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作者：万云，吴晓燕
习惯于在体制内生存的中国企业越来越多地被抛到市场的海洋中，角色的变化、环境的变化往往令许多刚刚学习“游泳”的企业被市场大潮呛着。这是难免的，中国的大多数企业都在学习如何适应全球化的竞争和国际市场的游戏规则。中国人寿的故事也许能给那些准备在资本市场、尤其是国际资本市场走出好台步的中国企业一些启蒙。
中国人寿自2003年12月17日、18日在香港和纽约挂牌上市后，又先后在东京交易所和伦敦交易所挂牌。他的一举一动不仅存在于世界各地投资者的视线中，同时也关乎中国国有企业和金融巨人在国际资本市场的形象。所以中国人寿保险股份有限公司董事长王宪章坦率同时并不轻松地说：“2004年是中国人寿上市的第一年，我们(中国人寿)就像一个玻璃人，是在透明的状态下生存着。”
既然是“玻璃人”，就有“玻璃人”的生存法则，例如，如何增加透明度，即信息披露的完整性、清晰性和即时性；如何通过重大事件建立良好的企业形象；如何控制手下的每位员工与企业的语调保持一致……而这些都是中国人寿在不断的挫折面前学会的，按王宪章的话说是：“在游泳中学习游泳，在诉讼中学习诉讼，在发展中学习如何发展，在战斗中学习战斗。”而这些学习的机会锻造了中国人寿，也为其他企业提供了一种可借鉴的经验。
透明法则之1
即时披露信息，媒体与公众是同样重要的传播对象
作为一个高风险的中介服务行业，“面对危机”本就是金融业的宿命。2004年1月30日，国家审计署发布公告，称原中国人寿在2003年的例行审计中被发现违规和涉案资金共计54亿元人民币。消息传出后，中国人寿在纽约和香港的股价应声而落，一些国际投资银行调低中国人寿的评级。因为信息披露并非按上市公司的程序，中国人寿显得很被动。
其后，中国人寿立即在海外发表声明澄清说，国家审计署所指中国人寿保险集团涉及的财务违规事件，与上市公司无关，是中国人寿原母公司遗留的问题。“集团并未收到审计署之审计报告。在获得更多资料后，集团将会在有需要时作进一步公布。”声明发布后，中国人寿的股价有所回升，说明沟通起到了良好效果。
2004年3月，又传出原先购买了中国人寿股票的美国小投资者委托律师行向中国人寿提起“集体诉讼”。此时，有了一定经验的中国人寿的新闻发言人在第一时间就向投资者和媒体发布公告说明情况，这不仅表现出了沟通的诚意，也影响了舆论的导向，使之向有利于企业的方向发展。但是，由于中国人寿首先考虑的是资本市场对上市公司信息披露的合规性要求，在海外上市的他们选择了在海外媒体发布相关公告。
但刚刚平息了海外舆论风波的中国人寿发现在资讯相当发达的现代社会，信息很快会被“出口转内销”，国内媒体依据自己的判断对这一事件做出了各种不同的诠释。一时间中国人寿的负面信息“满天飞”。这时，公司才意识到在这场危机中，国内媒体和公众同样是非常重要的传播对象。所以，他们很快又调整了公关策略，组织了专门针对国内媒体的新闻发布会，并通过传媒稳定了客户的情绪。
中国人寿的美国诉讼事件给中国人寿上了一堂生动的“危机公关”的课。在这一事件的发生过程中，中国人寿意识到完善内部治理，建立一套信息披露制度是多么重要。2004年，中国人寿根据香港联交所、纽约证券交易所有关公司治理的规则，专门成立了内部控制委员会，参照美国《萨班斯·奥克斯利法案》404条款要求，根据国际通行的内部框架，制定了《内部控制手册》等一整套内控制度。
透明法则之2
董事长也不能随便讲话，新闻发言人才是对外窗口
作为中国人寿的董事长，王宪章的话可谓一言九鼎。向外界传播讯息时，还有谁的话比他更有权威性呢。但成为上市公司的董事长后，王宪章首先要学会的就是“不要随便说话”，因为，如果一句话说得不恰当，就会影响股价，就可能带来信息公布不对称之名，或许还会遭到集体诉讼。上市教育了王宪章，他不是新闻发言人，一些重要的对外信息要留给新闻发言人来说。
在应对媒体方面，中国人寿在上市后的一年中，董事长等高管层、各个部门都逐步适应了媒体的提问和专访，新闻发言人的联系方式也向境内外的媒体公布，以便于让媒体的询问可以立即得到答复。
2004年一年中国人寿共进行了境外两次、境内四次的媒体见面会，新闻发布会本身没有什么新颖之处，但不同于其他金融机构的新闻发布会的是，在新闻发布会前，记者们并没有被安排固定的Q&&A(提问与回答)，也没有被安排谁可以问什么谁不可以问什么。中国人寿新闻发言人兰亚东说：“这体现我们管理层面对公众的信心和坦诚，同时也体现我们发布信息公平公正的心态。”
“我们也有自己的游戏规则。”据中国人寿发言人兰亚东介绍，“面对媒体的采访和提问，公司内部有严格的信息披露规定和信息披露流程。管理层和各个部门领导达成共识，不仅要服务媒体，还要公平、客观地面对媒体；如果是敏感信息的公布，一定会在全球同时发布，在纽交所和联交所发布公告。中国人寿根据信息的级别不同，发布的时间和方式也有所不同。但一个原则就是确保信息的透明并且是公平地到达。
在面对媒体的关系上，上市后的中国人寿较之以往也有了重新的定位。表现在：1.不把媒体分为负面媒体和正面媒体；不把新闻报道分为正面和负面。2.一天24小时对112个国家的8000多家媒体进行监测，如果报道是传闻，公司将不做评论，但可以表明自己的态度；如果是失实的，公司将通过各种途径和方式与之沟通。
中国人寿还把企业和媒体的关系定位为合作关系。这种合作包括：企业要为媒体提供服务，及时快捷地提供信息；企业与媒体一起找结合点，媒体要为读者服务，而公司为此提供可能。
透明法则之3
重塑品牌形象，由公司企划部控制对外宣传的基调
上市之前，中国人寿对内部组织架构进行了调整，将传统的市场部和品牌传播部合并为一个新的部门，成立了中国人寿保险股份有限公司企划部，专门负责中国人寿的品牌建设。企划部内设公关宣传处，原来分散在各个部门的品牌管理和公关宣传职能统一划归到公关宣传处。
为了尽快实现品牌突围，中国人寿首先联合一家著名的调研公司进行品牌调研，调研结果显示：消费者对中国人寿品牌形象的认知是“具有行业经验”、“资金雄厚的保险公司”。在消费者心目中，中国人寿就像一个“四十多岁的中年男人，出身豪门”，“有权势”，“稳重成熟，事业有成，有老大风范”；但同时“他做事比较谨慎，高高在上，给人一种距离感”。企划部的人士认为，这其实是中国人寿品牌面临的危机：一是品牌形象不清晰；二是中国人寿的突出问题是：高高在上、老态龙钟、行动不便。
中国人寿认为在与消费者进行更深层次的企业文化沟通时，要由HAVE(我有什么)→DO(我能做什么)→WHAT(我能带来什么)层面去发展，更多地挖掘人们记忆深刻的东西，与消费者进行心与心的沟通。基于此，中国人寿开始了大胆的突围：
第一步是LOGO标识的细微调整。LOGO标识经过180度的旋转后，圆环位于下方，圆环托起圆球，代表着中国人寿对保户的支持和服务，也好比托起了未来和希望。LOGO的变身带来的是中国人寿工作人员观念的转变，“由原来‘高高在上’的视觉感受演变成现在‘客户在上’的视觉表现，体现了中国人寿对客户的一种尊重。
第二步是广告语的征集。中国人寿原来的广告语是“中国人寿，一言九鼎”，显得比较老，也比较空。经过多方征集意见，新广告语是“相知多年，值得托付”，体现的是邻里乡亲般的平易近人，又不失历史感。
第三步是创意与创作。考虑到中国人寿本身是“中国”字头，这是别的保险公司所无法替代的，是中国人寿最大的品牌资产，标识所传达的元素也需要有中国传统的“韵味”，所以从一开始，中国人寿在此次广告创意上就提出要立足于中国文化的基础，用能够与消费者生活体验产生共鸣的元素来传达品牌内涵。他们最终决定采用中国建筑的传统结构之一的“屋檐”形象。运用“屋檐”这一中国传统元素，传播了这样的元素——半个世纪以来中国人寿见证了中国的风风雨雨，一直呵护着中国人的生活。
透明法则之4
用“蓝皮手册”控制每位员工与企业的语调保持一致
尽管品牌管理及宣传有了专门的部分来运作，但对于一家拥有60万名员工的公司而言，如何有效地控制每一位员工的行为，使其不对公司的品牌产生负面影响是一个并不容易的课题。
“根据250规律，一个不好的信息最多能传播给250人，人的作用非常重要。”中国人寿的一位企划人员说，“品牌形象的改善不仅仅是靠广告传播，更多的是靠口碑传播，靠员工的行为支撑。口碑传播的效果还取决于员工的客户服务水平。”这位企划人员举例，在央视做一个15秒钟的广告，可能要花五六万元，但如果一个员工的一个不实行为就可能把这个15秒钟的广告所起的效果给抵消掉，因此，“行为的规范将会使品牌的投入更加有效”。
为了确保支撑品牌的人为要素，中国人寿首先在外勤销售人员的标准化上找切入点。在中国人寿，有一本著名的“蓝皮手册”，它是中国人寿外勤员工营销的范本，也被称为业务员销售的“傻瓜”工具书。“蓝皮手册”首先根据大量的市场调研按年龄、职业、性别、收入和对保险的认知程度把客户分成20个类群，还为业务员设计了规范化的问卷调查表。业务员就可以为他的客户对象填写问卷调查，了解到客户属于哪个类群，然后再按图索骥，按客户所需向客户介绍产品组合，这样就有效避免了对客户的误导。
上述是为初入门的代理人设计的简易流程，还有为高水平的代理设计的高级流程。每个销售流程都有规范操作。这个专业化的销售流程包含了从准客户的开拓、约访、接洽，到递送保单、客户服务等多个环节。中国人寿个险部为了在全国2万多个分支网点上有效复制这些操作流程，在2004年还组织了一个推广团队，到各省分公司进行辅导和培训，名曰“金鼎工程”。
透明法则之5
建立应急系统应对突发事件，第一时间到达第一现场
中国人寿占据中国寿险市场约50%的市场份额，公司的营销网络遍布城乡，扩展到中国内地除西藏地区以外的几乎每个县级行政区域。目前在全国拥有8200多个营销网点，4000多家分支机构。对于如此庞大的网络，无论哪里发生了重大灾难性事件，可能都会与中国人寿相关联。
人寿保险的突发事件都是关乎人的生命的重大事件，面对突发事件的态度和行动力会有效地影响公众对一家人寿保险公司的评价和信任。为此，中国人寿在若干个管理规定中有一个《应对突发事件管理规定》。一旦发生了重大的灾难，公司有一个决策机制，总部在接到消息后第一时间就直接向CEO报告，公司总经理办公室决定是否启动应急系统。
2004年11月21日包头的空难事件是发生在早晨8点多。当天不到10点，中国人寿就已经启动了突发事件应急系统。中国人寿包头分公司的有关人员已经在第一时间赶到现场，当了解到现场情况和机上有25名乘客购买了中国人寿包头分公司的航意险后，立即向总公司汇报。总部在接到消息的第一时间就直接向CEO报告，公司总经理办公室决定立即启动应急系统，成立了由总公司和内蒙古分公司负责人为成员的事故应急处理小组，协助处理善后事宜，CEO就是总指挥长，他指挥各个部门进行配合，当天中午11点钟，中国人寿客户服务部和理赔部的有关人员已乘坐北京至包头的飞机赶到现场。
在危机公关中有一个原则是：机构负责人需在第一时间到达第一现场面对媒体和公众。中国人寿也注意到这一点，每一次事故发生时都要求各分支机构在第一时间赶到现场，以让公众充分感受到中国人寿的效率和可信任感。
点评：透明如刘德华就行
中国人寿用一年的时间学习如何在透明的状态下生存，像如何增加透明度、加强信息披露及建立快速反应机制等都是中国人寿2004年的必修课。从中国人寿对几个重大事件的处理方式来看，其“透明法则”的修炼已是初见成效，当然离比较高的境界还有一段差距。
现在，越来越多的中国企业与中国人寿一样，在发展的过程中选择了上市，这也就开始了“玻璃人”的生活轨迹。人们在进入一种新的生活状态前总会借鉴先辈的做法，“玻璃人”们也同样如此，只是如果我们将视野放宽，先辈的范畴将不仅局限于那些成功的国外、国外的“玻璃人”企业，而可以延伸至透明行业的先驱——娱乐界。
娱乐界是被曝光最多的，一年到头被置于闪光灯和镜头下，有的艺人因为完全没有隐私而情绪失控；有的艺人因为负面新闻而颜面扫地；也有的艺人深谙“玻璃法则”，永远将自己的完美形象呈现在公众面前。最后一种，其中的楷模当属香港演艺明星刘德华。
刘德华20多年长盛不衰，为人们所喜爱，身处绯闻满天飞的香港娱乐圈，却甚少负面新闻，甚至连惯于捕风捉影的狗仔队也对他笔下留情。这种奇迹形成的原因有三：刘德华勤奋、好学、修身。
难道刘德华真的没有负面新闻吗，当然不是。只是刘德华早已在公众中建立了预期信任，即使有负面新闻出现，也不会掀起太多的波澜。何为预期信任？心理学将信任分为记忆信任、感知信任和预期信任。预期信任就是建立在感知信任和记忆信任基础上的对于未来的信念和认同感。显然刘德华通过长期和一贯的方式透过不同的形式和活动在受众中灌输了自己的正面形象及良好声誉，从而在受众中构建了自己的正面预期。
之所以举刘德华的例子，一是他的名气大，透明化程度非常高；二是他的透明法则运用得好；三是想告诉我们的企业，在透明状态下生存的方式很多，但应该沿着一个方向前进，也就是如何建立预期信任。
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