初到香港试身手(一)：用银团贷款打响市场

　　文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）专栏作家  刘晓春

　　来香港前，我曾经有过设想。香港分行总资产只有30亿港币，是家小银行，是不是应该以做中小企业业务为主，并且想象着如何开展小企业业务。理想很美好，现实却很残酷。

初到香港试身手（一）：用银团贷款打响市场

　　受亚洲金融危机及其他因素影响，经营四年，总资产不超过50亿港币，不良资产占比达两位数，经营已经亏损，还有潜在的不良资产没有暴露。1999年四季度，我初到香港的时候，香港分行的基本情况就是这样。

　　我到位后，简单分析了报表，了解经营管理的状态。主要业务是贷款、债券投资、开出信用证和保函。这些业务都产生了不少不良资产。客户主要是中资的窗口公司，特别是广东从省到县甚至乡的各类驻港民营、国营公司，还有东南亚的华资企业。为了改善经营，分行已经逐步停止对这些客户的业务，开拓本地企业和按揭业务。为了开办按揭业务，特意花重金购买了手提电脑和可以到售楼处现场做按揭贷款的软件。

　　来香港前，我曾经有过设想。香港分行总资产只有30亿港币，是家小银行，是不是应该以做中小企业业务为主，并且想象着如何开展小企业业务。理想很美好，现实却很残酷。到了香港，我很快就意识到，作为一家没有门店的“楼上银行”，是不可能为散落在各个角落的小企业服务的。客户不方便在其次，自身的成本投入更不经济。有鉴于此，我立即要求分行停止按揭贷款和小企业业务。当时大家很不理解，认为已经为按揭业务在电脑和软件上投入了那么多钱，才做了两笔业务，太浪费了。然而，继续做，不仅不赚，还会产生更大的亏损。

　　对窗口公司，除了北京的北控集团、上海的上实集团、深圳的深业集团，全部停止业务，并逐步收回贷款。对东南亚的华资企业也是如此。当时分行与这些企业的关系，与九十年代内地地市行、县支行、营业所与乡镇企业的关系差不多，互相吃吃喝喝，互相解决问题。银行给企业贷款，企业帮银行解决一些财务开支问题。在香港，实际上没有这样的必要，完全应该是一种正常的商务关系。

　　这时除了资金部的外汇交易业务外，信贷业务主要靠购买二手贷款。当时由于亚洲金融危机，许多日资银行国内本部出现流动性困难，纷纷抛售海外资产。所以，香港市面上有不少日资银行抛售的二手贷款。市场部的工作就是给其他银行打电话，问有没有二手贷款可以出售。问得多了，市场上也知道我们行需要购买二手贷款，有时也会主动打电话来问要不要二手贷款。

　　2000年初，我正式提出：停止按揭贷款业务、小企业业务；停止上述中资企业业务（这条为不成文的规定）；停止购买二手贷款；只做蓝筹公司、香港前二十大财团、在港央企、北控、上实、深业的银团贷款和双边贷款（央企、北控、上实、深业双边贷款只做上市公司的）；企业债券也只能投资这些企业发行的债券。

　　大家很奇怪，为什么不能做二手贷款。我解释，“我们行来香港，不仅是赚钱，更要打响品牌占领市场。二手贷款，只是个别银行间的业务，市场根本不知道，连贷款企业都不知道。而参与银团贷款，《Basic Point》等专业报刊都会报道，客户也知道，可以扩大我们的市场影响。”到下半年，效果在市场上开始显现，市场上只要组织银团贷款，牵头行就会主动给我们行发邀请。生意找上门来了。

　　至于不做一般中资企业的业务，不做央企非上市部分的双边贷款，原因既复杂，也简单。首先是当时在港的中资企业大多数经营混乱。更重要的，许多企业背景复杂，水深难测。银团贷款，是一大堆银行同进同退，更有许多国际大行打前阵，真出了问题，也能向总行交待。

　　那一年，香港分行实现了当年盈利。

　　第二年，我又要求市场部，银团贷款必须做两笔牵头行；资金部必须做两笔债券发行主承销。两个部门跟我说，从来没做过。我说，“正因为从来没做过，所以才要求两笔。可以先以金额加入，做名义上的牵头行和主承销，学着做一些辅助性的工作。”并把这个纳入了考核指标中。就这样，我们在市场上的局面打开了，从找市场变成了市场找我们。

　　有趣的一幕是，当我离开香港六年后再回香港，发现分行不做牵头行和主承销了。于是就要求他们做。没想到这个时候的公司部总经理和金融市场部总经理理直气壮地告诉我，“我们行从来没做过，不会。”我说，你们跟其他领导说这个没关系，跟我这么说，就麻烦了。事实上，分行十年前就做过，给和记黄埔、电信盈科等都做过，应该还有纪念牌在行里。于是，我要求他们赶快学着做，否则就找会的人了！

　　以上是关于业务方面的简单叙述。

　　总结起来，在接手一家银行的时候，无论是总行还是分行，看报表是必须的。但报表也有怎么看的门道，如果仅仅是数字的对比，是不够的。银行的业务与一般企业不同，生产企业、商业企业，只要哪个产品卖不出、不赚钱，报表上一分析，就可以得出停产、下架的结论。但银行的业务是相互关联的，不能简单因为哪项业务不赚钱就停止那项业务。银行的大与小，也并不简单地对应大或小的客户。我之所以要做银团贷款，是因为母行是大行；同时，当时分行规模小，人才少，没有分支机构，没有能力分散精力做小企业业务和个人业务；无论做大客户还是小客户，风险评估能力还不够；做银团贷款，在这方面可以借助大行的能力。

　　所以，接手一家银行制订策略，不能简单的喊口号，也没有统一的原则，而是要根据机构自身当下的状况，比如是病号还是有强壮的体格，还有想要达到的目标，来确定方方面面的策略，一步一步地实施。既不能因为眼下困难而犹疑不前，也不能把愿景当作现实而荒腔走板。路上的沟沟坎坎，要依据自身的能力，该跳过的要跳过，该爬过的要爬过，这是一个变化着的系统工程。有了方案，要坚定不移的贯彻，也要随着情况的变化和认识的深化，不断调整和完善。

　　同样是分行，香港分行与内地分行的区别，不仅是境内境外、本币外币的区别。虽然在级别上与内地省级分行一样，但香港分行规模小、员工少、没有分支机构，更主要的区别是，它是一个直接经营的分行，不是一个管理行。所以，作为行长不能靠作报告来进行管理，员工不要听虚的战略、指导思想、工作原则，这个“化”、那个“型”，需要的是管理者随时对世界政治经济形势、香港经济形势、内地经济形势进行准确判断，并据此确定接下来该做什么业务、怎么做。

　　所以，同样叫行长，境内境外、总行分行，是不能按一个套路进行工作的。

　　(本文作者介绍：浙商银行行长)