青岛海佳：23年 如何做到全球第一？

首届“中国造·隐形冠军”获奖企业、青岛海佳机械有限公司总经理 刘井然

　　青岛海佳：23年，如何做到全球第一？

　　这家隐形冠军是如何处理成长路上诸多困惑的？

　　来源：中外管理杂志

　　演讲|首届“中国造·隐形冠军”获奖企业、青岛海佳机械有限公司总经理 刘井然

　　整理|本刊记者 庄文静

　　海佳机械成立于1995年，从事纺织机械制造。纺织机械有很多细分，海佳只做下游的两种产品，一种是喷气织机，一种是喷水织机。据行业协会统计数据表明，我们近5年始终处于该细分市场第1位，2017年占全球市场份额的23.82%。目前，海佳年营业额在7亿左右，其中25%来自出口。

　　海佳的特点就是聚焦，在一个领域内进行深挖，用工匠精神精益求精，根据客户的需求持续创新。

　　说起来容易，做起来难，在海佳的发展过程中，无时无刻不面临着现实和理想的博弈。

　　聚焦之痛：要产量还是要质量？

　　在企业发展的过程当中，海佳经历过很多困惑。

　　首先，面对产量不断增长，我们如何进一步提升质量？尤其近几年，企业发展速度和市场认可度都在提升，订单快速增长。面对这么多订单，尤其是当这些订单都很重要的时候，接还是不接？有一段时间，我们内部也变得浮躁。结果，产量提上来了，但质量并没有像产量一样“飞速猛进”，甚至还出现了这样那样的问题。

　　我们如何把产量降低，以确保质量有大幅提升？海佳一直在靠市场份额、靠性价比去提升产量，但如果把订单量降一半，价格也可以提一半，但我们又不愿意降价。所以，这个问题就困惑了我们一年多。后来我们意识到：必须朝着终极目标努力，那就提升质量。

　　通过内部会议，我们最终想了一个办法：既然“大锅菜”的状态下，质量不能提高，那就分出一部分资源来做“小炒”。我们专门成立了做质量、做高端产品的精品项目车间，以和原来的模式分离开。因为高端产品订单比较少，便于掌控。

　　人才之痛：空降人才为何水土不服？

　　在新团队的建设上，我们从行业的显形冠军挖来一个人才，任命为常务副总，负责高端项目。然后，又引入了一个有着22年经验的日本管理者做厂长，配合前者负责工艺。同时，我们抽调了车间里年轻的优秀员工进入高端项目车间。

　　在流程设计上，一切以保证质量为前提，进行设计，集中公司优势力量打造高端项目。通过该项目，原来那些生产车间的质量也都提升了，因为大家都抱着“别人能干好，我也能干好”的不服输精神，全体都取得了不错的效果。

　　而在2011年之前，海佳的管理人员都是靠企业内部培养。2011年后，随着企业发展到一定规模，我们开始意识到职业化人才的重要性。

　　我们原来也曾聘请过显形冠军企业的生产厂长进入企业，却终因文化冲突而离职。后来，当再引进人才时，即便给他高位，我们也会充分考虑：让他从点开始慢慢切入。比如，聘请日本厂长来做生产管理时，他对行业的配套加工很熟悉，工作态度也很严谨，但曾长时间看不到效果。后来，我们慢慢发现他的优势，并给他充分发挥的机会，让他从管理精品项目车间开始慢慢做起。这样，不仅缓解了新旧文化的冲突，新人还能很快融入团队、改变团队。结果不到一年时间，就取得了很好的效果。

　　关注细分市场的客户需求

　　在市场方面，我们与行业细分领域的精英企业开展战略合作，创造细分市场的影响力。

　　我们曾找到一个规模和口碑都很不错的潜在客户，他们是做羽绒服面料的。我们承诺以优惠的价格出售给他们一批机器，并在产品研发期间，共同研究羽绒服的制造工艺和技术改进，做出了一款针对羽绒服的改进型机器，帮助客户的产品在产量和品质上都实现了大幅提升，客户后来又追加了订单。本来，这家企业在细分市场就具有优势，当整体规模上来后，成本优势就更为明显。许多同行都在研究，这家企业到底是怎么做到的？通过这种方式，我们获得了羽绒服细分市场的大量订单。我们在家纺行业，也复制了这种做法，效果也很好。

　　我们就是这样，以点带面地去聚焦和不断地深挖市场。

　　痛点1：市场份额增加后，追求产量追求质量产生冲突

　　对策：分出一部分资源来做“小炒”，专门成立了做高端产品的精品项目车间，而高端产品订单比较少，便于掌控

　　痛点2：外部人才水土不服

　　对策：让他从点开始慢慢切入，给予充分发挥的机会，以缓解新旧文化的冲突，新人还能很快融入团队、改变团队

　　痛点3：如何在新拓展的细分领域获得优势

　　对策：以优惠条件选择一个细分领域的代表性客户，把它的需求和痛点研究透，便可能以点带面，通吃整个细分市场

　　（本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅）

　　责任编辑：谢丹

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。

责任编辑：谢长杉