中国隐形冠军的下一步 对照地图找到新大陆

　　中国隐形冠军的下一步 对照地图找到新大陆

　　来源：中外管理杂志

　　文|本刊记者 谢丹丹

　　2018年5月23日，9家中国隐形冠军企业的董事长、总经理纷纷从全国各地，赶到青岛西海岸经济新区，赶到了由《中外管理》主办的首届“中国造·隐形冠军”评选揭晓暨“长青峰会”现场，接受来自全场的鲜花与掌声。

　　在这一天里，他们聚集在一起，探讨了诸多有价值的话题：隐形冠军是否应该多元化？如何解决传承问题？如何看待日本的工匠精神？日本家电业对中国企业的启示等等……没有喊口号，没有高呼“工匠精神”万岁，而是在实实在在探讨企业的未来出路。

　　在过去的一年里，工信部首次且相继发布了两批《全国制造业单项冠军企业和单项冠军产品名单》。“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙也在各界人士的邀约之下，频繁到访中国。

　　如今，距离赫尔曼·西蒙“隐形冠军”概念的提出已经30余年，《隐形冠军》著作一书经暨南大学邓地博士翻译进入中国，也已经10余年。其中，一拨踏踏实实干实事、善思考的企业家在阅读本书之后，得其中要领——“专注”二字，借此逐步确立了行业地位。

　　那么，他们的下一步该怎么走呢？

　　我们身处的时代，与30年前相比，我们身在的环境，与德日隐形冠军的环境相比，又有哪些不同呢？“隐形冠军”战略的本质究竟是什么？综合来看中国隐形冠军，又该走怎样的中国式道路？

　　活力中国：中国隐形冠军的幸运和压力

　　在当下的中国，创业最火爆的年份里，每8分钟就会诞生一家企业。

　　来自领英《中国职场人士跳槽》报告显示：“一半以上的中国职场人士在一家公司工作不到一年半，就开始了辞职跳槽的准备，以寻求更好的发展机会。”

　　从这两组数据，可以瞥见中国大地上弥漫着的活力与躁动。而进入经济高度稳定的发达国家呢？

　　现在日本流行一种说法，叫“低欲望社会”，提出者是日本管理学家大前研一。在他看来，日本年轻人没有欲望、没有梦想、没有干劲，日本已陷入低欲望社会。他进而预测：世界各国都将面对“低欲望社会”现象，年轻人晚婚、少子化、对拥有物质毫无兴趣。这种心态不仅会令消费市场大为受伤，对企业现有经营模式、经济产业结构，也将带来翻天覆地的惊人改变。

　　而另一条来自日本的消息是：日本电视台NHK在2017年1月的报道中指出：“后继无人”将导致日本中小企业从2017年开始大量倒闭。日本中小企业经营者中人数众多的“団塊世代”（二战后1947-1949年出生的日本人）将普遍迎来70岁高龄之际，有将近2/3的企业却没有接班人。因此日本中小企业倒闭潮将会大幅增加。文章进一步指出，调查显示：老龄化让经营者更担心的是企业风险，“求稳”心态替代了创新。

　　位于北欧的丹麦，年轻人离职创业的情形也不多见。香港创业创新研究院联合创始人兼院长、隐形冠军研究专家曹仰锋在丹麦居住工作多年。据他的观察：丹麦许多年轻人并不喜欢单独创业，更喜欢在一个大的企业平台里工作。因为市场环境高度稳定，外部的机会少，创业成功概率较低。再加上丹麦的高税收，创业收入与就业相比相差较小，创业意愿普遍较低。

　　然而今天的中国，创业公司们以敏锐的嗅觉和超强的行动力，创造了世界上最多样化的商业形态，无人店、共享单车、移动支付、在线教育……

　　“中国人最近100年贫穷的时间太长了，都渴望迅速改变命运。今天注册公司恨不得明天就能上市。”中国隐形冠军研究专家、《专注——解读中国隐形冠军企业》作者、首届“中国造·隐形冠军”评委邓地如此评价。

　　当然，这种显而易见的欲望，正是当前中国经济最强大的助推器。

　　不确定时代：有别于欧美日的独特生存背景

　　与活力中国相对应的，正是“不确定性”。这也成为中国企业家们在中外管理隐形冠军论坛上热议的话题。

　　北大国发院BiMBA商学院院长、首届“中国造·隐形冠军”评委陈春花教授，曾在演讲中多次指出：在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口，都在以前所未有的速度缩短。商业环境和商业竞争变得越来越不可预测。她在多种场合呼吁：“沿着旧地图，一定找不到新大陆。”

　　曹仰锋曾跟踪丹麦和德国隐形冠军企业在中国市场的商业模式创新，发现欧洲的管理者与中国管理者的决策模式有很大的差异现。

　　其中，有一家欧州公司在中国市场看到一个新机会，当中国区总裁兴奋地把这个想法告诉总部时，总部要求提供一系列数据，以及完整的市场分析以证明这个想法的正确性。中国区总裁只好说：“我只是凭我的直觉，并没有详细的数据”。最后，总部没有同意这项计划，企业错失良机。

　　在曹仰锋看来，由于市场的高度动态和不确定性，中国管理者依赖直觉决策，认为只要有10%、甚至5%的机会就会先抓住，边干边摸索。而欧洲许多企业总部的领导者强调的是理性决策，如果没有90%的把握是不敢碰的。然而，在不确定时代，隐形冠军企业尤其需要一种敏捷力。

　　根据宁波诺丁汉大学教授，同时兼任美国创新领导力中心CCL大中华区研究总监、丹麦哥本哈根商学院教授李平观察：德国隐形冠军企业最大的问题，就是固步自封、保守、速度慢，且官僚化。而中国企业的决策速度、市场开发速度、产品创新速度都远远高于西方国家。

　　过去，德国人常常以产品的使用年限为傲。但如今，中国目前处于高速变革期，不少行业突飞猛进，新产品层出不穷，旧有产品被不断淘汰。中国人平均换手机的频率，仅为22个月。而需求层次的丰富性，也造就了更多的市场机会和产品形态。

　　但这种高度变动性，也造成了中国隐形冠军地位的不稳定性。

　　全国工商联副秘书长、中国民营经济研究会常务副会长兼秘书长王忠明坦诚：现在中国各行业的集中度、成熟度还没有相对定型。以化妆品为例，即使是中国最大的美容化妆品上市公司珀莱雅，所占的市场份额在整个行业中也才0.1%。

　　“当前的民营经济要打三个硬仗：品牌化之战、全球配置资源之战、集中度之战。现在行业普遍是离、散，只有通过一系列并购重组，才能实现有序竞争。那时候沉淀下来的隐形冠军才是比较成熟的。”王忠明分析道。

　　中国隐形冠军崇尚“新工匠精神”

　　在充满活力与不确定环境下，中国隐形冠军面对一些自己独有且强烈的困扰。

　　相比于德国的隐形冠军企业，往往一不贷款，二不上市，三不多元化，以长期确保企业的自主与专注。那么，在充满不确定性和高度活跃的中国土地上，隐形冠军企业难以照搬德国的做法。

　　首届“中国造·隐形冠军”得主、双童吸管董事长楼仲平，有段时间就曾深深陷在多元化的困惑里。创业之初定下的“专注吸管50年”的战略，到底要不要改变？是不是多元化就意味着抛弃了聚焦，抛弃了工匠精神？

　　研究日本精益管理、尚和管理咨询公司总经理胡光书讲了一个有趣的案例：日本一家百年企业，拥有一项高超的技术，它能够在10秒之内切割一块不锈钢钢锭，切割面不需要抛光，像镜子一样光滑。丰田等不少知名企业都是他们的客户。

　　同时，他们在医疗领域也创造了非凡的业绩。

　　人工关节原本是美国发明的。但美国的人工关节屈伸度不适用于日本人，因为需要换关节的一般都是老年人，而他们的生活习惯都是盘腿跪着的。这家企业就基于对金属材料的研究，开发出了一种可以跪下的人工关节，很快就在日本占有了绝对领先的市场份额。

　　这家企业究竟是否算多元化呢？胡光书认为，只要企业将自己最优势的资源和外部需求对接，并且比别人更好地满足这个需求，那么这个多元化就是成立的。谨记一点：发挥最大优势是根本。

　　在通用，杰克·韦尔奇的战略是：通用电气可以收购各行各业，但如果买来之后，做不到行业前三，就马上卖掉。他认为，如果在一个领域里，建立不了绝对优势，扩大品类反而会成为负担。

　　“只有基于目的做事情的时候，不考虑隐形冠军的标签或者限制，就无谓某种边界了。”胡光书总结道。

　　可是，为什么日本可以有那么多存活百年的小作坊？中国企业一定要追求“匠人精神”吗？恐怕这是对日本企业最大的误解了。

　　当然，企业也是生物，也有生长的需求。“有的企业，外在看起来小而美，是一个大家都很喜欢的隐形冠军，但是他背后其实隐忧仍在：如何把企业能力变成现代化、可复制和传承的东西。这是关键，否则企业无法存续。”胡光书认为。日本企业不是不想扩大，而是培养一个优秀的人才是需要时间的。

　　财经作家吴晓波曾说过：“我们要学会在品质不变的情况下将产品卖到全世界，这是新工匠精神。如果只有一个店，是工匠精神，但不是现代新工匠精神。”

　　为顾客提供价值才是它们的最终目的

　　所以，企业不是不想求大，而是当市场需求非常大时，企业总是在思考应该如何更好地去满足这些需求，这与自身成长能力有密切关系。

　　这就回到了对企业本质问题的探讨上。胡光书认为：“隐形冠军”只是外界给企业贴的标签，只是一个结果和现象。无论德国、日本，还是中国企业，他们的本质都是相同的——企业的目的，在于创造客户。

　　据曹仰锋介绍，丹麦的商业形态高度稳定。丹麦人可以连续几年吃一个没有任何变化的餐厅。但如果在中国，一个餐厅一年不创新，可能就没有人去了。因为中国的消费者喜欢变化，喜欢新鲜的东西，商家就不断创新迎合消费者，让他们选择更多。所以，不同的商业环境企业需要采取不同的创新模式，创新必须围绕用户的需求。

　　所以，德国、丹麦等欧洲国家企业，也存在一些隐忧，那就是流行在企业中的“工程师文化”，这意味着工程师在企业中享有绝对的话语权。但有时未必是消费者所需要的，因此，创新需要倾听用户的声音和想法。

　　而日本呢，日本财经作家坂本光司先生，曾走访过7500多家日本中小企业。据他观察，大批具有工匠精神的企业都来自于中小企业。在他看来，在这些企业中，仍然存在着两种新旧工匠精神。以前日本的匠人生产的是产品，而不是商品。商品才是真正满足客户需求，给客户提供独特价值的东西。

　　胡光书认为：不要把“工匠精神”、“小而美”这种精神和文化当成目的性，或者一种追求的东西。否则，企业就会有很多困扰：是不是要多元化呢？我到底要不要继续做隐形冠军呢？它本身不是目的，只是一种现象，一种结果。

　　所以，为顾客提供价值才是最终的目的。外人给企业贴什么标签都没关系，企业始终考虑的是市场、客户、外部环境的变化。

　　创造新型中国式隐形冠军

　　那么既然如此，“隐形冠军”战略到底应该是一个阶段性战略，还是企业未来的终极战略呢？

　　曹仰锋认为，“隐形冠军”是一类特殊企业的名称，有其独特的标准，主要是在某一细分市场上的专业化冠军。如果一家隐形冠军在市场上遇到了成长的天花板，它也需要转型，进入新的市场领域，所以，隐形冠军不应成为企业发展的终极目标。

　　从目前许多世界500强企业的发展历程来看，它们在早期就属于隐形冠军。曹仰锋认为，隐形冠军在战略定位上不应过于狭隘，只聚焦于某些产品。“产品只是价值的载体，如果某个企业定义自己：要做全球最大的XX产品生产商，那会是非常危险的，因为这样的战略定位有很大的局限性。”企业的使命是解决某一重大问题或者用户的某一根本需求，任何产品的价值都要有时效性，需要不断创新和迭代。

　　李平教授的观点恰好相反：“我还真不认为这是一个过渡阶段，隐形冠军对相当多数的企业，实际上就是最终目标。”

　　他以舜宇光学举例，这家企业原来是做普通光学镜头的（例如相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等），后来又逐渐扩展到手机镜头、监控系统镜头、医疗镜头，还有车载智能镜头等领域。现在它已有两百多亿的规模，中期目标是成为千亿企业。

　　在中国，规模能达到如此之大的隐形冠军不多，但舜宇光学仍然被认为是一家隐形冠军企业。这是因为它始终聚焦在镜头技术方面专精深耕，只是把镜头技术的应用拓展到了广阔的多元场景。舜宇光学称之为“名配角”战略——为系统集成商提供核心零配件。

　　李平称其为“专精核心能力的应用多元化”，因此隐形冠军的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“专精”或“专一”。因此，李平和曹仰锋甚至一起建议将“隐形冠军”改称“精一冠军”（niche champion）。如果隐形冠军比其他企业更早迎来发展瓶颈，舜禹光学“专精核心能力的应用多元化”战略，就能帮助企业成为大而强的“精一冠军”或者新型中国式“隐形冠军”。

　　李平认为：通常意义上，人们认为“天花板”的概念太过静态，实际上可以找到动态方式，把天花板顶出去。这就需要通过寻找新的应用市场和使用场景。企业不能总是拘泥于老客户，完全可以选择“老树发新芽”。

　　那要是企业的核心技术未来某天被颠覆或者取代了呢？李平认为：“我所看到的大多数被颠覆的行业只是萎缩，而不是完全取代。”以柯达为例，虽说普通老百姓已经看不到柯达了，但是专业拍电影，高级摄影师还是会用光学胶片，其利润率反而很高。这更加说明了依托技术，寻找新场景的重要性。

　　李平是个阴阳平衡论的信奉者：“很多企业一说，要不就是大而全，要不就是小而精。事实上，我希望核心技术上是小而精，但应用领域是大而全的。”如果应用场景非常窄的话，就说明那不是一项有市场潜力的技术，不应该过于重视它。

　　另外一种价值观

　　那中国企业究竟该向“隐形冠军”理念学习什么？

　　对于从2003年就开始研究“隐形冠军”概念的国内学者邓地而言，“隐形冠军”概念对于中国最大的借鉴，从一开始就没有变过。“起码中国企业家知道了，世界上还有另外一种做企业的价值观。不是关心我做得多大，而是关注给市场提供的价值。”

　　2004年，邓地造访过一家叫“凯驰”的德国公司，它主要做高压清洁设备。虽然它只是一家中型企业，但却在做很基础的研究，包括对材料进行耐高温、高寒的基础性实验。而在中国，同等规模的企业却很少做这样的事。如果中国企业能够领悟到“聚焦”的重要性，即使一个中型企业也能保持活跃的研发和市场竞争的优势。

　　15年前，邓地写《专注——解读中国隐形冠军企业》一书时，还把关注点放在企业的市场份额上。但现在他开始更多思考企业背后的价值观。在他看来，对于企业家而言，价值观不仅仅体现在事业的选择上，更在于要选择什么样的人生。

　　北京大学国家发展研究院的杨壮教授，曾有过一段经历，他在向诸多企业家介绍阿米巴经营时，问：“你们有多少人真的相信稻盛和夫的‘敬天爱人’？”现场稀稀拉拉，只有20%的人举起了手。而该群体竟然还是国内某稻盛和夫经营哲学传播机构。

　　胡光书许多年前就对此有深刻记忆。2006年，他曾带领中国企业高管到日本研修。在参观日本企业时，创始人分享了自己对经营理念和价值观的理解。听完，不少企业家私底下说：这些都不用讲，都是假的，说给人听的。

　　“你们不懂就永远做不好。”胡光书严肃地说。而如今，中国企业家的口头禅往往是“弯道超车”、“资本运作”这些最时尚的词语，却丝毫不提价值观。胡光书一贯的观点是，现在，企业为社会贡献价值，已经不是说一种漂亮话了，而是企业生存的本能。

　　通常人一般会认为，在水龙头领域不容易产生重大的科研发明。但是有一家做淋浴喷头的瑞典企业，就选择从环保的角度切入：研究怎么能让洗澡少用水，但同时又让人感觉不到水少了。它最后就找到了一个解决方案：在水喷出的那一瞬间，把空气打进去，空气和水融合以后，就会让每一个水滴变大。洗澡时，就会感觉水很多，但实际上比平时少用了1/3的水。

　　这项技术实现并不难，但关键是背后的思路和角度。中国隐形冠军走出自己独特的道路，归根结底要落脚到在坚守聚焦、奉献、低调、扎实等基本价值观上，并让这些价值观给创新注入源源不断的动力。

　　中国隐形冠军奉行的另一价值观，不仅会带来丰厚的回报，而且终会让它们收获社会和历史的高度尊重。

　　责任编辑：李靖

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