拯救科龙100天 海信注资三亿迅速扭转崩盘危机

　　本报记者 张宪春 路敦海

　　到2006年1月11日，海信接管科龙100天。100天能干成什么？科龙总裁汤业国用数据说话：2005年第4季度，科龙冰箱的销量比上年同期增长41.21%，比处于旺季的第3季度分别增长80%，产量增长117%；空调销量比上年同期长5.31%，比第3季度增长198%，产量增长330%；空调产品出口10、11、12月份分别比9月增长33%、145%、483%。

　　从信用重建切入

　　进入2005年8月，因大股东涉嫌违法，引发科龙危机，银行信用崩溃，企业资金链断裂，国内销售停止，陷入瘫痪状态，企业已经到了破产清算的边缘。

　　在大股东缺位的情况下，如何恢复市场挽救科龙？接管后的海信认为，要挽救科龙，恢复生产，启动市场，必须重建社会信用，承担起维护企业与社会稳定的社会责任。9月中旬，海信与科龙签署了科龙产品在中国市场的全面销售代理协议。海信通过代理销售、现金购买科龙产品的方式向科龙注入了3个亿的资金，让研发、生产得以快速地恢复并良性循环起来，满足市场的需要；在市场业务运作上，海信、科龙、商业单位通过签署三方合作协议，迅速打消了商业单位的各种顾虑，让科龙的商业伙伴重树了信心，并立即展开新的合作。海信营销平台上的各种资源也为科龙提供了有效帮助，使已经被商家逐出商场的科龙产品重新回到了卖场。

　　海信的参与，使科龙不仅恢复了绝大部分的原有网络，还新开发了1200个直控网点。苏宁电器金明副总裁曾感慨地说：“这个代理协议让我们打消了很多顾虑，树立了对科龙的信心。”

　　对海信从建立信用入手来拯救科龙的做法，科龙的老员工给予了肯定。一直在科龙负责

冰箱销售的许蔚茹副总经理认为，这个协议的出台及海信资金的注入，对恢复生产和迅速取得商业单位的信任起到了关键性的作用。在科龙工作近20年的罗俊副总裁认为，没有销售代理协议，科龙产品就不能恢复和提升市场，也就不可能有生产恢复和供应商、银行的信任的大好局面，没有销售代理协议，到今天科龙可能早已经进入了破产清算程序，供应商、银行的几十亿元的资金将会损失殆尽，广大股民将血本无归，近3万名员工和给科龙配套的近20万人将会下岗和失业。

　　出路在于改革

　　科龙“乾坤”迅速扭转的另一个重要因素，是以海信中高层为主体的新的经营班子，面对处于困境的科龙，从务实、高效的角度对管理上的关键点进行了一系列的改革：主要体现在管理模式的改革和研发、生产、营销系统内部市场机制的调整，包括权力、利益下放和责任、流程明确及薪酬与绩效挂钩等众多方面，充分激发了各经营单位的工作积极性，焕发了员工的活力和热情，提高了劳动生产率。

　　与此同时，“利润比速度更重要”、“健康比规模更重要”、“技术立企、技术优先发展”、“加速资金周转”、“突出高端产品”、“重措施的务实经营计划”等诸多新的经营理念，也在通过反复的培训和努力，逐步根治于科龙经营活动的细枝末节，初步改变了“老科龙”时代的不健康的经营理念，加上海信来科龙人员的务实经营作风和勤奋苦干的精神，这两者优秀基因的充分融合，促进了企业逐步向技术、稳健、创新等新科龙理念、文化上的形成。

　　科龙空调公司副总经理黄晓峰在接受记者采访时说，新科龙重新明确了要以创新技术作为企业的核心

竞争力，把高科技作为集团所经营品牌的基本内涵。2006年科龙内销的新产品，主要是突出规模效益，将会有50多款新品推向市场。

　　在科龙任副总裁3年之久的林澜正感触颇深：在这3个多月的时间里，科龙的中高层管理者没有一个主动离开，技术研发人员在企业内部根据需要进行了优化组合，也没有一个主动离开。

　　拯救科龙任重道远

　　广东省政府有关领导认为，对大股东缺位、面临破产的民营企业来讲，如何能够让它得以自救、避免破产、起死回生？目前还没有一个成功的经验可以借鉴，而海信的做法无疑是一个创新。

　　有关专家指出，海信参与科龙重组，以及科龙生产经营恢复的成功案例，为民营企业遇到经营危机时，通过“破产保护”的方式，运用重组收购等手段实现企业重生，从而避免企业倒闭造成社会财富损失和社会稳定问题，提供了一次有益的尝试。

　　对于海信拯救科龙，业内人士也表示了谨慎乐观，认为海信与科龙现在还是托管关系，科龙的股权毕竟尚未置换完成，中间可能还存在变数。对于以稳健著称的海信来说，要彻底拯救科龙，任重而道远。