新浪财经讯 由《中外管理》、中外管理商学院主办的首届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨颁奖典礼于2018年5月23日在青岛举行，杭州之江有机硅化工有限公司副总经理张旭出席并发言。 以下为发言实录： 张旭：每个企业在发展的不同阶段会有不同的思考。之江公司1990年成立，到成立10年时，取得了中国名牌称号和中国驰名品牌商标认证。但是在市场份额越来越大的时候，我们也在思考之江该如何走。 在这个过程中，我们有幸“结识”了《隐形冠军》这本书，因为当时的中国房地产业发展非常迅猛，我们所受到的诱惑是很大的，我们是不是也可以往另外一个领域发展？当时之江公司的创始人何永富先生觉得还是应该沉下心来，专注于我们擅长的领域。 所以，在之江公司成立15年的时候，我们把传统制造业如何与隐形冠军理论结合，与邓地教授合作了一本《坚守的价值》；到之江20周年的时候我们又与蓝狮子吴晓波出了一本书叫《小而美的成长》，同样在把隐形冠军理论与传统制造业结合。 隐形冠军的特色就是专注，说到隐形冠军的多元化，第一，我叫产品的多元化。比如，我们虽然聚焦于胶的技术，但开发多元化产品，应用到建筑领域、工业领域、汽车领域等等；第二，是营销模式的多元化，从原来的代理商模式，到直销模式，以及现在的网销模式，实现营销模式的多元化；最后，是人才的多元化，我们根据不同的产品体系，匹配不同的专家和人才。这就是我们之江在做的。[详情]

　　 新浪财经讯 由《中外管理》、中外管理商学院主办的首届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨颁奖典礼于2018年5月23日在青岛举行，南通富美服饰有限公司董事长孙建华出席并发言。 以下为发言实录： 孙建华：我是赞成在本行业里多元化的。但如果楼总跟我聊，我会提出一个观点：能不能开发一种能吃的吸管？多元化突破是需要创意和跨界的。就像我一直说钢铁行业如果只是卖钢铁，那只是卖出钢铁的价钱，但如果与艺术结合，把钢板做成一件艺术品，价格是完全不一样的。 说到我自身的产业，我是专业化做帽子的，但如果我再突破一点的话，帽子还有很多品类。有布的、有草的、有毛毡的、有针织的，品类完全不一样；还有孩子的、老人的；另外还有优雅的、经典的、时尚的、户外的……至于其他品类你能不能做好，我的想法是，如果这个市场足够大，而我又想做，那先伸一点进去，如果好，另外一只手再快速跨界。 当然，除了品类外，还有一种多元化：你是做外销的，那可以做内销，可以做自己的品牌，也可以做网络电商。切入不同的市场也是一种多元化。 记得有一个德国管理者说：如何定义业务决定你企业的发展空间。在本行业、本系统里通过创意和跨界重新定义业务是一个很好的选择，并且要深耕。[详情]

　　 新浪财经讯 由《中外管理》、中外管理商学院主办的首届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨颁奖典礼于2018年5月23日在青岛举行，义乌双童日用品有限公司董事长楼仲平出席并发言。 以下为发言实录： 楼仲平：非常认同王秘书长的观点，我们选择专注，选择细分领域，是一个市场发展过程中的自然分工。不是说企业想怎样，或者某个人想怎么样。 从我个人创业来讲，1979年开始一直到1994年，其间我做了20多个行当。去年有个电视剧叫《鸡毛飞上天》，就是反映的义乌创业者，其中的男主角陈江河的原型大部分来源于我个人的创业经历。创业过程说明什么问题呢？我们今天的极致专注、细分发展，实际上是一个不断选择和妥协的过程。我要在市场环境里，选择一个更小更细分的领域，才能发力、积累，形成自己的优势。 到底要不要多元化？从个人角度来讲这是个伪命题。企业本身就像个生命体，它天然地希望不断成长、更大更多。但站在我的角度，我深刻认知到我选择太多、太大的时候，其实没有能力（把握），所以我选择专注，选择不断地一点一点去积累。 但这有阶段性，只能说这是现阶段的一个正确选择。如果有发展空间，作为一个企业创始人，我肯定要去探索、开发第二个增长点。熊彼得说过一句话：一辈子坚持做一个产品的企业，是很难成为百年企业的。 这句话，我这些年一直在体会，但还没有跨出去，如果企业规模壮大到一定程度后，有机会可能在本产业范围内开发增长空间，还是会去探索。[详情]

　　 新浪财经讯 由《中外管理》、中外管理商学院主办的首届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨颁奖典礼于2018年5月23日在青岛举行，松下电器（中国）有限公司前总裁、首届“中国造·隐形冠军”评委木元哲出席并演讲。 以下为演讲实录： 木元哲：日本企业里200年以上的长寿型企业有3000多家，如果我们把这些长寿型企业今天的主营业务，与它创业时的主营业务相比较，绝大部分已经有了天壤之别。 即使做同一个业务，用原来传统的技术也很难走到今天。做企业的一个重要目的是让企业持续发展下去，到第二代、第三代、第四代……日本企业家的基本想法就是：我在把企业交给下一代的时候，不能原原本本的只是把接过来的业务交给下一代，我还得有所发展。 而且，做任何业务都会有一个天花板的问题，竞争不仅来自国内市场，还来自国外的同行竞争，这样企业必须去思考怎么办，考虑到全球化的竞争，提早去考虑适度地多元化，并着手准备是有必要的。 此外，企业在竞争中能够成为隐形冠军，也就意味着具备一定的实力了，就在这样顺风顺水的时候，我们恰恰要考虑下一步的业务增长在哪里。[详情]

　　 新浪财经讯 由《中外管理》、中外管理商学院主办的首届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨颁奖典礼于2018年5月23日在青岛举行，全国工商业联合会副秘书长、中国民（私）营经济研究会常务副会长兼秘书长王忠明出席并发言。 其表示我们今天的隐形冠军在很大程度上面临着不确定性，被不确定性、不稳定性和许多变量所包围着，隐形冠军是脆弱的。所以在这个意义上，很多企业在一个特定的阶段需要多元化经营。 以下为发言实录： 王忠明：我们一直在讲“顶天立地”和“铺天盖地”，顶天立地的是大企业，铺天盖地的是小企业，这是相辅相成的，这是一种企业生态。 你是知名的大企业、大品牌，还是成为隐形冠军？或者做成小微企业？这都是一个市场竞争的结果。 但是，我们现在这个发展阶段，还没有到企业自主选择做隐形冠军的时候。因为还不像日本或欧美发达国家，经过了几代人的洗礼之后，从人们对于财富的认识，到整个营商环境、政商关系，都已经让企业有了更多的自主选择。 到了那个时候，出现的隐形冠军或许就是企业非常自愿的一种选择。它已经有基因，有传承，有在这个领域中的品牌积累。它可以沉住气去做，安静地去做隐形冠军，它不需要有更多的财富积累，不需要有更多的对竞争风险的承担。我觉得这与我们现阶段所谓的隐形冠军，在相当程度上是不一样的。 我们今天的隐形冠军在很大程度上面临着不确定性，被不确定性、不稳定性和许多变量所包围着，隐形冠军是脆弱的。所以在这个意义上，我们可以体会为什么很多企业在一个特定的阶段需要多元化经营。[详情]

　　里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司总经理 张云 张云：隐形冠军做500强不如做500年！ “中国式隐形冠军”如何走向世界？ 来源：中外管理杂志 演讲|里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司总经理 张云 整理|本刊记者 朱冬 在中国这个商业环境和社会环境下诞生和成长起来的隐形冠军，大家习惯性称之为“中国式隐形冠军”，实际上没必要提“中国式”概念。 无论是日本、德国、还是中国的隐形冠军，大家的特质是差不多的。当然有一点区别就是，在中国这个巨大的市场，任何一个领域里的冠军体量都会比日本、德国更大。 在赫尔曼西蒙的“隐形冠军”定义里，提出了三个标准： 一、某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二，或者至少是中国市场的老大； 二、年销售额一般不超过10亿元（除了少数的例外，样本企业中只有4.4%的企业超过这个额度）。 三、公众知名度低，很多这类企业的产品都是不易受人觉察的或者看不见的。 其实，若严格按照赫尔曼·西蒙的要求，中国的很多隐形冠军都“不达标”，最核心的原因在于很多中国的隐形冠军，还没有成为全球隐形冠军。目前在中国，全球化量级的隐形冠军较少，大多都是基于中国市场。中国的隐形冠军必须走全球化道路，面对全球化的市场。将来十年、二十年、三十年之后，中国会成为全球最有消费力的市场，这也要求我们必须做到全球化。 聚焦，国际通用法则 在市场环境、文化土壤不尽相同的背景下，中国的隐形冠军企业如何做到世界级？ 中国的传统文化宣扬“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，是支持“分散风险”而非“专业主义”的文化。这样的观念会影响企业家的战略决策和企业的发展。中国的市场经济是一个不断完善的过程，很多企业往多元化走，是基于这个企业在某个地方的影响，比如政商关系，资源优势等，往往企业获得了某些竞争优势，因此也有更多机会向多元化发展。但随着全球化的逐步深入，要遵循世界的标准、世界的原则，企业才会最终走向专业化。 这就好像在小市场里会诞生杂货店，在大市场里诞生专卖店。中国的隐形冠军如果不把目光放在全球市场，那最后只会发展成杂货店，因为为了增长，会生产更多产品，进入更多的领域。但全球的空间很大，所以企业会有专注发展的空间。企业必须聚焦、必须专注，必须放眼更窄的品类。 隐形冠军的原则和“品牌定位”原则（定位理论，由美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代提出。）有很多相近，定位里有“聚焦”的战略，企业聚焦，才能更好地去往全球市场走。其实隐形冠军提供了一个很重要的范例，就是企业保持专业化，保持聚焦，保持创新，保持专注，这样的企业在一个领域里做到第一，做深做透，自然也会有比较好的利润。 关键不是隐形，而是成为冠军 隐形冠军是企业发展的一个过渡阶段，还是企业的终极目标？ 西蒙在做隐形冠军企业命名的时候，有一处定义对外界、对企业产生了误导，就是“隐形”，其实，这些冠军企业并不是隐形的，它对公众来讲可能是隐形，但是对于它的客户来讲（尤其在toB端）是大名鼎鼎，数一数二的。 我接触中国企业家比较多，当这个企业很有名之后，受到外界的干扰越来越多，诱惑也越来越多，企业家就会利用这个知名度，探索多元化。从这层意义看，隐形有一个好处，就是不为人所知，可以专注地做一件事情。 所以从这个意义上看，隐形冠军战略不是一个阶段性的。因为隐形冠军背后的商业原则，本身也适用于非隐形冠军企业，比如聚焦、专注、创新。隐形冠军的企业可能需要一种价值观：做500强不如做500年，如果西蒙让我命名隐形冠军的话，我不会叫隐形冠军，我会叫“长寿冠军”。 “隐形”+“冠军”这是企业的长期战略，不是阶段的。当然你企业体量很大了，变得不隐形了，但你还是冠军，所以我说隐形冠军的关键不是隐形，而是成为冠军。 企业可以多元化，但品牌必须专业化 放眼望去，行业里多数隐形冠军企业是中间原件的产品商，而且都是代工、贴牌性质，品牌是否会成为该企业发展的一个障碍？更长远地看，中国式隐形冠军发展的最大的桎梏又是什么？ 中国隐形冠军的最大障碍，首先是文化和理念的挑战，因为要聚焦很难。中国传统文化不是专业主义文化，不是聚焦的文化，而是多元化，是分散风险的文化，所以企业每天会遇到很多挑战。尤其要把中国的隐形冠军做成全球的隐形冠军，一个重要的挑战就是全球市场扩展经营的能力。 隐形企业的品牌并不是隐形的、不知名的，它做到了在行业领域里面数一数二，它在客户那里肯定是知名的。 有一天隐形冠军成为全球第一了，它要不要再增长？当然还是要再增长，要多元化。对企业而言，一个重要的认知是：企业可以多元化，但品牌要专业化。 （本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅） 责任编辑：谢丹丹[详情]

　　首届“中国造·隐形冠军”获奖企业、哈尔滨森鹰窗业股份有限公司董事长边书平 森鹰：聚焦是一把“红缨枪” 如果你聚焦聚得过窄红缨枪是有可能断掉的 来源：中外管理杂志 演讲|首届“中国造·隐形冠军”获奖企业、哈尔滨森鹰窗业股份有限公司董事长边书平 整理|本刊记者 任慧媛 我们专注于木窗，在创立之初就给自己定下了“三不”原则：不做铝窗、不做塑窗、不做门。森鹰，只做跟木材有关的窗。 放弃不节能的木铝复合窗 起初，我想既然决定了做木窗，就应该汇集世界上所有的木窗，做一个木窗博物馆，但很快就发现了问题。虽然木窗已经是细分品类，可世界之大，木窗依然流派众多。北美、北欧、西班牙，都有自己的木窗种类，于是逐步放弃一些木窗系统，最终选择了节能、保温，工艺发展历史悠久的德系木窗。 10年时间步履蹒跚，也只做到3个多亿。其中有2个多亿，都来自于我不喜欢的木铝复合窗，只有1个多亿来自于我中意的德式木窗。万般无奈下，2010年我们经历了一次痛苦的聚焦选择。放弃节能表现差强人意的木铝复合窗。这个决定对于森鹰来说，无异于重新起步。 据统计，建筑能耗占人类社会总能耗的40%左右；而窗户耗能又占到建筑能耗的50%。可以说，有20%的能源，是从窗户散失的。因此，森鹰选择聚焦这条路，放弃了2个多亿、与木头无关的不节能窗产品，将全部精力放在德系铝包木系统门窗。在此基础上不断创新，推出了一系列被动式产品。 扛着“红缨枪”上战场 聚焦，对于每个人、每个企业来说，意义不同。就好比对于一个武功很差的人，内力不足时，需要红缨枪这种尖锐的武器来打仗。《道德经》里有一句话：持而盈之，不如其己；揣而锐之，不可长保。我认为这段话的本意是教人克制欲望，量力而为。并且，还要聚焦得当，如果你聚焦聚得过窄，红缨枪是有可能断掉的。 前段时间我与欧派的老总有过这样的谈话：我之所以聚焦，是因为我精力有限、能力有限，我只有这个选择；你在多个品类同时发力，开创了定制大家居，就相当于抱着一棵大树去搏斗。而我，只能扛着一支红缨枪来到战场。我们两个人的力量是不一样的。所以，纵观森鹰的发展路线是向下扎根的20年，是可以称之为“隐形冠军”的。 我曾去欧洲北美，考察参观过六七百家同行业、上下游的企业，包括材料、设备供应商等，发现它们始终在围绕产品做文章。所谓聚焦，就是聚焦产品，在自己品类里封杀竞争对手；所谓定位，就是再进一步聚焦。因为能力不足，所以要做出特点来，相当于把红缨枪的尖削得再尖锐一点，也就是特性封杀。不论是品类封杀还是特性封杀，落脚点都是产品二字。做企业，产品是根基。 营销同等重要 热爱聚焦与定位，其实源于我个人的特性。在我看来，把事情做得好一点，比把事情做得大一点更有意义。但是话说回来，营销对企业是非常重要的。 杜拉克说，做企业最重要的两件事是市场营销和改进创新。改进创新，其实说到底也是为了市场营销。 定制门窗，已经成为定制家居业的宝藏，是家居业的六面之首，也是最难做的一个面。定制家居业已经如火如荼地发展了十年，定制门窗业的风口已经来临。很多商界大佬也都非常关注这个行业，给了我们很多的支持和帮助。我们也一直在向市场、客户和经销商学习，我们希望通过他们的帮助，能让我们真正懂得什么是营销。 森鹰窗业的使命是“极美生活、极限降耗”。未来，森鹰的产品将会向安全、舒适、智能化、高颜值的方向发展。 痛点1：曾经2/3的收入并非来自公司的未来发展方向 对策：经历了一次痛苦的聚焦选择，放弃节能表现差强人意的木铝复合窗，将全部精力放在符合未来趋势德系铝包木系统门窗上。这个决定无异于重新起步 痛点2：森鹰热爱聚焦与定位，是源于个人特性的以自我为中心，并没有站在市场营销的角度谈聚焦，对企业来说，不懂营销是非常可怕的事情 对策：将B2B营销模式由原来的85%降到60%，增加B2C部分，直接面向零售客户，并专门设置了针对终端客户的定制化工厂。同时，向市场、客户和经销商学习 （本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅） 责任编辑：谢丹丹[详情]

　　首届“中国造·隐形冠军”获奖企业、青岛海佳机械有限公司总经理 刘井然 青岛海佳：23年，如何做到全球第一？ 这家隐形冠军是如何处理成长路上诸多困惑的？ 来源：中外管理杂志 演讲|首届“中国造·隐形冠军”获奖企业、青岛海佳机械有限公司总经理 刘井然 整理|本刊记者 庄文静 海佳机械成立于1995年，从事纺织机械制造。纺织机械有很多细分，海佳只做下游的两种产品，一种是喷气织机，一种是喷水织机。据行业协会统计数据表明，我们近5年始终处于该细分市场第1位，2017年占全球市场份额的23.82%。目前，海佳年营业额在7亿左右，其中25%来自出口。 海佳的特点就是聚焦，在一个领域内进行深挖，用工匠精神精益求精，根据客户的需求持续创新。 说起来容易，做起来难，在海佳的发展过程中，无时无刻不面临着现实和理想的博弈。 聚焦之痛：要产量还是要质量？ 在企业发展的过程当中，海佳经历过很多困惑。 首先，面对产量不断增长，我们如何进一步提升质量？尤其近几年，企业发展速度和市场认可度都在提升，订单快速增长。面对这么多订单，尤其是当这些订单都很重要的时候，接还是不接？有一段时间，我们内部也变得浮躁。结果，产量提上来了，但质量并没有像产量一样“飞速猛进”，甚至还出现了这样那样的问题。 我们如何把产量降低，以确保质量有大幅提升？海佳一直在靠市场份额、靠性价比去提升产量，但如果把订单量降一半，价格也可以提一半，但我们又不愿意降价。所以，这个问题就困惑了我们一年多。后来我们意识到：必须朝着终极目标努力，那就提升质量。 通过内部会议，我们最终想了一个办法：既然“大锅菜”的状态下，质量不能提高，那就分出一部分资源来做“小炒”。我们专门成立了做质量、做高端产品的精品项目车间，以和原来的模式分离开。因为高端产品订单比较少，便于掌控。 人才之痛：空降人才为何水土不服？ 在新团队的建设上，我们从行业的显形冠军挖来一个人才，任命为常务副总，负责高端项目。然后，又引入了一个有着22年经验的日本管理者做厂长，配合前者负责工艺。同时，我们抽调了车间里年轻的优秀员工进入高端项目车间。 在流程设计上，一切以保证质量为前提，进行设计，集中公司优势力量打造高端项目。通过该项目，原来那些生产车间的质量也都提升了，因为大家都抱着“别人能干好，我也能干好”的不服输精神，全体都取得了不错的效果。 而在2011年之前，海佳的管理人员都是靠企业内部培养。2011年后，随着企业发展到一定规模，我们开始意识到职业化人才的重要性。 我们原来也曾聘请过显形冠军企业的生产厂长进入企业，却终因文化冲突而离职。后来，当再引进人才时，即便给他高位，我们也会充分考虑：让他从点开始慢慢切入。比如，聘请日本厂长来做生产管理时，他对行业的配套加工很熟悉，工作态度也很严谨，但曾长时间看不到效果。后来，我们慢慢发现他的优势，并给他充分发挥的机会，让他从管理精品项目车间开始慢慢做起。这样，不仅缓解了新旧文化的冲突，新人还能很快融入团队、改变团队。结果不到一年时间，就取得了很好的效果。 关注细分市场的客户需求 在市场方面，我们与行业细分领域的精英企业开展战略合作，创造细分市场的影响力。 我们曾找到一个规模和口碑都很不错的潜在客户，他们是做羽绒服面料的。我们承诺以优惠的价格出售给他们一批机器，并在产品研发期间，共同研究羽绒服的制造工艺和技术改进，做出了一款针对羽绒服的改进型机器，帮助客户的产品在产量和品质上都实现了大幅提升，客户后来又追加了订单。本来，这家企业在细分市场就具有优势，当整体规模上来后，成本优势就更为明显。许多同行都在研究，这家企业到底是怎么做到的？通过这种方式，我们获得了羽绒服细分市场的大量订单。我们在家纺行业，也复制了这种做法，效果也很好。 我们就是这样，以点带面地去聚焦和不断地深挖市场。 痛点1：市场份额增加后，追求产量追求质量产生冲突 对策：分出一部分资源来做“小炒”，专门成立了做高端产品的精品项目车间，而高端产品订单比较少，便于掌控 痛点2：外部人才水土不服 对策：让他从点开始慢慢切入，给予充分发挥的机会，以缓解新旧文化的冲突，新人还能很快融入团队、改变团队 痛点3：如何在新拓展的细分领域获得优势 对策：以优惠条件选择一个细分领域的代表性客户，把它的需求和痛点研究透，便可能以点带面，通吃整个细分市场 （本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅） 责任编辑：谢丹[详情]

　　首届“中国造·隐形冠军”获奖企业、义乌市双童日用品有限公司董事长 楼仲平 楼仲平：我们不能全盘接受日本“工匠精神” 融入互联网思维而与时俱进的“新工匠精神”或是新方向 演讲|首届“中国造·隐形冠军”获奖企业、义乌市双童日用品有限公司董事长 楼仲平 整理|本刊记者 史亚娟 在双童创业的25年中，时代发生了巨变。尤其是近10年的互联网，带给了我极大的思考，它对原有模式的考验无处不在。双童沿着旧地图，还能再次找到新大陆吗？ 一家日本老企业的衰落 双童为何能够如此专注？这种“专注”并非与生俱来，而是受到日本企业文化的影响所致。1997年，我结识了一位名为桑原道昭的日本友人，他身上的专注与坚持，无形中给了我很大的精神力量，支撑着我一路向前。 2000年9月，在这位友人的带领下，我第一次参观了一家位于奈良的一次性筷子工厂。这是一家有着45年历史的老厂，一两千平方米的老厂房车间内，机器旧得发亮，但生产的产品却极为精致，精湛的工艺水平，让彼时的国内企业很难超越。受此影响后，双童2002、2003年便开始逐渐放弃“多元”理念，专注吸管生产，慢慢求得质量上的提升。并将这种“专注”渗入到员工教育中，志存高远、长远积累。 直到2009年我再次参观该厂时，发现它一切如旧，只是社长更老、员工更老，依然没有引入新生力量。9年中，它生产的筷子已经越来越少，大部分机器停放在车间，部分员工已陆续离开。当时的场景让我陷入了思考：面对2009年互联网的冲击，一个企业仅有“坚持”远远不够，必须适时创新与变革。就如这家日本企业，虽不能称其为失败，却也是一家“跟不上时代的企业”。 无论日本企业秉持了哪种“精神”，但真正的“精神”一定是叠加在创新之上的，就如“工匠精神”，便不能仅仅是一种坚持与坚守，而没了创新。 2013年这家企业最终停产，原因很简单——社长去世，无人接班。一家日本工匠型老企业终被时代抛弃，让人唏嘘。彼时的我，对“工匠精神”也有了更深的认识：不能迷信所谓的“工匠精神”，巨变时代里，一切都不是自己所能选择的，很多东西不是一己之力能改变的。 成也工匠精神，败也工匠精神？ 此后双童在极致专注的基础上，又对品类做了进一步细分，在常人不看好的领域，将小小吸管做到极致，引发了国内乃至日本产业界的关注。 2014、2015年，双童与日本产业界展开双向交流。我发现，近两年“工匠精神”在日本国内已成为一个热议的话题。尤其在2017年我受日本法政大学邀请，分享《新匠人思维》时，发现受邀出席的500多位嘉宾，除坐在第一排的三位年轻中国参会者外，几乎是清一色日本各界工匠型企业的老社长，竟看不到一张日本年轻人的面孔。 这便是日本遵从“极致工匠精神”的结果——年轻人创业的环境愈发艰难，愿意接班的微乎其微。而此时日本媒体也开始反思，它们认为日本企业“成也工匠精神，败也工匠精神”！对此我并不完全赞同，因为这仅是外界看到的日本社会的部分现象，日本深层次文化并不仅仅是“工匠精神”所能涵盖的。 但由此引发的问题却值得每个人深思——日本社会今日之传承问题，也将是中国企业明天所要面对的难题。对企业而言，不能全盘接受日本“工匠精神”。有着“亚洲中小企业研究第一人”之称的法政大学教授坂本光司先生一再提醒我：“过度专注坚持只做一个产品的企业非常危险，至少要做3-5个产品。” 对制造业企业而言，在坚持“工匠精神”的基础上，还要进行本产业相关产品的适当延续，即“适当多元”。这里的“多元”，可理解为“生产一代，研发一代，储备一代”。即企业要有“下一个5年、10年的增长点”，其中也包括质量上的提升。以吸管产业为例，目前瓶颈已非常明显，你会发现做了10年、20年后，随着产业的不断细分和极致优化，企业的经营空间变得越来越窄。此时，围绕本产业做适当的产品延续，也是很自然的事。 未来10年，90%专注型企业将死亡 现在的“工匠精神”，已无法回到四五十年前日本、德国那种纯粹技术条件和社会环境下的“工匠精神”。互联网带来的巨变，让信息高度对称，甚至以秒为计算单位。身处其间的每个人，都将被改变。 与此同时，在日本原有社会环境下形成、推崇极致坚持的“工匠精神”，与时代巨变下的互联网思维会形成天然冲突。简单模仿日本“工匠精神”，并不适用于中国企业。中国企业在汲取德国“制度精神”、日本“哲人精神”基础上，更重要是认知时代的需求并及时做出变革。任何一成不变的商业模式都将被淘汰，唯有融入互联网思维与时俱进的“新工匠精神”才有意义。 坂本光司教授曾说过一句让我震惊的话：“未来10年将是日本大量专注型企业死亡的10年。”我追问这个“大量”究竟是多少，他说将在90%以上。这意味着，互联网对社会带来的方方面面改变，将完全不以个人意志为转移。此时再迷信某种“精神”，将陷入自我想象而不能正视现实。但这并非要摒弃“专注”，只是“专注”更应是专注于某个事物，而非某一款产品。 以上也是双童近几年战略转变的方向。我们从2016年开始拿地、建厂房，因为如今双童的经理人普遍是90后，他们对职业发展往往有着更高追求。此时企业便不能再以传统认知去限制他们，而是要适时做出管理上的改变，提供一个更好的工作平台与工作环境。 “工匠精神”不应沦为一种口号 中国文化注重“学而优则仕”，艺人和商人一直处于最底端，说明国人骨子里就轻视踏踏实实做事的人。双童10多年来培养“大学生下基层”几乎完败，我们发现中国当下的文化、教育，乃至制度和社会环境，正在“杀死”真正的工匠。 由此我提出，真正适合国内企业的“工匠精神”，必须在前面加上一个“新”字。这个“新”，就意味着加入时代巨变的元素，加入“互联网信息化高度对称”的元素。 然而，我对中国能否产生这种纯粹的“工匠精神”，也带着一丝忧虑。因为纯粹“工匠精神”，在目前国内社会环境下是很难得到支持的，容易沦为一种口号、一种运动。而“工匠精神”的核心，是培育大批具有匠心的产业工人，“工匠精神”要由产业工人实打实地做出来。 这正是双童近10年来努力的方向——我们希望打破农民工这种低层次人才瓶颈，培养大学生进车间、进入技术阶层工作。遗憾的是，这种努力的成效并不明显，甚至是失败的。在双童，专科生每月补贴800元、本科生补贴1500元，却依然没有一名大学生愿意从事技工工作、没有一名大学生愿意发扬“工匠精神”，这是双童的悲哀。 痛点1：眼见日本秉持“工匠精神”的榜样一步步老化、破产 对策：真正的“精神”一定是叠加在创新之上的，“工匠精神”不能只是坚守，而没了创新 痛点2：培养“大学生下基层”几乎完败，中国当下社会环境，正在“杀死”真正的工匠 对策：真正适合国内企业的“工匠精神”，必须在前面加上一个“新”字。这个“新”，意味着加入时代巨变的元素，加入“互联网信息化”的元素 （本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅） 责任编辑：谢丹丹[详情]

　　 解开隐形冠军的多元化之惑 来源：中外管理杂志 整理 | 本刊记者 李靖 隐形冠军公司都是聚焦专注的公司，但它们也避不开多元化带来的机遇和困惑，因此就有了这样的问题：如何在变化中实现“坚守的价值”？ 论坛嘉宾：王忠明 全国工商业联合会副秘书长、中国民（私）营经济研究会常务副会长兼秘书长；木元哲，松下电器（中国）有限公司前总裁、首届“中国造·隐形冠军”评委；楼仲平 义乌双童日用品有限公司董事长；孙建华 南通富美服饰有限公司董事长；张旭 杭州之江有机硅化工有限公司副总经理；主持人：邓地 中国隐形冠军研究专家、《专注——解读中国隐形冠军企业》作者。 不确定环境下的隐形冠军之痛 邓地：显而易见隐形冠军公司都是聚焦、专注的公司，如果说多元化是聚焦的反面的话，那么，隐形冠军企业究竟应不应该多元化？这确实是个非常有意思的话题。 赫尔曼·西蒙说，多元化企业更多出现在新兴市场国家，比如：中国、墨西哥、印度、土耳其这样的国家。关于多元化问题，我想先问的是：在我们中国这个土壤上，为什么各位要做专注？或者说你们是不得以才做得专注吗？ 王忠明：我们一直在讲“顶天立地”和“铺天盖地”，顶天立地的是大企业，铺天盖地的是小企业，这是相辅相成的，这是一种企业生态。 你是知名的大企业、大品牌，还是成为隐形冠军？或者做成小微企业？这都是一个市场竞争的结果。 但是，我们现在这个发展阶段，还没有到企业自主选择做隐形冠军的时候。因为还不像日本或欧美发达国家，经过了几代人的洗礼之后，从人们对于财富的认识，到整个营商环境、政商关系，都已经让企业有了更多的自主选择。 到了那个时候，出现的隐形冠军或许就是企业非常自愿的一种选择。它已经有基因，有传承，有在这个领域中的品牌积累。它可以沉住气去做，安静地去做隐形冠军，它不需要有更多的财富积累，不需要有更多的对竞争风险的承担。我觉得这与我们现阶段所谓的隐形冠军，在相当程度上是不一样的。 我们今天的隐形冠军在很大程度上面临着不确定性，被不确定性、不稳定性和许多变量所包围着，隐形冠军是脆弱的。所以在这个意义上，我们可以体会为什么很多企业在一个特定的阶段需要多元化经营。 日本长寿企业绝大部分做过业务转型 木元哲：日本企业里200年以上的长寿型企业有3000多家，如果我们把这些长寿型企业今天的主营业务，与它创业时的主营业务相比较，绝大部分已经有了天壤之别。 即使做同一个业务，用原来传统的技术也很难走到今天。做企业的一个重要目的是让企业持续发展下去，到第二代、第三代、第四代……日本企业家的基本想法就是：我在把企业交给下一代的时候，不能原原本本的只是把接过来的业务交给下一代，我还得有所发展。 而且，做任何业务都会有一个天花板的问题，竞争不仅来自国内市场，还来自国外的同行竞争，这样企业必须去思考怎么办，考虑到全球化的竞争，提早去考虑适度地多元化，并着手准备是有必要的。 此外，企业在竞争中能够成为隐形冠军，也就意味着具备一定的实力了，就在这样顺风顺水的时候，我们恰恰要考虑下一步的业务增长在哪里。 产业内寻找第二增长点，是必迈的一步 邓地：非常感谢两位专家的回应，接下来的问题给其他三位隐形冠军企业家。事实上两位专家的意见都包含这样一个意思：专业化聚焦是阶段性的，未来的隐形冠军公司，尤其是中国隐形冠军公司一定有一些会走到多元化阶段、拥有更多产品品类这样的道路上去。 我想请问三位企业家，你们是否同意这样的观点，接下来打算怎么走？ 楼仲平：非常认同王秘书长的观点，我们选择专注，选择细分领域，是一个市场发展过程中的自然分工。不是说企业想怎样，或者某个人想怎么样。 从我个人创业来讲，1979年开始一直到1994年，其间我做了20多个行当。去年有个电视剧叫《鸡毛飞上天》，就是反映的义乌创业者，其中的男主角陈江河的原型大部分来源于我个人的创业经历。创业过程说明什么问题呢？我们今天的极致专注、细分发展，实际上是一个不断选择和妥协的过程。我要在市场环境里，选择一个更小更细分的领域，才能发力、积累，形成自己的优势。 到底要不要多元化？从个人角度来讲这是个伪命题。企业本身就像个生命体，它天然地希望不断成长、更大更多。但站在我的角度，我深刻认知到我选择太多、太大的时候，其实没有能力（把握），所以我选择专注，选择不断地一点一点去积累。 但这有阶段性，只能说这是现阶段的一个正确选择。如果有发展空间，作为一个企业创始人，我肯定要去探索、开发第二个增长点。熊彼得说过一句话：一辈子坚持做一个产品的企业，是很难成为百年企业的。 这句话，我这些年一直在体会，但还没有跨出去，如果企业规模壮大到一定程度后，有机会可能在本产业范围内开发增长空间，还是会去探索。 多元化突破需要创意和跨界 孙建华：我是赞成在本行业里多元化的。但如果楼总跟我聊，我会提出一个观点：能不能开发一种能吃的吸管？多元化突破是需要创意和跨界的。就像我一直说钢铁行业如果只是卖钢铁，那只是卖出钢铁的价钱，但如果与艺术结合，把钢板做成一件艺术品，价格是完全不一样的。 说到我自身的产业，我是专业化做帽子的，但如果我再突破一点的话，帽子还有很多品类。有布的、有草的、有毛毡的、有针织的，品类完全不一样；还有孩子的、老人的；另外还有优雅的、经典的、时尚的、户外的……至于其他品类你能不能做好，我的想法是，如果这个市场足够大，而我又想做，那先伸一点进去，如果好，另外一只手再快速跨界。 当然，除了品类外，还有一种多元化：你是做外销的，那可以做内销，可以做自己的品牌，也可以做网络电商。切入不同的市场也是一种多元化。 记得有一个德国管理者说：如何定义业务决定你企业的发展空间。在本行业、本系统里通过创意和跨界重新定义业务是一个很好的选择，并且要深耕。 在变化中实现“坚守的价值” 邓地：刚才两位企业家讲到不抗拒“相关多元化”，其实我们说的相关多元化也有两种可能性：一种是针对同样的客户群体开发不同的产品，另外一种是把你的核心技术延展到不同的行业。我想问一下，之江公司对于相关多元化的看法是什么样的？ 张旭：每个企业在发展的不同阶段会有不同的思考。之江公司1990年成立，到成立10年时，取得了中国名牌称号和中国驰名品牌商标认证。但是在市场份额越来越大的时候，我们也在思考之江该如何走。 在这个过程中，我们有幸“结识”了《隐形冠军》这本书，因为当时的中国房地产业发展非常迅猛，我们所受到的诱惑是很大的，我们是不是也可以往另外一个领域发展？当时之江公司的创始人何永富先生觉得还是应该沉下心来，专注于我们擅长的领域。 所以，在之江公司成立15年的时候，我们把传统制造业如何与隐形冠军理论结合，与邓地教授合作了一本《坚守的价值》；到之江20周年的时候我们又与蓝狮子吴晓波出了一本书叫《小而美的成长》，同样在把隐形冠军理论与传统制造业结合。 隐形冠军的特色就是专注，说到隐形冠军的多元化，第一，我叫产品的多元化。比如，我们虽然聚焦于胶的技术，但开发多元化产品，应用到建筑领域、工业领域、汽车领域等等；第二，是营销模式的多元化，从原来的代理商模式，到直销模式，以及现在的网销模式，实现营销模式的多元化；最后，是人才的多元化，我们根据不同的产品体系，匹配不同的专家和人才。这就是我们之江在做的。 邓地：感谢各位嘉宾的回答，不抗拒多元化，但多元化又是一个水到渠成的过程。聚焦于某一个领域不代表着固守于某一个特定的产品，也许产品的形态会变化，使用的技术会变化，面对的客户会变迁，但是做好某一个领域的事情，这个初心不会变化，我想这就是大家对待多元化基本的观点。 痛点1：创业阶段探索过20多个行业 对策：不断选择和妥协的过程中，选择极致专注、细分发展。 痛点2：担心“一辈子坚持做一个产品的企业，很难成为百年企业 对策：如何定义业务决定你企业的发展空间。在本行业、本系统里通过创意和跨界重新定义业务是一个很好的选择，并且要深耕 （本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅） 责任编辑：谢丹丹[详情]

　　大午集团创始人、监事长 孙大午 孙大午：隐形冠军如何基业常青？ “家天下”肯定创立不了“日不落帝国”，那么“日不落帝国”是怎么来的呢？ 演讲 | 大午集团创始人、监事长 孙大午 来源：中外管理杂志 整理 | 本刊记者 李靖 今年4月份我们去英国，5月份回来，我发现英国天气非常潮湿和阴冷，始终见不到太阳，以前它有雾都，现在就算不是雾也是阴天，也就是说这个地方不适合人类居住，基本上60岁以上的人容易得关节炎，中青年容易得忧郁症，连天气预报都很难预测天气。 可是为什么一个不适合人类居住的地方，在历史上全世界的人会心向往之、趋之若鹜？ 因为它的制度好！ “统而不治”是创造日不落帝国的关键 英国的制度演变让人非常感叹，我觉得管理企业的心态和管理国家的心态几乎没什么区别。英国的制度发展，最早在《大宪章》实施之前也是“家天下”，类似于我们的个体户企业，不需要什么宪不宪政，就是口含天宪，言出法随。但“家天下”肯定创立不了日不落帝国，这个日不落帝国怎么来的呢？ 从“家天下”再往后发展，就是“家国天下”。 英国之所以发展成日不落帝国，是因为它的君主立宪制度非常奇特。怎么君主立宪呢？国民去印度创立公司也好，去阿根廷也好，澳大利亚也好，这个公司都是英王给出钱，这个天下打出来都是英王的，但治理权在你们，谁打下来归谁治理。 简单的说这叫统而不治、联邦共和。 比如，英国的首相只能管英国那一块地方，管不了加拿大、澳大利亚，加拿大总理、澳大利亚总理与英国首相是平等的，他们对应的是英国女王。但英国女王不管具体事情，她是名义上的元首。所以，他们内部从来不打仗，这很厉害，如果内部不打仗，高层没有这种内耗，这个联邦就会一直向外发展。 所以在历史上，英联邦的面积曾经达到了110倍于英国本土的程度，太阳照到的地方总有英国的国土。即使现在，英国女王还是16个国家的元首。 相比于家天下的“统、治一体”，既要能统又要能治理，君主立宪讲究的则是统而不治。即使到了美国，仍然整体保留了英国的制度，只是把英国王室变成了宪法、大法官。除了这一点外，基本没什么区别。 最好的传承是私有、公治、共享 说到隐形冠军的传承话题。传承无非是家业传承、企业传承，还有把企业变成事业的传承这三种。而最后那种才是最难的。 第一种家业很好传承，因为传的是财富，假如儿女没出息，你传财富他会不要吗？至于企业传承，难在哪里？难在你传不下去你的能力，就算儿女是好孩子，但好孩子能当企业家吗？ 回到英国君主立宪的思路上来，大午集团的私企立宪制度，就是私有、公治、共享。 私有就是产权明晰，把家业传下去。大午集团产权清晰，产权属于我和我的家族，我们享有的是收益权、监督权。企业没有搞股份制，家族也没有股份制，而是整体传承，避免了企业因为股份制分裂的可能。定分止争、产权清晰，执行收益和监督的权利在监事会，我是第一任监事长。 同时，在私有的基础上，实现公治，也就是对家族来说“统而不治”，所有权和决策权分离，让有能力的人通过民主选举来管理企业。 在大午集团，工龄1年以上的干部员工就有被选举权，工龄10年以上的有选举权。选举权和被选举权是不相等的，为什么不相等？因为在企业工作10年以上的人，有的甚至在这里娶妻生子，买房安家，这样的人对企业是有感情的。当他投票的时候，他会对自己今后的工作和生活负责，不会随意投票，选出老好人来。工龄1年的工人就有被选举权，是因为企业要为刚刚进入企业的有能力的人搭建平台。 我们现在是25家公司，民主选举以后，谁当选谁就是这个公司的法定代表人，民事责任、刑事责任都得你负，因为产、供、销、人才我都给了你，出了事你不承担责任行吗？没有的事。 这是套减是非、增效益的制度。我们企业从1984年建厂到现在，已经34年了，平均每年递增20%。我们没有贷款，没有负债，效益相当之好。 再说共享。共享是有差别的共同富裕，而不是“相同富裕”。基本上大午集团基层干部的工资是工人工资的两倍，这也是我们家里人的两倍，家里人想挣钱就到企业竞争去，能选上经理拿经理的钱，能选上董事长拿董事长的钱。 中层干部原则上不超过工人工资的5倍，高层不超过10倍。我们不像有的企业的CEO一下1年拿1000多万，甚至拿1个亿。我非常不理解这个企业的老板，应该“保底限高”，企业亏损我保你50万，企业挣多了我给你翻一番，甚至是翻两番。 大家认可我这个制度，限高限低和减去奖励之后，利润多了的钱怎么办？多的钱我们不给企业，也不给个人，而归这个企业班子的团队建设。这就是为什么我们的员工会有钱去英国，为什么可以欧洲游两个星期，因为企业有“小金库”。在别人企业里小金库要查的，而我们的小金库是公开的，这个奖励大家都知道，也不是领导恩赐你的，不用看我这个领导眼色行事。 比如，饲料厂1年挣了3000万元，它可能有1000万的自主权，用来上项目、买汽车等等，存几年可能达到1亿元，它上1个亿的项目就不用报到集团董事会，更不会报到我这儿来。这样的制度下，集团25个公司的积极性会有序调动起来，并形成一个合力，包括退休待遇和免费医疗。 在大午集团全是免费医疗，当我把企业社会化这个事情参透之后，这种巨大的财富就留在了企业里，而且外面来的钱也留在了企业。所以我们的企业才发展越来越快，越来越好。 “社会企业”才是不死的！ 刚才企业家们讨论到企业的多元化，我认为这不是多元化，也不是专业化的问题，而是企业升华的问题——企业只有升华为社会企业，才是不死的企业。 你把企业变成不死的社会，当把这个道理悟出来的时候，你这个企业就不可能存在死路。社会为什么会成为不死的企业？人要吃饭，人要上学，人要看病，这些最基础的需求就是社会。 就大午集团来说，30多年以来死了很多企业，也死了很多工业项目，但是又增长出了很多企业，哪年都得增长出几个公司，这很正常。企业的生生死死很正常，但是集团变成社会了，它能不存在吗？ 我们的目标是建造大午城，而不是发展一个企业，建好大午城不要说现在集团有20几家公司，50家公司又算什么呢？企业是为社会服务的。 痛点1：企业传承，难在创业者传不下去能力，就算儿女是好孩子，但好孩子能当企业家吗？ 对策：相比于企业传承，家产要好传承得多，采用私企立宪制度，私有、公治、共享。而私有，就是产权明晰，把家业传下去。 痛点2：看到企业家们在多元化和专业化上有困扰 对策：应把企业变成不死的社会，当把这个道理悟出来的时候，企业就不可能存在死路。因为人要吃饭，人要上学，人要看病，这些最基础的需求就是社会，而自己的企业是为社会服务的。 （本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅） 责任编辑：谢丹丹[详情]

　　松下电器（中国）有限公司前总裁、首届“中国造·隐形冠军”评委 木元哲 木元哲：松下、索尼的“隐形生存之道” 日本产业转型30年，给中国的隐形冠军企业带来了哪些启示？ 演讲|松下电器（中国）有限公司前总裁、首届“中国造·隐形冠军”评委 木元哲 来源：中外管理杂志 整理|本刊记者 朱冬 当前，中国产业界的共识是：日本的家电行业不行了，中国的家电业打败了日本的家电业，日本的家电业已经衰退…… 但是，我们现在来看看，日本的家电企业都在做什么？ 那些你以为没落的企业，其实活得更好了 日本的家电品牌，如松下、索尼、东芝、夏普，在战后崛起成为全球第一梯队，但到2000年以后，又受到全球经济冲击，不断萎靡。 然而，松下现在已经不是一家家电公司了。 松下今年的营收目标是10兆日元，相当于6000亿人民币，而这6000亿人民币当中只有20%是来自于家电业务。除小部分家电以外，松下占主体的业务形态是：环境解决方案，互联互通解决方案，汽车、消费电子这一类B2B的业务。 以前松下有数码相机这个产品，在全球市场容量最大的时候是一年1.5亿台的销量，但现在这个业务转向了B端——智能手机上。现在全世界智能手机当中，用到的数码相机的摄像头和软件，松下是其主要供应商。这是多大规模的业务？如果智能手机人手一台的话，目前市场容量约15亿，未来可能会发展到20亿、30亿的全球规模。松下同时还是苹果和三星的供应商。 再来看索尼，大家知道索尼是一家家电企业，但现在的索尼其实是一家金融公司，也是一家电影公司。目前已经没有电视机业务的索尼，除了还保留了一点消费电子的业务外，还有很多网络服务、金融、电影、游戏、音乐等多元化业务。金融业务中最主体的业务是汽车保险，而索尼的利润主要贡献者则是来自金融保险。这让我们想起在1980年代的美国通用电器，它很早也是以家电为主，后来业务涉及发动机、金融、医疗器械等领域。 从这些例子来看，企业追求持续性发展是一个永远的命题，在某一个业务循环运营的同时，还能做到适时转型和持续发展。 产品质量太好了，竟然会让你走向失败！ 中国和日本的历史背景很相似。日本正在面临的机遇和挑战，以及日本企业的成败，对中国企业是非常有借鉴意义的。 以彩电行业为例，为什么日本家电业失败？根本原因是日本的液晶质量太好了，也许大家觉得有点奇怪。 其实，如果购买夏普或者松下生产的高质量液晶，只要做一点简单的组装，就可以生产出跟松下和夏普一模一样质量的彩电。而为了生产高质量的液晶，日本在这个行业进行了过剩的投入。可是，不做大量投资，你就会失去在液晶面板行业的竞争力。所以，夏普也好，松下也好，为了生产更好更多的电视机而加大投资去做面板，最后导致产能过剩，转而卖给中国或国外的品牌厂家。 愈发严重的投资压力和成本压力，直接压垮了日本的液晶行业。最后，整个日本的液晶行业输给了厚积薄发的中国企业，所以我把日本家电业的这次失败称之为“日本液晶自杀事件”。 同时，到了1990年代以后，日本进入了经济低迷时期，企业普遍裁员。很多日本技术人员、专家跑到三星，跑到中国来了。接下来就是2008年的雷曼事件以后日元受到冲击，日本制造越多亏损越多。 从这些时代案例我们可以反思：如果你过渡沉迷于过去的成功，而不去想未来，那么，过去的成功会导致未来的失败。“过去我们这样做了，所以这样成功了，我们相信我们继续这样做下去，未来也一定会成功”，这是很愚蠢的想法！ 小企业战胜大企业：找到它的弱点 今天，《中外管理》杂志授予隐形冠军荣誉的这些企业，就是在某一个大行业的细分领域有自己特殊的核心技术。大家认为松下好像是一个大公司，实际上它有非常多小业务，这些小业务里也隐藏着很多隐形冠军。 看松下的手提电脑，在某些细分领域，松下电脑是全球第一，什么领域？军用领域。美国军队、消防队、警察这些就是这款电脑的用户。即使在五六十度高温的环境下也能使用。在这样的领域，松下在全球的市场占有率高达40%。虽然松下不隐形，但是这个业务是很隐形的。 我大学毕业后在营销课堂学到的第一个知识就是“兰彻斯特法则”，讲的是小公司如何战胜大企业，核心思想是：如果你和他做相同的产品，在相同的地方来进行相同的销售，你一定是输给大公司的。那么你就要思考大公司也有弱点，找他的弱点进行攻克。 松下就很好地利用了这一战略：松下的手提电脑不到大卖场里面去卖，不对所有人销售，而是找一个非常细分的，没有人关注的领域，静静地在那个地方作战。不断把目标客户范围缩小，找到一个自己能取胜的，没有被别人关注的目标客户群体，来为他们进行服务。 “如果在这个细分领域我能做到第一，接下来我就在关联的领域拓展第二个机会，第三个机会……”比如，松下手提电脑先攻美国军方，美国军方攻下来以后，再去找美国消防队，找到美国消防队以后，接着去找美国警察。这就是专业化经营，其实就是“兰彻斯特法则”的战略运用。 用“小方法”来经营大公司 中国的隐形冠军未来一定会面临企业规模变大，品牌影响力变大，是否多元化发展的问题。 不管你发展到什么样的程度，这一定是一个品牌力强化的过程。今天获奖的隐形冠军应该都有这样一个共性，因为你有这样的信用力，所以你的客户会越来越多，你会不断壮大，成为这一细分领域的第一。 虽然隐形冠军大部分规模都不是特别大，可是持续发展下去，肯定要拓展一些新的业务。当你的规模大到一定程度的时候，也不要忘记用小公司的经营方法来经营大公司。 我们隐形冠军不需要考虑规模问题，但一定要有持续发展的战略性思路。大公司如果要做强，也是在多元化的基础上，必须像小公司一样在某些细分领域要保持你的优势，做到跟竞争对手完全不同。 （本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会演讲编辑整理而成，未经本人审阅） 责任编辑：谢丹丹[详情]

　　成就中国隐形冠军的新路径 日本百年企业：不是不想扩大 而是因为人才培养的速度赶不上 来源：中外管理杂志 文|本刊记者 谢丹丹 提到汉能集团、舜宇光学、金风科技这些大型上市公司，谁能把它们同隐形冠军联系起来呢？然而，它们确是所在领域的领头羊。 和日本的百年小作坊相比，中国企业如何在广阔和高度动态的市场环境中，得到更快速地成长和壮大呢？有哪些具体的路径可循？ 一、立足本地市场 在“隐形冠军”概念里，赫尔曼·西蒙曾把“国际化”作为一项重要的标准。但如今，中国已经是全球最大的市场。与日本和德国相比，国际化已经不那么迫切。而深耕本地市场，挖掘用户需求，才是中国隐形冠军最为切实可行的路径。 作为工业化后发国家，中国企业更多是从做进口替代产品起家。例如，早期正是因为发电省份和用电省份的位置相隔太远，中国企业才发明了高压输变电技术，降低了输电线路上的损耗。 而近几年，中国企业的本土化创新更加耀眼。 最近方太有一款水槽洗碗机非常火，这正是基于对中国式厨房的深刻洞察。在此之前，几乎所有西式洗碗机都是一个大柜子，在普通中国人的厨房里很难放下。而事实上，中国厨房也不需要大的洗碗机。因为西方人通常会在周末招呼一帮朋友，来家里烧烤聚餐，这时才需要消耗大量的碗碟，并且需要大规模清洗。 而方太针对中国人的厨房，做了大量的入户调研后发现：普通家庭中会有两个洗碗槽，其中一个通常会闲置。于是，它就决定把其中一个水槽改造成洗碗机。在西式洗碗机基础上，减少了量，但是加快了洗涤速度。如今这款水槽洗碗机已经成为现象级产品了。 宁波诺丁汉大学教授，同时兼任美国创新领导力中心CCL大中华区研究总监、丹麦哥本哈根商学院教授的李平认为，中国新型中国式“隐形冠军”发展的主要路径就是“借力”：一个是借外国企业的力，在模仿基础上开展本土独特创新；另一个是借中国本土资源的力。 陕西袁家村曾是一个没有旅游资源的破败村落，但是村长想搞旅游，专家们考察完都说不可能。后来，村长就决定全面展示农村的原生态生活方式。利用了村里当地的资源，包括旧房子、旧土炕等一切农村土得掉渣的东西，最后竟然深受游客（尤其是有消费能力的城市游客）的欢迎。 村长还在此基础上做了一些改良。例如，让村里人开展竞标，决定谁做什么生意。例如，袁家村只能有一家卖任何一件当地土特产，而且只有做得最好的人才能做，每年PK一次。袁家村被称为全国旅游第一村。据说有一年旅游旺季的时候，慕名而来的游客，比参观兵马俑的人还多。 中国企业经常会讲一个词语“弯道超车”，但是在李平看来，弯道有离心力，要想超越很难，弱小的企业更加无法和积累多年的行业老大抗衡。所以，他提倡“变道超车”捷径，巧劲的价值观有问题：深耕本地市场，把别人忽视的，或者不看好的资源利用好。这就是所谓“巧创”的中国独特创新模式。 二、把持续增长作为纪律性要求 赫尔曼·西蒙曾定义：隐形冠军企业发展要相对较慢。但中国隐形冠军和西方有一个最大的不同，就是中国企业的成长速度快。香港创业创新研究院院长曹仰锋认为：中国是一个新兴国家，发展机会多，增速高。在高速发展的市场环境中，中国企业的成长速度一定要保持持续和快速的增长。 他提到吉姆·柯林斯，曾在《选择卓越》一书里讲过的一个故事： 1911年10月，有两支分别来自挪威和英国的探险队，同时开始了自己的南极之旅。经过两个多月的跋涉后，阿蒙森带领的挪威探险队率先抵达，斯科特带领的英国探险队则晚到了一个月。但更为不幸的是，后者在返程途中遭遇极端天气，最后全部罹难。 吉姆·柯林斯分析：阿蒙森能够顺利返程的重要原因，在于采取了“日行20英里”的持续推进原则。不管天气多糟糕，阿蒙森都坚持每天行走。而斯科特则是天气好就多走点，不好就选择休息。 后来，吉姆·柯林斯提出一个概念叫“日行20英里”，他认为，企业应该把持续增长作为纪律要求。而事实上，这个概念背后隐藏了一种如何应对不确定性的价值观。它告诉我们，外界的不确定性，不可控是常态，不要让随时变化的天气和路况来告诉企业应该怎么做，而是要有自己的节奏。 美国西南航空公司早期也算是一家隐形冠军，曹仰锋在研究1972年-2017年数据时发现，在2001年美国“911”事件后，当其他航空公司业务受到重创，伸手向政府要补贴时，这家航空公司当年还在盈利。2008年金融危机来到时，西南航空也并没有出现大的财务状况。可见，持续增长是抵抗周期的一个重要保证。从1972年到2017年，西南航空的平均增幅为21.5%。 所以，中国隐形冠军一定要遵守快速增长这个纪律要求。 李平认为，要实现快速增长，就必须在聚焦深耕核心技术的同时，增加和探索技术的多元应用场景，例如舜宇光学的主要技术是镜头，而镜头可以应用在手机、安保、无人驾驶、智能制造等各种场景里。每当新研发一个应用场景时，企业应该派出技术人员与其他合作伙伴（除了企业，还包括大学与政府研究院所）共同研发，而不是单打独斗。这正是最近大力提倡产学研融合的核心意义。 2011年，三一重工收购混凝土机械巨头——德国普茨迈斯特。为什么中国企业能够收购全球最好的混凝土机械商呢？其实最大的原因就在于，普茨迈斯特的领域太过于狭窄，他们只做混凝土泵车。 那一年，普茨迈斯特的创始人已经80岁高龄，由于找不到合适的传承人，又恰逢金融危机，无奈只得卖给了三一重工。而2010年，全球60%的水泥消耗量出现在中国。三一重工当时已经占到国内40%，全球20%的市场份额，再加上它做相关多元化，规模已经是普茨迈斯特的数倍。 三、根本任务：培养接班人才 全球混凝土机械最好的公司，如果没有出现传承问题，会让中国企业收购吗？ 而传承问题，在日本的状况更严重。NHK电视台在2017年年初报道：未来几年，日本百年企业将会大量倒闭。在日本大田区高精密制造业，隐形冠军企业消失的速度非常快，衰落的主要原因就是无法传承。 为什么会如此？当我们在一边感叹日本企业的工匠精神时，却很少想过一个问题。为什么日本百年企业大多是几十甚至几个人的作坊？ 尚和咨询管理公司总经理胡光书认为：日本百年企业不是不想扩大，而是因为人才培养的速度赶不上。京都拉面馆里，一个学徒学和面都要花上三年时间。当一个企业的要素技术和能力积累到一定水平的时候，真正去完全传承和发扬是很难得的事情。因为他所积累的技术、技能和能力本身对下一代而言，是有难度的。 而反思中国企业，在胡光书看来，中国很多成功企业目前的状态就是“超人经营”。“创始人是一个超人，一切都在他的掌控之下。但只要真正往后退一步，交给底下人时就会发现，三天两头出问题，一旦有一天出不了山，企业就完了！” “隐形冠军”容易造成一种错觉，认为隐形冠军就是闷声挣大钱，两耳不闻窗外事，长年在细分领域维持一个市场份额。胡光书担心，这会对企业的发展产生不利影响。 因为企业必定要面对外部市场的变化，需要不断积累，不断扩大。而这种扩大不是单纯意义上粗制滥造的扩大，而是必须把产品或者企业的核心竞争力不断地复制和发扬。 从这个意义上而言，如果企业家不能将企业经营的基本能力传承下去，这家企业本身就不是一个成熟的企业。任何一家企业在管理上的根本任务，就是培养未来的人才。 其实，在日本，有一种普遍认知：企业不是自己的企业，首先是员工的企业，社会的企业。在中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会上，越来越多的企业家已经意识到一点，不再把子女作为企业传承的唯一对象。获奖企业之一双童吸管董事长楼仲平，从2011年就开始培养职业经理人，提出再造经理人，解决传承问题。 松下（中国）前总裁、首届“中国造·隐形冠军”评委木元哲认为：除了创业的辛苦，创业者也应该要让孩子看到创业的喜悦和乐趣，这是作为创业者的责任。 责任编辑：李靖[详情]

　　中国隐形冠军的下一步 对照地图找到新大陆 来源：中外管理杂志 文|本刊记者 谢丹丹 2018年5月23日，9家中国隐形冠军企业的董事长、总经理纷纷从全国各地，赶到青岛西海岸经济新区，赶到了由《中外管理》主办的首届“中国造·隐形冠军”评选揭晓暨“长青峰会”现场，接受来自全场的鲜花与掌声。 在这一天里，他们聚集在一起，探讨了诸多有价值的话题：隐形冠军是否应该多元化？如何解决传承问题？如何看待日本的工匠精神？日本家电业对中国企业的启示等等……没有喊口号，没有高呼“工匠精神”万岁，而是在实实在在探讨企业的未来出路。 在过去的一年里，工信部首次且相继发布了两批《全国制造业单项冠军企业和单项冠军产品名单》。“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙也在各界人士的邀约之下，频繁到访中国。 如今，距离赫尔曼·西蒙“隐形冠军”概念的提出已经30余年，《隐形冠军》著作一书经暨南大学邓地博士翻译进入中国，也已经10余年。其中，一拨踏踏实实干实事、善思考的企业家在阅读本书之后，得其中要领——“专注”二字，借此逐步确立了行业地位。 那么，他们的下一步该怎么走呢？ 我们身处的时代，与30年前相比，我们身在的环境，与德日隐形冠军的环境相比，又有哪些不同呢？“隐形冠军”战略的本质究竟是什么？综合来看中国隐形冠军，又该走怎样的中国式道路？ 活力中国：中国隐形冠军的幸运和压力 在当下的中国，创业最火爆的年份里，每8分钟就会诞生一家企业。 来自领英《中国职场人士跳槽》报告显示：“一半以上的中国职场人士在一家公司工作不到一年半，就开始了辞职跳槽的准备，以寻求更好的发展机会。” 从这两组数据，可以瞥见中国大地上弥漫着的活力与躁动。而进入经济高度稳定的发达国家呢？ 现在日本流行一种说法，叫“低欲望社会”，提出者是日本管理学家大前研一。在他看来，日本年轻人没有欲望、没有梦想、没有干劲，日本已陷入低欲望社会。他进而预测：世界各国都将面对“低欲望社会”现象，年轻人晚婚、少子化、对拥有物质毫无兴趣。这种心态不仅会令消费市场大为受伤，对企业现有经营模式、经济产业结构，也将带来翻天覆地的惊人改变。 而另一条来自日本的消息是：日本电视台NHK在2017年1月的报道中指出：“后继无人”将导致日本中小企业从2017年开始大量倒闭。日本中小企业经营者中人数众多的“団塊世代”（二战后1947-1949年出生的日本人）将普遍迎来70岁高龄之际，有将近2/3的企业却没有接班人。因此日本中小企业倒闭潮将会大幅增加。文章进一步指出，调查显示：老龄化让经营者更担心的是企业风险，“求稳”心态替代了创新。 位于北欧的丹麦，年轻人离职创业的情形也不多见。香港创业创新研究院联合创始人兼院长、隐形冠军研究专家曹仰锋在丹麦居住工作多年。据他的观察：丹麦许多年轻人并不喜欢单独创业，更喜欢在一个大的企业平台里工作。因为市场环境高度稳定，外部的机会少，创业成功概率较低。再加上丹麦的高税收，创业收入与就业相比相差较小，创业意愿普遍较低。 然而今天的中国，创业公司们以敏锐的嗅觉和超强的行动力，创造了世界上最多样化的商业形态，无人店、共享单车、移动支付、在线教育…… “中国人最近100年贫穷的时间太长了，都渴望迅速改变命运。今天注册公司恨不得明天就能上市。”中国隐形冠军研究专家、《专注——解读中国隐形冠军企业》作者、首届“中国造·隐形冠军”评委邓地如此评价。 当然，这种显而易见的欲望，正是当前中国经济最强大的助推器。 不确定时代：有别于欧美日的独特生存背景 与活力中国相对应的，正是“不确定性”。这也成为中国企业家们在中外管理隐形冠军论坛上热议的话题。 北大国发院BiMBA商学院院长、首届“中国造·隐形冠军”评委陈春花教授，曾在演讲中多次指出：在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口，都在以前所未有的速度缩短。商业环境和商业竞争变得越来越不可预测。她在多种场合呼吁：“沿着旧地图，一定找不到新大陆。” 曹仰锋曾跟踪丹麦和德国隐形冠军企业在中国市场的商业模式创新，发现欧洲的管理者与中国管理者的决策模式有很大的差异现。 其中，有一家欧州公司在中国市场看到一个新机会，当中国区总裁兴奋地把这个想法告诉总部时，总部要求提供一系列数据，以及完整的市场分析以证明这个想法的正确性。中国区总裁只好说：“我只是凭我的直觉，并没有详细的数据”。最后，总部没有同意这项计划，企业错失良机。 在曹仰锋看来，由于市场的高度动态和不确定性，中国管理者依赖直觉决策，认为只要有10%、甚至5%的机会就会先抓住，边干边摸索。而欧洲许多企业总部的领导者强调的是理性决策，如果没有90%的把握是不敢碰的。然而，在不确定时代，隐形冠军企业尤其需要一种敏捷力。 根据宁波诺丁汉大学教授，同时兼任美国创新领导力中心CCL大中华区研究总监、丹麦哥本哈根商学院教授李平观察：德国隐形冠军企业最大的问题，就是固步自封、保守、速度慢，且官僚化。而中国企业的决策速度、市场开发速度、产品创新速度都远远高于西方国家。 过去，德国人常常以产品的使用年限为傲。但如今，中国目前处于高速变革期，不少行业突飞猛进，新产品层出不穷，旧有产品被不断淘汰。中国人平均换手机的频率，仅为22个月。而需求层次的丰富性，也造就了更多的市场机会和产品形态。 但这种高度变动性，也造成了中国隐形冠军地位的不稳定性。 全国工商联副秘书长、中国民营经济研究会常务副会长兼秘书长王忠明坦诚：现在中国各行业的集中度、成熟度还没有相对定型。以化妆品为例，即使是中国最大的美容化妆品上市公司珀莱雅，所占的市场份额在整个行业中也才0.1%。 “当前的民营经济要打三个硬仗：品牌化之战、全球配置资源之战、集中度之战。现在行业普遍是离、散，只有通过一系列并购重组，才能实现有序竞争。那时候沉淀下来的隐形冠军才是比较成熟的。”王忠明分析道。 中国隐形冠军崇尚“新工匠精神” 在充满活力与不确定环境下，中国隐形冠军面对一些自己独有且强烈的困扰。 相比于德国的隐形冠军企业，往往一不贷款，二不上市，三不多元化，以长期确保企业的自主与专注。那么，在充满不确定性和高度活跃的中国土地上，隐形冠军企业难以照搬德国的做法。 首届“中国造·隐形冠军”得主、双童吸管董事长楼仲平，有段时间就曾深深陷在多元化的困惑里。创业之初定下的“专注吸管50年”的战略，到底要不要改变？是不是多元化就意味着抛弃了聚焦，抛弃了工匠精神？ 研究日本精益管理、尚和管理咨询公司总经理胡光书讲了一个有趣的案例：日本一家百年企业，拥有一项高超的技术，它能够在10秒之内切割一块不锈钢钢锭，切割面不需要抛光，像镜子一样光滑。丰田等不少知名企业都是他们的客户。 同时，他们在医疗领域也创造了非凡的业绩。 人工关节原本是美国发明的。但美国的人工关节屈伸度不适用于日本人，因为需要换关节的一般都是老年人，而他们的生活习惯都是盘腿跪着的。这家企业就基于对金属材料的研究，开发出了一种可以跪下的人工关节，很快就在日本占有了绝对领先的市场份额。 这家企业究竟是否算多元化呢？胡光书认为，只要企业将自己最优势的资源和外部需求对接，并且比别人更好地满足这个需求，那么这个多元化就是成立的。谨记一点：发挥最大优势是根本。 在通用，杰克·韦尔奇的战略是：通用电气可以收购各行各业，但如果买来之后，做不到行业前三，就马上卖掉。他认为，如果在一个领域里，建立不了绝对优势，扩大品类反而会成为负担。 “只有基于目的做事情的时候，不考虑隐形冠军的标签或者限制，就无谓某种边界了。”胡光书总结道。 可是，为什么日本可以有那么多存活百年的小作坊？中国企业一定要追求“匠人精神”吗？恐怕这是对日本企业最大的误解了。 当然，企业也是生物，也有生长的需求。“有的企业，外在看起来小而美，是一个大家都很喜欢的隐形冠军，但是他背后其实隐忧仍在：如何把企业能力变成现代化、可复制和传承的东西。这是关键，否则企业无法存续。”胡光书认为。日本企业不是不想扩大，而是培养一个优秀的人才是需要时间的。 财经作家吴晓波曾说过：“我们要学会在品质不变的情况下将产品卖到全世界，这是新工匠精神。如果只有一个店，是工匠精神，但不是现代新工匠精神。” 为顾客提供价值才是它们的最终目的 所以，企业不是不想求大，而是当市场需求非常大时，企业总是在思考应该如何更好地去满足这些需求，这与自身成长能力有密切关系。 这就回到了对企业本质问题的探讨上。胡光书认为：“隐形冠军”只是外界给企业贴的标签，只是一个结果和现象。无论德国、日本，还是中国企业，他们的本质都是相同的——企业的目的，在于创造客户。 据曹仰锋介绍，丹麦的商业形态高度稳定。丹麦人可以连续几年吃一个没有任何变化的餐厅。但如果在中国，一个餐厅一年不创新，可能就没有人去了。因为中国的消费者喜欢变化，喜欢新鲜的东西，商家就不断创新迎合消费者，让他们选择更多。所以，不同的商业环境企业需要采取不同的创新模式，创新必须围绕用户的需求。 所以，德国、丹麦等欧洲国家企业，也存在一些隐忧，那就是流行在企业中的“工程师文化”，这意味着工程师在企业中享有绝对的话语权。但有时未必是消费者所需要的，因此，创新需要倾听用户的声音和想法。 而日本呢，日本财经作家坂本光司先生，曾走访过7500多家日本中小企业。据他观察，大批具有工匠精神的企业都来自于中小企业。在他看来，在这些企业中，仍然存在着两种新旧工匠精神。以前日本的匠人生产的是产品，而不是商品。商品才是真正满足客户需求，给客户提供独特价值的东西。 胡光书认为：不要把“工匠精神”、“小而美”这种精神和文化当成目的性，或者一种追求的东西。否则，企业就会有很多困扰：是不是要多元化呢？我到底要不要继续做隐形冠军呢？它本身不是目的，只是一种现象，一种结果。 所以，为顾客提供价值才是最终的目的。外人给企业贴什么标签都没关系，企业始终考虑的是市场、客户、外部环境的变化。 创造新型中国式隐形冠军 那么既然如此，“隐形冠军”战略到底应该是一个阶段性战略，还是企业未来的终极战略呢？ 曹仰锋认为，“隐形冠军”是一类特殊企业的名称，有其独特的标准，主要是在某一细分市场上的专业化冠军。如果一家隐形冠军在市场上遇到了成长的天花板，它也需要转型，进入新的市场领域，所以，隐形冠军不应成为企业发展的终极目标。 从目前许多世界500强企业的发展历程来看，它们在早期就属于隐形冠军。曹仰锋认为，隐形冠军在战略定位上不应过于狭隘，只聚焦于某些产品。“产品只是价值的载体，如果某个企业定义自己：要做全球最大的XX产品生产商，那会是非常危险的，因为这样的战略定位有很大的局限性。”企业的使命是解决某一重大问题或者用户的某一根本需求，任何产品的价值都要有时效性，需要不断创新和迭代。 李平教授的观点恰好相反：“我还真不认为这是一个过渡阶段，隐形冠军对相当多数的企业，实际上就是最终目标。” 他以舜宇光学举例，这家企业原来是做普通光学镜头的（例如相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等），后来又逐渐扩展到手机镜头、监控系统镜头、医疗镜头，还有车载智能镜头等领域。现在它已有两百多亿的规模，中期目标是成为千亿企业。 在中国，规模能达到如此之大的隐形冠军不多，但舜宇光学仍然被认为是一家隐形冠军企业。这是因为它始终聚焦在镜头技术方面专精深耕，只是把镜头技术的应用拓展到了广阔的多元场景。舜宇光学称之为“名配角”战略——为系统集成商提供核心零配件。 李平称其为“专精核心能力的应用多元化”，因此隐形冠军的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“专精”或“专一”。因此，李平和曹仰锋甚至一起建议将“隐形冠军”改称“精一冠军”（niche champion）。如果隐形冠军比其他企业更早迎来发展瓶颈，舜禹光学“专精核心能力的应用多元化”战略，就能帮助企业成为大而强的“精一冠军”或者新型中国式“隐形冠军”。 李平认为：通常意义上，人们认为“天花板”的概念太过静态，实际上可以找到动态方式，把天花板顶出去。这就需要通过寻找新的应用市场和使用场景。企业不能总是拘泥于老客户，完全可以选择“老树发新芽”。 那要是企业的核心技术未来某天被颠覆或者取代了呢？李平认为：“我所看到的大多数被颠覆的行业只是萎缩，而不是完全取代。”以柯达为例，虽说普通老百姓已经看不到柯达了，但是专业拍电影，高级摄影师还是会用光学胶片，其利润率反而很高。这更加说明了依托技术，寻找新场景的重要性。 李平是个阴阳平衡论的信奉者：“很多企业一说，要不就是大而全，要不就是小而精。事实上，我希望核心技术上是小而精，但应用领域是大而全的。”如果应用场景非常窄的话，就说明那不是一项有市场潜力的技术，不应该过于重视它。 另外一种价值观 那中国企业究竟该向“隐形冠军”理念学习什么？ 对于从2003年就开始研究“隐形冠军”概念的国内学者邓地而言，“隐形冠军”概念对于中国最大的借鉴，从一开始就没有变过。“起码中国企业家知道了，世界上还有另外一种做企业的价值观。不是关心我做得多大，而是关注给市场提供的价值。” 2004年，邓地造访过一家叫“凯驰”的德国公司，它主要做高压清洁设备。虽然它只是一家中型企业，但却在做很基础的研究，包括对材料进行耐高温、高寒的基础性实验。而在中国，同等规模的企业却很少做这样的事。如果中国企业能够领悟到“聚焦”的重要性，即使一个中型企业也能保持活跃的研发和市场竞争的优势。 15年前，邓地写《专注——解读中国隐形冠军企业》一书时，还把关注点放在企业的市场份额上。但现在他开始更多思考企业背后的价值观。在他看来，对于企业家而言，价值观不仅仅体现在事业的选择上，更在于要选择什么样的人生。 北京大学国家发展研究院的杨壮教授，曾有过一段经历，他在向诸多企业家介绍阿米巴经营时，问：“你们有多少人真的相信稻盛和夫的‘敬天爱人’？”现场稀稀拉拉，只有20%的人举起了手。而该群体竟然还是国内某稻盛和夫经营哲学传播机构。 胡光书许多年前就对此有深刻记忆。2006年，他曾带领中国企业高管到日本研修。在参观日本企业时，创始人分享了自己对经营理念和价值观的理解。听完，不少企业家私底下说：这些都不用讲，都是假的，说给人听的。 “你们不懂就永远做不好。”胡光书严肃地说。而如今，中国企业家的口头禅往往是“弯道超车”、“资本运作”这些最时尚的词语，却丝毫不提价值观。胡光书一贯的观点是，现在，企业为社会贡献价值，已经不是说一种漂亮话了，而是企业生存的本能。 通常人一般会认为，在水龙头领域不容易产生重大的科研发明。但是有一家做淋浴喷头的瑞典企业，就选择从环保的角度切入：研究怎么能让洗澡少用水，但同时又让人感觉不到水少了。它最后就找到了一个解决方案：在水喷出的那一瞬间，把空气打进去，空气和水融合以后，就会让每一个水滴变大。洗澡时，就会感觉水很多，但实际上比平时少用了1/3的水。 这项技术实现并不难，但关键是背后的思路和角度。中国隐形冠军走出自己独特的道路，归根结底要落脚到在坚守聚焦、奉献、低调、扎实等基本价值观上，并让这些价值观给创新注入源源不断的动力。 中国隐形冠军奉行的另一价值观，不仅会带来丰厚的回报，而且终会让它们收获社会和历史的高度尊重。 责任编辑：李靖[详情]

　　隐形冠军的下一步——首届“中国造·隐形冠军”评选勃发出炉 策划 | 本刊记者 谢丹丹 李靖 摄影 | 刘奔 有人说，独角兽时代，谁还关心“隐形冠军”？ 的确关心得太少了！ 很少人知道，在环保督查下众多工厂纷纷“转型”时，义乌的双童吸管早在多年前就已经实现了“零排放”。 很少人知道，青岛海佳机械在其展览馆里，摆放了一个变速器，纪念当初他们为了“诚信”二字，主动用日本原产零件换下了行业内一度风行的仿制品。 而更多人应该知道，前些年轰动西方的，6天造出15层酒店的“中国制造”奇迹，来自于1996年张剑从远大中央空调离开后，在住宅部品产业化探索基础上，创建的远大住工。 …… 而今他们站在中外管理首届“中国造·隐形冠军”颁奖典礼的舞台上，让公众更多地了解到他们的故事和经验。 在风投、资本、估值成为人们的口头禅时，这些隐形冠军正在奋力潜行，带着明确的价值观，默默践行十几甚至几十年。在一个小小的，并不起眼的领域深耕，成为中国乃至世界的“行业冠军”！ 而今，在诸多“PPT公司”谈着补贴和商业模式的时候，这群“精一冠军”却在赫尔曼·西蒙提出“隐形冠军”概念30年以后，讨论着他们切身的痛点和对策。 中国隐形冠军是否应该像德国企业一样，不上市，也不多元化？ 中国身处全球最广阔的市场上，当初西蒙提到的国际化，是否要去做重新解读？ 隐形冠军往往也是家族企业，隐形冠军的传承该怎样做？ 中国企业在学习德国工匠精神、日本精益管理的时候，是否意识到了我们特定的时空、文化背景？ …… 可见，中国隐形冠军迫切地需要同行互动和专业切磋。 《中外管理》搭了一个平台，让人们看见这些沉寂多年的中国隐形冠军，同时也让更多的隐形冠军聚在一起，探讨他们的“下一步”。 谢丹丹 李靖 首届“中国造·隐形冠军”评选获奖企业名单揭晓！ 获奖企业 义乌市双童日用品有限公司 全球吸管行业领导者，开发出国内首款全自动艺术吸管成型机。拥有150多项专利，掌握了全球吸管行业近2/3的专利，主导制定了行业标准、国家标准以及ISO国际标准。 广东华兴玻璃股份有限公司 国内日用玻璃制品占比第一，中国大陆及亚洲均居首位，世界排名第三位。国内同行领先掌握瓶罐三滴料生产技术、小口压吹技术、轻量化技术、窑炉节能技术，专利技术65项；参与制订国家标准6项、行业标准4项。 哈尔滨森鹰窗业股份有限公司 放弃与木头无关的不节能窗产品，专注铝包木窗行业，学习和实践来自德国的节能保温理念和美国的聚焦定位理论，是中国最优秀的铝包木窗企业之一。 青岛海佳机械有限公司 细分市场占有率连续15年中国第一和4年全球第一。20年专注于无梭织机领域，是集研发、生产、销售、服务为一体的国内无梭织机专业生产企业。 远大住宅工业集团股份有限公司 提供装配式建筑整体解决方案，包含装配式建筑PC构件产品及技术咨询服务，成为集研发设计、生产制造、工程施工、运营服务于一体的，拥有逾100城基地发展规模的综合型新型建筑制造企业。 南通富美服饰有限公司 通过互联网模式取得连年线上市场销售第一。拥有国内一流水平的帽饰设计师团队，已经成为中国帽类公司中综合竞争力排名前列的企业。 长沙和捷实业有限公司 金属管材冷挤压环连接技术，基本替代了进口同类产品，在国内冰箱环连接市场占据95%份额，市场占有率全国第一。 杭州之江有机硅化工有限公司 通过研发和先进制造技术引领建筑用密封胶行业潮流，建立世界领先的研发生产基地，引进十八条国际领先的自动化流水线设备，为客户提供一流品质的产品。 济南金达药化有限公司 创建中国最规范原料药制造平台，五次通过美国FDA认证，把呋喃妥因做到全球第一。 评委点评 杨光（《中外管理》杂志社社长、总编）：将一件普通平凡的日用品，通过技术创新实现全球市场第一，并且创立之初确定长线专注，进而几十年矢志不渝，并始终以掌握行业话语权为目标，从而在宏观环境（总体增速下滑）和区域风险（浙江互保危机）的巨大波动下依然屹立不倒，而拥有10%左右的利润率，是一个扎实做事、实至名归的标准隐形冠军企业。 刘杰（复旦大学管理学院教授）：在玻璃这个古老的行业里，能做到国内占比第一、世界第三的位置，非常难得。 杨晖（《开讲啦》与《波士堂》创办人资深媒体人）：节能成为一种标准，研发成为一种刚需，用新型技术把传统的路拓宽走深。大量的专利无不在证明这家企业的技术研发实力。 邓地（《专注——解读中国隐形冠军企业》作者）：隐形冠军常常产生在那些同行竞争最激烈的区域。从纺织机械专业镇青岛王台走出来的海佳机械，对标全球领导企业，引进国际管理专家，坐拥喷水织机20%的市场份额，有胸怀天下的气概。 邓地（《专注——解读中国隐形冠军企业》作者）：一位1990年代初就已经成名的优秀企业家，出于对“美好生活的向往”，从零开始另起炉灶，进入一个“人迹罕至”、前途未卜的新行业——装配式建筑。坚守初心20年，为了让产品能适应中国市场独特需求而不断创新、迭代，终于“守得云开见月明”。 马方（泰山管理学院院长）：小小的帽子，竟然可以创新出数百项专利，这家企业无非把产品做到了极致，把创新提升到了公司发展的至高点。他让我们相信，只要专注，小产品也能做出大品牌，小行业也能做成大企业，走出国门，扬名海外。 陈春花（北大国发院BiMBA商学院院长、《中外管理》杂志顾问）：不到50人，销售收入过亿，这是一家用知识赢得效率的制造企业。如同企业的规划，“做有头脑的企业”，对于制造企业而言，冠军不仅仅是动手，还要动脑，才能创造价值。 杨光：典型的无处不在，却被视而不见的上游细分市场科技型企业，拥有各项发明专利20余项；参与国家及行业的各项标准制定，是行业内的标准制定起草单位。 木元哲（松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长）：基于制造优势，把产品呋喃妥因做到了全球第一。 隐形冠军集体照 南通富美服饰有限公司 它建立了国内一流的帽饰设计师团队 让小小的帽子也能创造出数百项专利 它通过互联网模式 取得连年线上市场销售第一 它是一家由电商终端驱动研发生产的互联网公司 是新时代的隐形冠军 颁奖人（左）于 武 中国企业联合会副理事长；领奖人（右）孙建华 南通富美服饰有限公司董事长 义乌市双童日用品有限公司 只要专注 一支利润只有8毫钱的小吸管 也能做出大文章 150多项，占全球吸管行业近2/3的专利技术 主导制定了行业标准、国家标准以及ISO国际标准 获得了当之无愧的全球吸管行业的话语权和规则制定权 颁奖人（左）王忠明 全国工商业联合会副秘书长；领奖人（右）楼仲平 义乌市双童日用品有限公司董事长 华兴玻璃股份有限公司 在一个有200多年玻璃器皿制作史的南粤小镇 有这样一家30年来一心一意只做日用玻璃瓶的企业 它不仅拥有核心技术、规模和可观的利润 更拥有了业内首家国家认定的企业实验室 为企业技术创新的可持续性提供了稳定的基础 它被称为玻璃制造业的黄埔军校 颁奖人（左）赵  彬 中国驻奥地利前大使；领奖人（右）罗金昆 华兴玻璃股份有限公司董事会秘书 青岛海佳机械有限公司 它诞生于同行竞争最激烈的区域 然而却实现了15年中国第一 4年全球第一的奇迹 它重视顾客、人才、技术并且专注 看似并不起眼的工作 却正是通往冠军的必经之路 颁奖人（左） 李德利 青岛市企业联合会、青岛企业家协会执行会长； 领奖人（右） 刘井然 青岛海佳机械有限公司总经理 远大住宅工业集团股份有限公司 它以“住宅工业”的入口 打开了国内新型工业的新世界 是我国唯一一家综合性 “住宅整体解决方案”制造商 坚守初心20年 是一家具有强烈价值观导向与人文情怀的企业 颁奖人（左） 邓 地 中国隐形冠军研究专家 《专注——解读中国形冠军企业》作者； 领奖人（右） 张克祥 远大住宅工业集团股份有限公司副总裁 哈尔滨森鹰窗业股份有限公司 它用20年时间 探索出了一条专业化之路 是美国定位理论坚定不移的践行者 它成功研发了中国第一套被动式建筑配套窗户 有数据分析，如果整个黑龙江省 都使用该公司的绿色节能产品 全省每年可节约90万吨标准煤 颁奖人（左）聂贤祝 中国中小企业协会副秘书； 领奖人（右）边书平 哈尔滨森鹰窗业股份有限公司董事长 长沙和捷实业有限公司 摆脱国际技术限制 自主研发并掌握核心技术 占据国内冰箱环连接市场95%的份额 不到50人销售收入过亿 这是一家用知识赢得效率的制造企业 是一家有头脑的企业 颁奖人（左） 孙兆旭 青岛西海岸新区民营经济发展局局长； 领奖人（右） 彭 坚 长沙和捷实业有限公司总经理 杭州之江有机硅化工有限公司 尽管它的下游是中国最火爆的行业 但它不为所动，仍然默默守护着我们的居所 在建筑密封胶这个建材细分行业 它始终坚持技术导向 参与制定了建筑玻璃 应用技术规程等15项国家标准 是行业内的标准制定起草单位 颁奖人（左） 陈田妮 泰山管理学院副院长； 领奖人（右） 张旭 杭州之江有机硅化工有限公司副总经理 济南金达药化有限公司 药品有效成分呋喃妥因 世界第一 作为一家年近半百的民营企业 形成了自己独特的生存文化 这种文化，未必让规模更大 却使企业活得更久 颁奖人（左） 木元哲 松下（中国）前总裁； 领奖人（右） 程玉水 济南金达药化有限公司总经理  [详情]

　　原创： 杨光 中外管理杂志 《中外管理》杂志总编、社长杨光 5月23日，由《中外管理》杂志社主办的首届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨颁奖典礼盛大启幕，主题为“2018·闪亮新时代”。《中外管理》杂志总编、社长杨光发表开幕致辞。 以下为发言实录： 尊敬的中国造隐形冠军，和他们未来的粉丝们，尊敬的中国企业联合会、全国工商联、中国中小企业协会，以及青岛市企业联合会、青岛中德交流合作协会、青岛西海岸新区民营经济发展局的各位领导，尊敬的大会联合主办、协办及支持单位，以及各位中外官产学媒的来宾朋友们，大家早上好！ 用如此冗长的开场，是因为我要以此来表达我此刻内心的激动与感恩。 大家注意到，我刚才提到我们今天的主角，也就是我们中国的隐形冠军企业时，还提到了一个一般企业论坛不大会出现的名词，也就是粉丝，而且是未来的粉丝。为什么？ 因为我们中国的隐形冠军企业配得上拥有更多的粉丝。说到粉丝，就不能说那些独角兽企业。他们是当今中国社会的明星，他们可以凭借一个风口一夜之间翻云覆雨，他们可以在资本估值涌动下上下翻飞，但然后又不知道哪天，就会偃旗息鼓，甚至烟消云散。不是吗，独角兽企业的代表特斯拉，至今还徘徊在濒临破产的阴霾之下；而乐视，已经成为失信黑名单上的笑柄。但我们的隐形冠军企业，在他们10年、20年甚至更久的时间轴上，用默默耕耘，获取了在细分市场上牢不可破的遥遥领先。他们拥有技术，他们制定标准，他们创造利润，他们拥抱可持续的长青，是他们在坚实支撑中国经济的全面腾飞！他们，应该拥有大量的粉丝，和来自粉丝的掌声！ 但是，长期以来直到此刻，他们又极其缺乏应有的粉丝。他们的产品其实无处不在，但他们的名字我们闻所未闻。他们的技术支撑着行业的发展，同时守护着我们的品质，但我们可能对他们这个行业都非常陌生。他们太低调了，他们太不酷了，他们也无法满足资本一本万利的胃口，无法满足媒体制造热点的本能。于是，他们生生就在我们眼前，消失了！是的，被我们视而不见。因此，他们本应拥有的粉丝，他们本应有的掌声，他们本应获得的理解、尊重与支持，还没有大批量到来。直到2018年5月23日开始。 他们的粉丝在未来。因为他们铸就了过去，也正在创造未来。但这个未来不再遥远。2018年，中兴通讯遭遇到美国政府的一纸罚单，让我们骤然明白：“我的企”，还不够厉害！进而通过“我的国”的据理力争，中兴通讯的复活反而衬托了他的孱弱。而随后联想在5G投票门中的扑朔迷离，又让我们回想起了23年前那场关于“贸工技”还是“技工贸”的激烈争端。只不过，23年后，这个问题的答案在惨痛的现实面前，已不再存在争议！没有中国企业的自主技术储备以及持续创新，中国梦就依然是脆弱的，甚至是虚幻的。 而中国企业的自主技术创新，缺不了华为，但绝不能只靠华为，甚至说作为整体而言，主要不是靠华为。日本与德国这两个名副其实的制造强国的经验告诉我们，一个国家制造业的强大，表面上是一批龙头企业的强大，比如德国的西门子、巴斯夫，日本的松下、丰田，但实际上，他们依靠的都是他们整个产业集群，也就是中小企业的强大，简言之，就是他们隐形冠军企业的强大！ 这就是我们《中外管理》杂志联手大家一起，在中国改革开放40年之际的今天，举办这样一个评选，并将矢志坚决办下去的原因。这是我们由衷的社会公益，更是我们必备的专业良知。我们就是要矢志于让这些中国企业乃至中国经济的根基与脊梁，在2018年中国改革开放40年之际，“闪亮新时代”！ 2018年，中国的隐形冠军企业正在越来越多地涌现，在一个信息的时代，一个资本的时代，一个品牌的时代，一个剧烈变革的时代，他们需要从隐形走向显形，需要从低调走向聚光灯，闪亮发光。而我们这次评选的目的，并不是为了炫耀，不是为了虚荣，这对已经耕耘了十几年甚至更久的隐形冠军们，都是无意义的浮云。而是为了通过我们这个平台，让我们官产学媒各界一起，更好地认识他们，并进而为我们的隐形冠军如何走好下一步，共同建言献策，提供扎扎实实的支持与帮助！为此，我们这次论坛的名字叫作“长青论坛”，就是一切为了着眼未来，一切为了着眼可持续。因此说，支持和帮助我们中国的隐形冠军，就是为了避免中兴式危机，避免联想式尴尬，就是帮助我们各行各业的可持续发展，就是为了企业基业长青！ 基于这样一个朴素而坚实的愿景，我们在今年，在首届，非常有幸邀请到了来自国内外的6名知名权威专家和我一起，带着一颗火热而严谨，热情而专业的心，组成了本次评选的专家评审委员会。 他们是： 北京大学国发院BiMBA商学院院长陈春花女士 松下中国前总裁、零牌顾问机构国际导师木元哲先生 复旦大学管理学院教授刘杰先生 赫尔曼西蒙《隐形冠军》中文版译者、暨南大学管理学院邓地先生 泰山管理学院院长、股权战略理论提出者马方先生 和《开讲啦》创始人、中国电视制播分离第一人杨晖女士 让我们对他们的大义担当和辛勤付出，报以热烈的掌声！ 经过两个月紧张的评审工作，最终我们严格根据评委们的背对背选票，从24家入围企业中脱颖而出了9家获得超过半数以上评委选票的佼佼者，成为了首届中国造隐形冠军的获奖得主！在此，恭喜这9家企业！此刻，他们依然还在隐形，马上我们将会邀请他们逐一登台显身！诚如我们的主视觉创意，一顶破水而出的亮丽王冠，闪亮登场！ 今天，除了王冠，我们看到背后的屏幕上还有一抹紫色，我今天也专门挑选了一条紫色的领带。因为紫色，在中国传统文化中，就代表着祥瑞，代表着王者，代表着权威，代表着在最高端的平台上登堂入室，代表着紫气东来，这也正是我们中国隐形冠军们和他们未来光明前景的象征！ 在此，让我们对我们更多依然默默无闻的中国隐形冠军们，表示深深的敬意和深深的祝福！并呼吁中国更多的隐形冠军企业，在来年更踊跃、更出彩地走到我们这个平台上来，共同闪亮发光！ 虽然，我们今天的场面规模，或许还比不是某些独角兽们的万众瞩目，一方面这说明了当下中国的现实，一方面也促使我们产生了更大的动力。回想一下，1921年，我们的中国共产党在刚起步时，只要区区一张桌子、一条小船就全部装下了。但是他们都是种子，在仅仅28年后就生根发言开花结果，解放了全中国！因此，今天在座的每一位，你们也都是催生中国隐形冠军企业争相闪亮新时代、未来绽放全世界时的宝贵种子！ 我们《中外管理》会与所有中国隐形冠军企业一起，为了心中的价值，坚持不懈！ 谢谢大家！ [详情]

　　2018年5月23日，在美丽的青岛西海岸，由《中外管理》杂志社主办，中外管理商学院、泰山管理学院联合主办，北京大学国发院BiMBA商学院支持的首届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨颁奖典礼盛大启幕，本次峰会主题为“2018·闪亮新时代”。 并不总是只有那些大公司才能征服市场，而那些行动迅速、市场集中、高度专业化的公司同样能够将他们的谋划付诸实施，努力最优先地接近客户，从而取得市场领先地位。 在过去20年，中国企业里也已“润物细无声”地诞生出一批不求体量但在各自细分领域通过技术优势赢得市场第一，并树立起行业话语权的“中国造·隐形冠军”。 颁奖嘉宾与获奖者合影 “中国造·隐形冠军”成为已经“无处不在”而依然被“视而不见”的一个庞大精英族群。 5月23日，《中外管理》让第一批实至名归的“中国造·隐形冠军”企业，自信、自豪地站上聚光灯照耀的领奖台，接受官产学媒各界的掌声！ 正如《中外管理》杂志社总编、社长杨光所言：“我们的隐形冠军企业，在他们10年、20年甚至更久的时间轴上，用默默耕耘，获取了在细分市场上牢不可破的遥遥领先。他们拥有技术，他们制定标准，他们创造利润，他们拥抱可持续的长青，是他们在坚实支撑中国经济的全面腾飞！他们，应该拥有大量的粉丝，和来自粉丝的掌声！” 《中外管理》杂志社总编、社长杨光 在中国企业联合会副理事长于武、中国驻奥地利前大使赵彬、青岛西海岸新区民营经济发展局局长孙兆旭等嘉宾分别做开幕致辞之后，《中外管理》杂志副社长李翼逐一为大家揭晓了九位神秘的隐形冠军。 《中外管理》杂志社副社长李翼 神秘的隐形冠军分别是： “把帽子事业做出大文章，专注世界头等大事”的南通富美服饰有限公司。 获奖感言： 南通富美服饰有限公司董事长孙建华：“沉下心，努力做好事，让世界同行看到中国制造的力量”。 “用一支利润只有8豪钱的小吸管，赢得了全球吸管行业话语权和规则制定权”的义乌市双童日用品有限公司。 获奖感言： 义乌市双童日用品有限公司董事长楼仲平：“没想到做一只吸管，也能让我站在台上领奖。我相信中国的制造业和千千万万中小企业，只要用心做都能够做得更好。” “30年来一心一意只做日用玻璃瓶，被称为玻璃制造业黄埔军校”的广东华兴玻璃股份有限公司。 获奖感言： 广东华兴玻璃股份有限公司董事会秘书罗金昆：“冠军，是我们一直努力的方向。” “成功研发中国第一套被动式建筑配套窗户”的哈尔滨森鹰窗业股份有限公司。有数据分析，如果整个黑龙江省都使用该公司的绿色节能产品，全省每年可节约90万吨标准煤。 获奖感言： 哈尔滨森鹰窗业股份有限公司董事长边书平：“在行业的‘无人区’我们等待了20年，才等到了定制木窗的时代。” “诞生于同行竞争最激烈的区域，然而却实现了15年中国第一，4年全球第一的奇迹”的青岛海佳机械。 获奖感言： 青岛海佳机械总经理刘井然：“看似并不起眼的工作却正是通往冠军的必经之路。” “摆脱国际技术限制，自主研发并掌握核心技术，占据国内冰箱环连接市场95%份额”的长沙和捷实业有限公司。这是一家不到五十人却销售收入过亿，用知识赢得效率的制造企业。 长沙和捷实业有限公司总经理彭坚 济南金达药化有限公司。作为一家年近半百的民营企业，这家企业形成了自己独特的生存文化，这种文化未必让企业规模更大，却使企业活得更久。 获奖感言： 济南金达药化有限公司总经理程玉水：“做企业和做人一样，不论外部环境怎样变化，一定要认认真真往前走，一直努力下去。” 远大住宅工业集团股份有限公司。这家企业，以“住宅工业”为切入口，打开了国内新型工业的新世界，是我国唯一一家综合性“住宅整体解决方案”制造商。坚守初心20年，是一家具有强烈价值观导向与人文情怀的企业。 获奖感言： 远大住宅工业集团股份有限公司副总裁张克祥：“以更好更快的发展回报社会。” 杭州之江有机硅化工有限公司。在建筑密封胶这个建材细分行业，该企业始终坚持技术导向，参与制定了建筑玻璃应用技术规程等15项国家标准，是行业内的标准制定起草单位。 获奖感言： 杭州之江有机硅化工有限公司副总经理张旭：“奖杯的背后，是尊重和尊严。我相信中国的隐形冠军会越来越多！” 在一个信息的时代，一个资本的时代，一个品牌的时代，一个剧烈变革的时代，中国的隐形冠军企业需要从隐形走向显形，需要从低调走向聚光灯，闪亮发光。据了解，“中国造·隐形冠军”评选作为利国利民利企的公益事业，《中外管理》将会持续举办下去，并且将之越办越科学，越办影响力越大。[详情]

　　由《中外管理》、中外管理商学院主办的首届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨颁奖典礼将于2018年5月23日在青岛举行。 一个国家的国力崛起，固然离不开超大型“旗舰型”企业，但真正的根基更取决于是否拥有强大的中小企业集群，也就是“隐形冠军”集群。虽然“隐形冠军”这一概念最早在德国诞生，但近些年随着中国经济的发展，越来越多的中国隐形冠军企业已涌现出来。他们在各自的细分领域里，凭借多年潜心研发取得的技术优势，在国内外市场建立起了行业话语权，捍卫着中国的发展自主权。 通过最近相继爆发的中兴受罚事件与联想投票事件，我们有理由更加关心中国的“隐形冠军”群体，尤其是那些拥有核心技术，能够参与行业标准制定的“隐形冠军”们的发展。因为，正是他们，而不是BAT，在支撑着中国实体经济的脊梁，也是他们在决定着“中兴门”、“联想门”，是否还会继续在中国上演。 但我们当前所处的前所未有的新时代——供给侧改革、回归实业、物联网热潮、中美贸易争端……不仅在催生“独角兽”们的过山车，也在冲击着过去20年始终默默无闻、埋头做事的众多“隐形冠军”。他们面临着更加复杂多边的市场环境：对外，坚守专业化或变轨多元化时刻困扰着他们；继续在上游“隐形”还是延伸终端“显性”做品牌，也经常纠结着他们。对内，经过十多年的辛苦耕耘，一方面企业传承问题已然变得迫在眉睫，而另一方面企业如何从适应工业单品的组织架构走向适应互联网时代的灵活多变，对“隐形冠军”们也是一次脱胎换骨的考验。这些事关“隐形冠军”企业能否继续长青发展的紧要问题，何处求解？ 我们希望不仅搭建一个隐形冠军企业分享过去成功经验的舞台，同时把目光更加聚焦在隐形冠军未来的发展上：他们的机遇和瓶颈有哪些？他们在轻车熟路中如何改变？又如何在大胆改变中不失自我？“隐形冠军”企业到底该如何在变与不变中持续成长，进而基业长青？[详情]