深发展(000001)：改革攻坚 基本面向好

　　2005年、2006年是深发展引进境外战略投资者后，实现重大转折并持续不断进步的年份。在这两年间，深发展组建了国际化的管理团队，转换经营理念，改革管理架构，调整业务结构，各项业务均取得显著增长。

　　截止2005年末，深发展资本充足率由2004年末的2.30增长到3.70%，核心资本充足率由2.32%增长到3.71%。净利润达3.52亿元，比上年增加0.57亿元，增幅19.40%；每股收益0 .18元，净资产收益率6.97%。存款、贷款和中间业务收入都有所增长，不良贷款率有所下降。

　　在战略方面，深发展明确提出可服务中小企业、发展贸易融资业务的经营策略，努力打造个人贷款、信用卡业务、财富管理及电子银行业务品牌，取得良好效应。2005年9月，深发展与通用电气金融签署股份认购协议，通过定向募集方式向通用电气金融发行总额1亿美元的股份，并进行战略合作。

　　经过一系列深入的调查与了解，2005年11月，穆迪投资者服务公司公布对深发展的年度评级，维持对我行“E+”财务实力评级和“Ba3”长期存款评级的正面展望(Positive Outlook)。

　　业 务 篇

　　(一)、实现零售、公司、机构业务三架马车的快速发展

　　第一架马车：零售业务

　　——消费信贷新产品迭出，深发展加快向零售业务转型

　　2005年以来，国内各商业银行纷纷提出了向零售专业银行转型的口号。今年上半年，国内消费信贷市场热闹非凡，“存贷通”、“固定利率贷款”、“双周供”、“接力贷”纷至沓来。为实现向零售专业银行的转型，各银行在消费信贷领域角力。究竟谁能在这场竞争中领先一步，让我们来关注被业界成为“鲇鱼”的深发展。

　　一、消费信贷产品迭出

　　今年2月28日深发展在全国同步推出“双周供”的房贷新还款方式。该产品以“缩短还款期限，减少利息负担”作为卖点吸引了各界的广泛关注，包括

中央电视台等在内的各大媒体都对该产品进行了深入报道，“双周供”一时间成为国内消费信贷创新产品的标志。

　　在“双周供”的热潮还没退却的时候，5月11日，深发展以同样的方式推出了又一项新产品——“循环贷”。在该产品设计中，深发展为客户度身定做了“自主循环额度”，最大满足了客户方便快捷的融资需求。“循环贷”在宣传中提出了“1小时审批、30年随借随提”的口号，强调该产品的便利性。

　　两项产品推出以来，获得了良好的市场表现。据深发展住房与消费信贷部负责人透露，目前“双周供”产品的销售额约占同期贷款发放额的10%，“循环贷”业务也达到了预期效果。

　　据记者的实地调查，深发展现在大力推广“双周供”和“循环贷”业务。在与深发展合作的新楼盘和

房地产经纪公司，都摆放了两项产品的宣传资料。很多售楼人员和房地产经纪也主动帮助深发展推介这两项业务。据称，很多客户对“双周供”和“循环贷”表示出了浓厚的兴趣，两项业务的推介反过来促进了房产的成交。以产品创新为纽带，深发展与业务伙伴实现了良性互动，进一步密切了合作关系。

　　深发展住房与消费信贷部负责人对记者强调，继“双周供”与“循环贷”之后，深发展将继续推出更多的个贷创新产品，立志要做细分市场的领先者。

　　二、加快向零售业务转型

　　据有关统计，深发展2005年末的个贷市场份额在全国14家全国性商业银行中排名第12位，市场占有率不到1%。但是今年深发展个贷业务呈现快速发展的势头，在相关新产品的推动下，前5个月个贷增幅约27%，其中1季度个贷增长率居全国性商业银行第2位。

　　2005年深发展就开始在深圳分行进行“个人住房非交易转按揭”(外界又称“同名转按”)业务的试点，2005年底该项业务的前期准备工作基本就绪。2006年深圳分行在深圳部分高档楼盘进行直销，业务发展火爆。据深发展深圳分行个人信贷部有关人士介绍，截止目前为止，“个人住房非交易转按揭”业务量超过该分行当期个贷业务的30%，是深圳分行销售最好的单项个贷产品。5月初，深发展已经将该业务向全行正式推广。

　　所谓“个人住房非交易转按揭”就是指客户可以将正在其他银行按揭的贷款转到深发展，深发展在房产评估的基础上可以给增加一定的按揭金额，使客户获得额外的融资。同时，通过“个人住房非交易转按揭”业务，客户还可以选择深发展独有的“双周供”和“循环贷”等特色产品。

　　据其他银行的相关人士介绍，深发展推广“个人住房非交易转按揭”有着深长的用意。深发展开始大力角逐房贷存量市场，通过争取其他银行的客户和业务来扩大自己的市场份额。由于目前房贷市场最主要的市场还是由四大专业银行(工农中建)占据，深发展的市场份额较小，但可以通过多种业务创新迅速扩大市场份额，实现超常规发展。而目前，深发展推出的“个人住房非交易转按揭”、“双周供”、“循环贷”等产品都是着力于此。事实在营销上，深发展也把几项特色产品打包销售，以强化对客户的吸引力。

　　据深发展住房与消费信贷部负责人介绍，深发展今年计划个贷增长约50%(从上半年的发展来看，今年能够顺利乃至超额完成指标)，今后每年保持30%以上的增长速度，预计在2010年个贷约占全行信贷资产的40%以上，市场份额会有显著提升，基本实现向零售转型的目标。

　　三、未来值得期待

　　自从美国新桥投资入主以后，深发展重点发展零售银行业务的方向很明确。为此，深发展近两年在零售银行的人员引进、机构改革、流程改造、产品开发等方面做了大量卓有成效的工作。新桥投资深谙西方银行业发展的经验，认定零售业务是银行业长期发展的趋势和重心，是为股东创造价值的根本所在。

　　今年深发展还与GE签定了1亿美元的定向募集协议，募集成功后GE公司将持有深发展约7%的股份。GE消费金融集团作为美国最为成功的消费金融运营商之一，引进其作为战略投资者，深发展将获得更多的技术支持。深发展已与GE金融集团签订了金额巨大的顾问合作协议，重点指向零售银行业务。据了解，GE的大批专家已经进驻深发展大厦，在人员培训、流程改造、产品创新等方面提供指导。

　　第二架马车：公司业务

　　——深发展正式推出供应链金融业务品牌

　　在过去的三个月间，深发展陆续与中国外运股份有限公司、中国对外贸易运输(集团)总公司、中国物资储运总公司和中远物流有限公司等四家全国性的物流企业签署了总对总协议，约定在全国范围内就深发展的贸易融资业务提供物流配送、监管服务。至此，深发展签约合作的物流公司已经达到上百家，深发展贸易融资的物流金融平台正式打造完成。

　　值得注意的是，上述四家公司不仅仅是国内规模名列前茅的物流企业，分支机构遍布全国各地，而且也是业务品种最为齐全的公司，涵盖运输、仓储、配送和货物监管、进出口报关手续服务等，深发展的贸易融资业务将得到强有力的配套支持。

　　深发展不遗余力的打造物流支持平台，其深层次原因在于该行贸易融资的特点。按照一般理解，贸易融资通常仅指进出口业务中依托于信用证工具的银行融资业务，但深发展的贸易融资外延不仅延伸到国内，而且有一个显著的特点——依托企业供应链，充分运用银行信用、商业信用和物权等多种信用增值工具，设计多层次、多角度的贸易融资产品组合，充分根据企业需求，形成差异化的产品包服务方案，从而使企业能够借助自身的业务特点和所处供应链的价值，解决资金融通和业务成长问题。

　　所谓供应链，是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。任何企业都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置基本上反映了企业的生态环境。任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。从事专业供应链管理的香港利丰集团，并没有自己的采购、生产部门，没有投资一家工厂，甚至没有实物销售部门，却通过为全球350家客户和7500家供应商提供供应链管理，成为全球化的“无烟无形”工厂，其成功经验被列入哈佛MBA教程的研究案例。由此可见，供应链管理对企业的重要性已经毫不逊色于销售、生产管理或财务管理等实务管理工作。

　　深发展正式致力于供应链管理研究已经有超过三年的时间，通过研究这一产经界的重点课题、借鉴国外银行的业务模式和大量的实践验证，深发展的贸易融资服务已经渗透到钢铁、汽车、石油化工、煤炭、木材、纸品等几十个国民经济重要行业，成为国内银行界贸易融资业务的领先者。

　　深发展供应链金融服务运用最充分的市场有全国的钢材、汽车市场，华南的、华北的棉花市场等，尤其是在石油化工市场上的成功引起了新加坡(全球石油贸易集散地)以至欧美银行的高度关注。尽管在上述领域取得充分的成功，深发展并未满足于被定位于“石油银行”、“钢铁银行”或“汽车银行”的行业品牌形象，而是进一步拓展供应链融资服务的优势，期望通过在各个行业市场上的成功经验，加工复制到其他行业，提升供应链融资服务的核心价值，走出跨行业品牌战略之路。

　　深发展最近在业务品牌整合方面取得了重大发展，并第一次正式提出“供应链金融”的品牌概念。在这个业务品牌旗下，深发展整合了涵盖应收、预付和存货三大领域的数十项供应链融资产品和以离岸网银为主打的电子结算产品。可以说，如果以前深发展是以提供单项产品服务为主的银行，现在则是提供整体解决方案的专业化贸易融资银行。

　　在象征地球的湛蓝底色上，深发展以一群星星为主体，勾画了一个类似数学中“无穷大”符号的链条，链条上的星星形象的表达了企业之间的生态关系：互相依存、循环往复，发展无限。深发展提出“如水智慧、润泽财富”的理念，意图通过强化企业间的供应链管理和提供创新金融服务，深度挖潜企业的自身价值，以至于无穷大。

　　实际上，深发展在2003年已经开始在银行内部贯彻供应链金融的营销理念，这一套营销理念和设计技巧在内部被称之为“1+N——基于核心企业的供应链金融服务”。深发展过去几年围绕这一理念进行了大量的产品开发和营销培训，已经在内部深入人心，并为客户所津津乐道。深发展在各地区的分行，都已经具备设计和提供一揽子供应链金融服务的能力，并由其独有的专业机构——贸易融资部全程实施。

　　深发展取得这些成果并非出于偶然，除了长期的摸索和不懈实践之外，深发展在去年七月份做出一个令人瞩目的重要举措，将全行公司业务发展定位于贸易融资业务，并在去年下半年在各分行设置贸易融资部，构建管理支持平台，集中全行管理人员制定了一整套贸易融资管理制度，构建制度支持平台，今年初，深发展贸易融资电子管理系统顺利实现一期开发投产，完成了内部平台建设。本次签约国内四大物流公司，则宣告贸易融资业务的系统平台已经搭建成功。

　　第三架马车：机构业务

　　——深发展积极“走”出去的同业业务

　　金融机构部作为深发展金融机构业务的统一对外联络窗口和桥梁枢纽，负责国内外金融机构类客户关系的建立和维护、相关产品创新、相关业务资格申报等业务，为全行公司、零售、资金业务提供有力支持。

　　2005年以来，深发展全面实施机构改革。对原金融同业银行部的管理架构进行了调整，突出了金融机构客户管理职能，缩短了业务决策流程，提高了业务决策效率，为同业业务的发展奠定了组织基础。

　　同时，在岗位设置上，对全行金融机构业务尤其是营销工作进行全面深入管理，按照区域原则对全行金融机构业务进行分片区管理，即根据地域范围将我行金融机构业务划分为华北区、华东区、华南区和国外业务区四个区域进行管理，每个区域设一个区域主管和一个主管助理，分别作为该岗位的A、B角。在片区管理的同时兼顾行业特点，分业务线进行管理。这种片区管理接近于国外银行的先进管理模式，便于进行分工协作和实施扁平化管理。

　　加强同业授信管理，建立同业授信的新模式。颁布了对不同金融机构的定性、定量评级办法，根据客户综合分值核定授信额度，形成了较为科学、客观的同业授信评级系统。通过建立这种不同于其他行的同业授信模式，提高我行的同业授信审批效率，降低同业授信风险。

　　2006年，深发展的同业业务也“走”出去，通过走访同业，实行主动营销，开拓同业市场。重视与发展银保、银证、银信的业务合作，组织好同业业务新产品的调查、研发、推广等。由深圳发展银行牵头发起“证券保险金第三方存管系统开发项目”，综合协调各部门的力量开展工作。该系统技术难度大，技术要求高，是深发展有史以来建设的最复杂的应用系统，预计建成以后对稳定该行证券同业客户、促进该行各项业务的发展具有重要意义。

　　(二)、加快不良资产清收工作

　　深圳发展银行作为全国最早成立的股份制商业银行，伴随经济特区的发展和成长，经历了其高速发展的阶段。在我国信用体系还不够健全的大环境中，与其他商业银行一样，也积累了一些不良资产。该行高度重视不良资产清收工作，自2001年以来，在总行资产保全部的统一部署下，已逐步建立健全了全行的资产保全体系，组成了一支既熟悉银行业务又熟悉专业银行资产保全业务的团队。尤其是在2005年引入战略投资者以来，根据对信贷资产进行区别管理的原则，对不良资产管理架构进行了改革，树立了“经营不良资产的”的理念。

　　目前，该行资产保全工作正在卓有成效地开展，与各级法院建立了良好的关系。在日常工作中，大胆创新，采取多种方式清收不良资产，包括：自行清收、诉讼、仲裁、委托中介清收、以物抵债、重组转化、央行黑名单制裁、利用政府清退办协助清收等多种清收手段，化解和清收不良资产。

　　在开展资产保全工作中时，该行强调：

　　堵新与处旧相结合——防范不良资产的产生+不良资产的清收化解

　　分散与集中相结合——各经营单位自行处置+集中进行专业化清收管理

　　传统与现代相结合——传统处置方法+现代处置方法

　　清收与化解相结合——直接收回+重组转化

　　诉讼与非诉相结合——诉讼仲裁方式+非诉讼仲裁方式

　　奖励与处罚相结合——鼓励清收化解不良资产+不良资产责任追究

　　在体制健全、制度保障、措施得当的前提下，深发展资产质量正在逐步改善。未来,该行还将继续积极探索不良资产清收处置的新途径与新方法，根据其实际情况和特点，以不良资产风险定价为基础，研究运用包括打包出售、证券化、信托化等规模化、批量化、市场化的不良资产处置手段，加快不良资产清收工作。

　　管 理 篇

　　(一)、推进人力资源改革，加强绩效管理体系建设

　　为加强人力资源建设，构建符合战略发展和业务需要的绩效管理体系，深发展聘请了国际知名的人力资源咨询公司进行总体的设计、论证和规划，推出了以平衡记分卡(BSC)思想为辅助，以体系完整、沟通畅顺、信息全面、注重实效为基本原则的绩效管理体系。

　　整个绩效计划均包括关键绩效指标(KPI)和主要工作目标(OBJ)两大部分，重点关注财务、客户(市场)、营运、学习与成长等关键工作领域的绩效改善，既注重结果控制，也注重过程管理，精心设计长期目标与短期目标的平衡。通过绩效管理的过程循环和目标均衡控制，将银行目标通过系统化、结构化的方式转变为每个员工的目标，保证员工的工作任务、工作结果与战略目标的一致性；同时，绩效管理体系设计了完整的信息反馈循环系统，管理过程中生成的有用信息均能够通过特定的渠道记录、跟踪，经过设定路径反馈后成为指导员工行为改善、科学奖惩、系统改善的有力依据。

　　在吸收传统的绩效管理制度精髓的基础上，深圳发展银行绩效管理体系还前瞻性地引入全新管理理念，借鉴业界最佳实践，创建了适用于全行管理岗位的素质模型。该素质模型围绕银行高层管理团队提出的“专业、诚信、服务、效率”进行开发，不仅包括通常所说的知识和技能，还包括价值观和行为取向等深层次因素。管理素质模型对管理岗位应当具备的基本素质进行了精确描述并设计了适合各个管理层级的考核标准。嵌入素质模型的绩效管理体系，能够有效地推动各级管理人员在指导员工行为、利用企业文化对员工施加影响以及建立提升员工素质的机制等诸多管理领域开展形式多样的管理实践活动，丰富了人力资源管理内涵。

　　日前，深圳发展银行已经在全行范围内有步骤地推进绩效管理工作，通过制定绩效计划、进行绩效指导、绩效评估和绩效结果应用等四个环节的不断循环，促进员工提高绩效水平，并通过员工岗位价值的发挥提高银行的整体绩效水平，实现战略目标。

　　(二)、构建并不断完善信贷风险垂直管理新组织体系

　　在引入国际战略投资者以来，深圳发展银行参照国际先进银行风险管理最佳实践，针对本行信贷风险管理现状，率先开始了信贷风险垂直管理改革工作。一年多来，该项改革已经基本完成，一个全行集中、统一、垂直管理的信贷风险管理新组织体系和新运行机制初步形成。新体制的效果正在逐步显现，在该行现有不良贷款中，2004年11月以来产生的不良贷款占比仅为0.49%。

　　该行信贷风险垂直管理改革主要内容是：

　　一是实行信贷执行官制度。在总行层面设立的首席信贷执行官，根据董事会授权，负责全行各项信贷业务管理和信贷业务最终审批，首席信贷执行官向首席执行官汇报，并接受内部控制职能线的监督；在分行层面设立的分行信贷执行官，根据首席信贷执行官授权，主要负责分行范围信贷业务管理和分行权限范围内公司信贷业务最终审批，分行信贷执行官直接向总行首席信贷执行官汇报；同时，在零售业务线、金融同业银行业务线设立信贷执行官或类似岗位，直接向首席信贷执行官汇报。

　　二是组建信贷组合管理委员会。统一负责公司、零售、金融机构三条业务线信贷风险政策的制定。该委员会由首席信贷执行官任主任委员，首席执行官、首席财务执行官以及各条业务线的行领导任委员。但该委员会不负责具体信贷业务审批，信贷审批职能由该行重组后的信贷审批委员会承担，首席信贷执行官兼任该委员会主任。

　　三是信贷管理和信贷审批职能分设。在总行、分行两个层面分别成立信贷管理部和信贷审批中心，作为信贷执行官的两个支持部门，信贷管理部负责信贷政策、信贷流程、信贷监控、信贷检查、信贷报告等职能，信贷审批中心负责具体信贷业务审查、审批。

　　四是实行垂直汇报制度。分行信贷执行官由首席信贷执行官提名，通过相关程序审核后，由总行任命。分行信贷执行官的绩效考核、工资、奖金主要由首席信贷执行官负责审定；类似地，分行信贷人员任职提名、绩效考核、工资、奖金主要由分行信贷执行官审定。

　　该行信贷风险垂直管理改革以来，在运行机制方面的主要变化是：

　　一是加强了信贷风险管理职能决策的独立性。由于信贷风险职能线在组织设计上相对独立于各分行和各条业务线，有利于信贷人员，尤其是信贷执行官从信贷风险管理专业角度进行独立决策，避免了一些短期行为和其他人为因素的影响。

　　二是信息沟通更加充分。由于实行了垂直管理，首席信贷执行官与各分行信贷执行官和各条业务线信贷执行官或岗位的信息沟通更加直接、及时，首席信贷执行官一方面便于掌握来自不同层面、不同角度的相关信息，另一方面可以充分发挥自身的管理经验直接指导分行信贷执行官开展工作。

　　三是信贷风险垂直管理职能线关于全行的观念明显增强，关于总行、分行的传统观念逐渐淡化。由于实行了信贷垂直管理，全行形成了一个信贷中心，在其他行领导的配合和支持下，首席信贷执行官可以直接领导全行信贷管理人员、信贷审批人员开展各项日常工作，这有利于全行范围内的信贷资源合理配置，从而可以降低在传统体制下只能在总行与分行之间进行信贷资源配置的局限性。

　　(三)、构建合规管理机制、完善全面风险管理

　　近年来，国内外银行业十分重视银行合规管理工作，合规管理已经成为银行全面风险管理体系的重要组成部分。2005年4月，巴塞尔银行监管委员会正式发布了《合规与银行内部合规部门》，对银行合规风险管理提出了由十项原则构成的合规风险管理框架。上海银监局也在同年出台了《上海银行业金融机构合规风险管理制度建设的指导意见》，要求在沪金融机构组建合规部门，建立有效管理合规风险的运行机制。

　　实践证明，银行经营管理活动是否依法合规，不仅是银行生存发展的基本前提，也是银行稳健经营的关键所在。在2004年成功引进国际战略投资者后，深圳发展银行秉承诚信、合规、严谨、稳健的发展原则，致力于建设成为一家国际性先进标准银行，为股东创造最大价值。

　　为构建有效的合规管理机制，完善全面风险管理体系，深圳发展银行在2005年设立了独立的合规部门，并起草了合规政策。通过合规政策明确银行倡导的合规文化、董事会和高级管理层的责任、合规部门组织架构，以及业务部门的合规责任、合规部门与其他部门的分工与合作机制等内容。合规部门及时地参与银行组织架构和业务流程的再造过程，使依法合规经营原则真正落实到业务流程的每一个环节乃至每一位员工。深圳发展银行还通过实施合规内控建设项目梳理整合业务流程，促进管理模式由“部门银行”向“流程银行”转变，建立防范合规风险的长效机制。

　　违规经营、道德风险是长期困扰和制约银行稳健发展的主要因素，根源就在于银行业一直没有将合规视为风险管理的一项活动。深圳发展银行在银行业务管理垂直化和组织结构扁平化改革中，倡导“合规从高层做起”、“合规人人有责”、“主动合规”、“合规创造价值”的合规理念。深圳发展银行在2005年制定了《员工行为守则》，并要求全行员工学习并签署，以此提倡在业务经营中始终树立诚信、正直的道德标准，努力营造诚实守信、遵章守纪、审慎规范、尽职尽责的企业文化。

　　为了从根本上杜绝违规行为，深圳发展银行在分支机构绩效考核办法中进一步突出了合规经营考核指标，并建立举报处理制度。以期通过发挥绩效导向作用，正确引导管理者加强合规管理，降低违规机率，保障业务活动的稳健运行。

　　未来的深发展将进一步加强自身建设，完善公司治理结构；按照监管机构和证券交易所的要求，力争尽快完成

股权分置改革；实施资本补充计划，提高资本充足率；加强全面风险控制，加大不良资产清收力度，提高银行资产质量；优化业务结构，提高银行盈利能力；采取一系列步骤改进流程，使之更为现代和高效，促进提高运营水平，为客户提供更为优质的服务。