阴阳失调他她水

　　从2004年上半年一个迅速崛起的明星到下半年默默无闻，“他她水”走过了一条快速成长的生命曲线，虽然这个产品如今重新“出山”，但回顾其2004年一年的发展历程，却折射出中国饮料企业在快速成长过程中遇到的所有典型问题。

　　在又一个饮料销售热潮来临、饮料厂商开始比拼打斗之际，希望“他她水”的案例能给企业一些启示。

　　成功元素1：好的产品创意+成功借势

　　2003年“脉动”维生素水获得意外成功，这让国内的饮料企业看到了新的商机，于是2004年的饮料市场上，以维生素水为代表的功能饮料迅速崛起，其中最有代表性的就是“他她水”和“激活”。

　　不过，这两种饮料走的是完全不同的路线：“激活”走的是跟随路线，无论包装、口味都和“脉动”相似，地毯式的广告宣传和娃哈哈健全的销售网络让“激活”紧随“脉动”。

　　“他她水”则完全是一个创新的概念。在他加她饮品有限公司的CEO周子琰看来，这是一个“千年等一回的产品”。饮料分男女既是一个大创意，又再正常不过，就像服装分男女、化妆品分男女一样，合情合理，因为男性和女性的需求是不同的。为了让这个中国饮料市场上第一个性别饮料更具有科学性和时尚性，他们在产品命名、瓶型设计、瓶贴设计、产品概念等方面进行了系统的规划和设计。

　　“他她水”目标锁定15～35岁的年轻人，“男他”饮料主要针对男性需要补充体力，在饮料中添加了肌醇、牛磺酸，能为男人及时补充活力；而“女她”饮料则针对女性减肥、美颜的考虑，在饮料中添加了芦荟和膳食纤维，帮助女人减肥，减少岁月痕迹。对于一瓶普通饮料，如果兼具保健功能，其概念无疑是非常具有吸引力的。产品的命名紧扣产品功能，“他＋”和“她-”，分别寓意增强体力和减肥。瓶型和瓶贴也较好的对两款产品进行了区隔，整体风格显得比较时尚。

　　不过，仅仅拥有一个创新的产品概念和产品创意并不能保证产品就能获得成功。中国饮料市场上本来就不缺乏概念和创意，但最终成功的总是少数。大多数“先驱”的失败是因为大超前，太过于独树一帜，不是因为流行过后就偃旗息鼓，就是因为缺乏同类产品的共同推动，难以形成气候。

　　周子琰显然意识到自己的企业实力并不强，没有能力引领一个完全创新的市场概念和开拓一个全新的市场，于是将“他她水”首先归属于眼下最为流行的维生素这个品类，再在这个基础上进一步细分，独创出分男女的维生素水。这样，无论对于经销商还是消费者都比较容易接受。

　　2004年的成都春季糖酒会上，“他她水”凭借着独特的创意受到经销商的追捧，订货额达到4亿元，2月在6大城市小型订货会上也达到1.6亿元。“他她水”一上来就大获成功。

　　成功元素2：“伙伴式营销”使厂商关系从“情人”变“夫妻”

　　与国内许多饮料企业不同的是，他加她饮品有限公司只是饮料行业中的一支新军，CEO周子琰更擅长于营销，对饮料行业的运作并不精通，她凭借着此前在蓝猫项目上的成功运作得以进入饮料行业，并与国内知名的饮料企业——汇源集团建立起合作关系，成立他加她饮品有限公司，其中汇源占60%股份，周子琰和石岩(周子琰的丈夫)各占20%股份。

　　“他她水”的经营模式是典型的OEM，两头在外，生产依托汇源集团强大的生产制造能力，而销售采用总经销制，完全依靠经销商拓展渠道。他加她饮品有限公司的职责则是进行产品规划、品牌推广和市场营销工作。

　　“他她水”的渠道模式也走了一条另类路线，并在初期显示了非常好的效果。肖竹青，“他她水”招商和渠道模式的设计者，以自己在饮料行业浸润多年的经验和感觉，运用多年在饮料行业，尤其是在娃哈哈任策划总监时积累起来的商脉和人脉关系，提出了“创新伙伴式营销”的渠道模式。

　　对经销商的管理，他加她饮品有限公司采用的是“销售保证金制度”，即在一个评估年销售额为1000万元的市场上，只选择一家代理商，条件是代理商必须先交纳20万元的现金作为销售保证金。如果完成了销售任务就退还保证金，如果没有完成就当作“罚金”没收。但与这个苛刻的政策相对应的是被选择的总经销商可以从公司得到定货额的18个返点作为激励。这种政策的设置主要是为了调动渠道经销商的积极性。

　　应该说，这种“创新伙伴式营销”的渠道模式对于“他她水”初期通过招商快速构建渠道，大面积铺市是非常有效的。“销售保证金”使厂商关系从“情人”变成“夫妻”的利益捆绑，一方面可以吸引众多有资金实力的经销商，使“他她水”在前期处于主动地位；另一方面有利于市场快速建网，覆盖终端，深度操作，使厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。

　　失败因子1：产品出现品质问题，经销商信心动摇

　　首战告捷后，“他她水”由于表现突出从而开始被越来越多的人关注、研究。在“2004年度十大经典营销案例”评选中，“他她水”也是位列其中。但其实，在“他她水”表面风光的时候，已经开始出现了危机。2005年春节前，CEO周子琰连同石岩一起离开了“他她水”，他们手中的占“他她水”40%的股份转给了一家广告公司——产经视点广告公司，产经视点与汇源一直有合作关系。

　　周子琰向记者剖析自己的问题时，坦言：“我是很好的营销人才，但不是最好的管理人才。”这里面，自有周子琰的无奈。作为一个时期的典型企业，一直以来，记者都在密切关注“他她水”。在其高管层的人员构成中，周子琰和石岩更多负责产品营销，产品研发和生产由汇源方面的相关人员负责。但资本的力量同样在“他她水”发挥作用，大股东汇源拥有更多的决定权。

　　自去年开始，就陆续有报道说：“他她水”中发现许多白色絮状漂浮物。“他她水”方面的表示是：2004年6月出厂的部分产品中，因生产的过滤环节有点小问题，导致部分纤维素没有完全过滤而残留在饮料瓶中，并称这种饮料“对人体无害”。但秦皇岛的卫生部门却鉴定认为“他她水”属不合格产品。

　　我们知道，水市场是每年竞争最惨烈的，对于一个根基尚不稳固的企业而言，出现质量问题简直等同于自杀。许多缺乏信心的经销商纷纷要求退货和返还保证金及促销款，而“他她水”并不承认自己的产品存在质量问题，也不同意退款。于是有经销商就将“他她水”告上法庭。在这样相持的环境下，“他她水”销势趋缓也在意料之中。

　　失败因子2：战线拉得太长，过分依赖经销商

　　屋漏偏逢连阴雨。在“他她水”出现质量危机时，其经销体系也出现了问题。

　　“伙伴式营销”的渠道模式可以短期内迅速整合了资源，以最低的成本、最快的速度发展经销渠道，这尽管非常适合缺少资金但又要迅速启动市场的“他她水”，但也把渠道方面潜在的问题和风险留给了未来，留下了信任危机。

　　对一个产品来说，尤其是完成了全国的铺市后，如何帮助终端把产品销售出去，这才是最关键的。但“他她水”的广告传播却沉浸在概念中，对经销商的产品拉动支持很有限。“他她水”虽然在很短时间内从二十几个人扩张到300多人，但由于发展速度太快，人力资源无法跟上企业发展的需要，人员即使下到经销商那边也往往不知道该做什么。再加上“他她水”对渠道规划和执行缺乏经验，导致渠道对终端的影响非常弱势。

　　周子琰在反思渠道的问题时，说：“我们的战线拉得太长了，600个销售队伍遍布在全国，等同于没有，我们应该把自己集中在几个市场，精耕细作。另外，如果在2004年的九十月份，我们就招收或培养自己的销售队伍，应该也不是今天这样的局面。我们有很棒的招商队伍、创意系统，但却缺乏有力量的销售队伍。”

　　于是，“他她水”不得不过分依赖经销商，把渠道的开发、管理和维护的职责全部还给经销商。作为回报，总部加大了对经销商的返利支持。“他加她”采用了高额返点的政策，定货额的18个返点额度虽然表面看对经销商存在较大的激励，但也容易导致市场的混乱和无序：有些经销商不打广告，即使销售数量不大也可以获得高额的利润；有些经销商则把促销费用都节省了，导致销售终端缺乏实际的拉动，生动化和陈列工作都做得不好，在竞品众多的情况下，“他她水”的销售上不去。

　　此外，“他加她”采用的总经销模式，对二级和三级经销商的激励和控制就非常弱，渠道执行力度大打折扣。二级和三级经销商的积极性不高，渠道的推力就很小，这样就把销货的压力都挤向了总经销商。一旦面临渠道的出货拥堵时，总经销商做的第一件事就是抛货而不再进货。

　　业界的专业人士也普遍认为这种模式不适合如今竞争过渡激烈的饮料市场，例如以娃哈哈、百事可乐为代表的本土和国际饮料巨头采用的“辅助销售模式”或者直销模式都对终端具有很强的控制能力。客观的说，“他她水”是个好产品，但再好的产品，如果没有企业的管理和支持，仅仅依靠经销商的运作，产品将很难运作成功。

　　失败因子3：品牌形象模糊，利益点缺失

　　一个好的产品创意加上前期成功的渠道招商，“他她水”已经成功了一半，剩下的工作就是如何把经销商手里的产品卖到消费者手中去。这个时候，“他她水”却没有了刚出来时的那种气势了。“我最担心的就是一个好的创意之后，下一步怎样办？”周子琰曾这样表达自己的担忧。

　　“他她水”的问题在于产品概念太多：饮料分男女，性别饮料，男他有利于增强体力，女她可以减肥。这些概念哪些对消费者才是有实效的，企业似乎并没有把握准。

　　从广告传播中我们看到“饮料分男女”始终是“他她水”最核心的诉求，但对于消费者而言，这只是吸引他们关注这个产品的一个噱头，但不成为吸引他们购买这个产品的利益点，对于一个男性消费者而言，并不会因为“他她水”推出了针对男性的“他＋”就要购买。而“他她水”传递的“中国首款男女营养素水”和“无菌冷灌装”等卖点似乎也脱离了消费者的需求，源于汇源技术的“无菌冷灌装”在饮料市场上一直没有成为被消费者认知的利益点。

　　中国饮料市场上做的比较成功的饮料产品大多可以在他们身上找到功能利益点或情感利益点，例如，统一“鲜橙多”诉求的“多C多漂亮”、激活的“健康活力”、酷儿的“营养丰富”、农夫果园的“三种水果营养”都给了消费者一个比较明确的产品利益点。这个利益点可以是功能上的，也可以是形象上的，可以是理性的，也可以是感性的，但都需要与消费者建立某种利益上的关系。

　　“他她水”有什么利益呢？在营养配方上，“他＋”含有肌醇、牛磺酸；“她-”含有芦荟和膳食纤维。这些机理及功能具备了功能饮料的基本要素。要是能够真的把这两点推广到位，并让消费者接受，形成消费习惯，也许“他她水”就可以成为一个长线产品，在饮料市场上占有一席之地。可惜，这个观点主要停留在企业自己的产品主张中，并没有通过广告、公关等大众传播手段传达给消费者，结果是消费者对这个产品缺乏认知。

　　失败因子4：想法很多，但缺乏系统规划

　　擅长营销的周子琰显然并不缺乏创意和点子，对于“他她水”的品牌规划也有很多想法，在很多公开场合周子琰总是兴奋地介绍着自己为“他她水”规划的蓝图。但对于“他她水”而言，最紧迫的任务就是如何让消费者认同和接受他。这就需要建立一套明确和有针对性的产品推广策略。

　　2004年4月电视连续剧《别了，温哥华》在国内热播，男女主角陈坤和赵琳一夜之间成为关注的焦点，这时“他加她”快速地与两位明星签约，并拍摄了电视广告《下雨篇》系列。广告中陈坤和赵琳始终都在强调“饮料分男女”的概念。与前一阶段的招商广告相比，诉求没有变化，只是增加了形象代言人。可惜的是，企业虽然聘请了陈坤和赵琳做代言人，但由于广告在6月才播出，两位的影响力已经大不如前，而且广告在各地电视台的投放也不多，所以很难形成较大的冲击力。

　　“他加她”显然不想只把“他她水”当成一个短线产品去推广，而是当成一个长线品牌去经营。为此，他们规划了一系列的推广内容：音乐营销，投资制作一系列“他”、“她”原创歌曲，启动网络营销，在2004年6月形象代言人签约仪式上，“他加她”启动了“众里寻他(她)，凭水相逢”的网友见面活动，活动期间，每天收到的短信量不低于10万条。此外，“他加她”还策划了如“电视剧营销”、“论坛营销”、“他她舞”等传播创新。坦率的讲，“他加她”在“他她水”的品牌推广过程中把“饮料分男女”的概念发挥和演绎到了极点，但遗憾的是这个概念对消费者无法形成购买的动力，毕竟消费者购买饮料也需要理由和感觉。这一系列的推广活动连同电视广告给人的感觉是“雷声大，雨点小”，对消费者几乎没有形成太强的拉动力。

　　此外，过度分散的营销手段也分散了传播的集中性，电视广告、平面广告、社区广告在诉求和表现上的差异很大，没有传递出一个强有力的声音，导致消费者对“他她水”的认知比较模糊，印象不深刻。

　　点评

　　如果把“他她水”做成短线产品

　　“他她水”赢在“男女有别”，这个颇具创意的产品让“他她水”顿时成为2004年的明星。没想到的是，当人们开始研究这个案例并准备模仿时，却发现“他她水”已经“伤”在半路上。

　　明星变成流星，这里面有许多值得剖析的地方，在上面的案例中我们也都有所涉及，譬如渠道建设失利、品牌形象模糊、实质的利益点缺失……看起来，每一个因素好像都可以把“他她水”击倒，但实质上，如果改变“他她水”的战略，也许会是另外一个结局。

　　在这里，做一个假设，如果把“他她水”定位于短线产品，结果会是怎样？先看一下他加她饮品有限公司的实际情况。首先，他加她饮品的资金并不充沛，尽管有许多很好的创意，但经常是“有心无钱”。其次，周子琰等人的长项在于营销，与汇源合作看重的就是汇源的生产能力和渠道，但问题是，水的消费主渠道与汇源果汁有很大不同，渠道不能被完全借用。

　　在这样的背景下，做短线产品应该是不错的选择。短线产品的作用非常明显：迅速获利或为其他产品开拓渠道。爆果汽、台湾黑松的“辣椒汽水”当年走的就是这个路线。显然，“他她水”具有短线产品的典型特征：概念新鲜、产品有创意。事实证明，经销商的热情追捧也是因为这些因素。

　　这样，“他她水”的目标就可以很明确，把有限的资金聚焦在一些关键点上，如渠道建设、终端促销，而不是像现在这般处处蜻蜓点水。

　　当然，这并不意味着短线永远只能是短线，把“他她水”定位于短线产品只是公司的阶段性需求。在他加她饮品的规划中，未来还有她-奶茶、他＋咖啡等，显然，他加她饮品是想把“他＋她-”做成一个筐，形成系列化产品，可以确定，这是一种很好的延伸方式，但最关键的是怎么把其做好。

　　从近几年饮料行业的发展来看，不错的口感、有渗透力的品牌内涵、细密纵深的渠道网络，是营销取得成功的三大重要因素。当“他她水”这个短线产品为他加她饮品积累了渠道资源和资金后，再实施周子琰设计的一系列营销规划以形成有渗透力的品牌内涵，这样，他加她饮品的城堡就会变得坚固得多。

　　也许，谈论这些颇有些事后诸葛的意味，但想借此说明的是，有什么样的现实条件制定什么样的战略规划是做对事情的第一步。