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作者：赵正 编辑：李媛
2004年12月15日，沉寂10个月的原健力宝销售公司总经理蒋兴洲在西安高调复出，携原健力宝销售团队成立西安深蓝食品饮料有限公司，并推出以“非凡可乐”为代表的非凡系列碳酸饮料，目标定位直击中国的二三线市场，其产品将有可能与娃哈哈产生正面较量。
二三线市场成为香饽饽？
与娃哈哈推出“非常可乐”不同的是，蒋兴洲一上来就将他的“非凡”系列饮料定位在二三线市场，基本放弃容易打造品牌的一线市场，而这次上市的“非凡”系列主要包括非凡可乐、非凡柠檬和非凡香橙，其产品结构与目前娃哈哈的碳酸饮料系列相似，产品并没有突出差异化。
对此蒋兴洲表示，一线市场已经被“两乐”牢牢地控制，形成寡头垄断的竞争局面，国产碳酸饮料在夹缝中求生存，处境非常被动。“尽管目前国产强势品牌凭借其灵活的应变能力和成本优势占据了一席之地，但依然是诸侯割据，形成规模效应的企业屈指可数，此外一些小企业也以假冒伪劣产品抢占现 有的空间，使二三线市场的竞争格局处在不断的洗牌变化中。”蒋说。
对于第一年的目标，蒋兴洲胃口并不大，希望2005年的销售可以达到3亿元。
业内人士认为，在一线市场2004年白热化竞争的情况下，饮料巨头们已经开始将竞争的焦点逐渐转向二三线市场。据了解，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁包逸秋在2004年11月接受一家媒体记者采访时表示，可口可乐全球董事会已经批准在中国未来数年的大规模增资计划，并确立2008年中国成为其全球第3大市场的战略目标，其中加大农村市场的投入是一个重要的战略布局，他特别强调可口可乐绝不会放弃中国的农村市场。与此同时，百事可乐也在地级市场建立营业所，加强通路建设，而康师傅的“通路精耕”计划也在二三线市场开展的如火如荼。
虽然国际饮料巨头也纷纷看好二三线市场，但业内人士指出，他们要想真正进入二三线市场，并从中获利其实并不容易，毕竟二三线市场的运作方式与一线市场完全不同；更何况以娃哈哈为代表的国产强势饮料企业还在继续加强对二三线市场的投入，刚刚结束的2005央视黄金时段招标会上，娃哈哈大幅度增加了在招标段的投入，最终以3.0542亿元的中标额成为最大的赢家，据悉娃哈哈2005年还将有数款饮料新品投入市场。
渠道模式不是一朝一夕可以复制的
娃哈哈总裁宗庆后有一句名言：大城市是骨头，食之无味，弃之可惜，肉都在下面。这个“下面”就是娃哈哈多年称霸依赖的二三线市场。而多年来，娃哈哈之所以能够称霸二三线市场，在于培育出了一个遍布城镇到农村的销售网络，因此业界把宗庆后称为最善于编“网”的企业家。而能够稳稳地控制这个网络的关键是娃哈哈多年来独创的“联销体”的销售模式。
娃哈哈的“联销体”营销组织结构是：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力范围内发展特约二级批发商和二级批发商，而特约二级批发商同样需要支付一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈的渠道策略是在一个区域选择一家一级经销商授权经销，公司委派一到若干个销售经理无偿帮助其开展铺货、理货、促销等工作，并保证没有外来商品冲击到本区域，而经销商除了缴纳预付款外，还必须不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，完成既定的销售任务。
这就是娃哈哈的“联销体”协作框架。表面上看，批发商帮娃哈哈卖货还要先支付一笔预付款，而娃哈哈则无偿出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。而批发商之所以愿意支付预付款，一方面因为娃哈哈是大品牌，企业信用好，产品系列多，经营的综合成本低；还因为娃哈哈的销售公司委派销售经理全力配合批发商的工作。正是这种独特的模式，娃哈哈在各地的营销人员不过2000人，渠道的成本并不高。
“企业与经销商互相监督、政策透明，建立合作伙伴的关系，通过多年经营的信誉建立起来的渠道模式不是其他企业一朝一夕可以复制和模仿的。”娃哈哈广告部副部长陈新华对记者说。
相比之下，蒋兴洲的深蓝团队将渠道模式更推进了一步，全国19家知名经销商参股深蓝公司，占深蓝 20%的股份，而这些经销商都是健力宝原年销售收入数千万元的大户。在蒋兴洲看来，这种被称为“股东经销商制”的模式将企业和经销商从利益上捆绑到一起，成为两个个体的联合体，经销商由于利益的驱动，会用最好的资源去分销。
相比之下，可口可乐由于罐装厂的合资企业各自不同，都是各自建立渠道，独立运作；而业务代表直营预销制虽然对销售终端具有很强的控制能力，但由于自身资源的局限和物流配送能力的限制很难渗透到乡镇市场。
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