品先进性，还是经营管理水平都是非常好的，意识到这一点，均胜决定给予普瑞很大的自主权，不干涉日常经营管理，只对其发展战略进行规划。这个决定背后蕴含着均胜的这样一种逻辑，既然他们管理这么好，那就最好能继续管理下去，如果这些“土著”都管理不好，那还有谁能管理好呢。均胜需要做的最重要的事情是维护着管理团队的稳定。
“为了更好地激励高管团队，最近我们把德国普瑞部分股权转让给德国普瑞管理团队的25人。如果他们在5年后业绩做到一定的程度，我们会回购这些股权。我感觉我们是中国企业海外并购里面第一个采用股权激励的，而且我们的股权激励包括销售、技术等综合能力的增长，不单纯看销售和利润。”王剑峰说。
充分的自主权并不意味着放任自流。均胜派去高管到德国，在不同的职位工作。有人曾好奇地问王剑峰：“你是派他们去监督吗？” “不，是沟通。”王剑峰断然否定。
从营业收入增长来看，他们这么做得效果不错。2011年均胜电子销售收入33亿元，2012年达到53亿元，2013年实现61亿元。
并购脚步还在继续，不久前，均胜再次出击，收购德国IMA，据说，这次收购谈判只用了4个月的时间，这与有普瑞作为桥头堡不无联系。这个工厂不仅可以满足均胜机器换人的需求，而且可以为其他企业定制化提供机器人。至此，均胜通过并购，形成了电池管理系统、驾驶员控制系统、自动化生产线3大核心业务，分别涉及新能源车、智能驾驶、机器人三个领域。
(本文来源《中国机电工业》杂志)
(本文作者介绍：《中国机电工业》杂志创刊于1988年，是原国家机械部机关刊，现为中国机械工业联合会会刊。)
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