华普汽车新当家徐刚 从下乡农民到厅级干部

　　如果说徐刚2002年辞官下海当吉利集团CEO的时候，赞成和劝阻的声音同时出现的话，那么2004年9月15日，当徐刚正式到上海华普汽车有限公司(下称华普)任职时，外界的评论则颇为一致：“李书福疯了，徐刚更疯。”

　　在别人看来，徐刚接下的是烫手山芋，因为在此之前，华普一直处于亏损状态。

　　“高层迷茫、中层盲目、员工瞎忙”

　　“在被吉利并购之后，华普的经营状况一直不是很好。其实，在我到华普之前，华普前后已经派过四任主要领导，但一直达不到书福的要求。当时我担任吉利控股集团CEO，一直很关注华普，也曾经和书福就华普未来的发展做过很长时间的探讨。后来，书福就跟我说，干脆你去试试看吧。 ”

　　就这样，徐刚进入华普汽车担任董事长，但现实的情况比他想象的还要糟糕得多：由于产品品牌定位不清晰，诸多问题接踵而至，许多重大的战略无法制定，更不能谈有效地组织实施了。那时，公司处于一个摇摆不定的混沌状态，用徐刚的话来说，就是企业“高层迷茫、中层盲目、员工瞎忙”。

　　而更令人头疼的是，在汽车市场秋霜来袭之时，华普的知名度还很低，美誉度几乎没有，市场占有率也是微乎其微。“当时确实很困难，一招不慎可能满盘皆输。”这着实让徐刚费了一番心思。于是，上任伊始的徐刚便积极着手进行市场调研。“没有调查便没有发言权”，这是毛泽东的名言，也是徐刚务实的一个开端。

　　经过两个半月时间的调研，徐刚为华普找到了定位，那就是把它打造成中高档的汽车品牌，并赋予它“海派”的文化内涵，“企业定位目标清晰了，首先对企业文化是一种刺激。”徐刚认为。

　　有人说徐刚盲目乐观了，即使有了好的定位，但中国汽车业的秋霜已然来临，同在上海的大众汽车计划2005年减少成本42亿元人民币。

　　“不管媒体如何争论，我始终相信中国汽车市场发展空间巨大。因为随着中国经济的发展和老百姓生活水平的提高，人们的购车愿望也是越来越迫切，虽然汽车品牌很多，各个汽车厂商之间的竞争也很激烈，但是低价位、高品质的车—即经济型的中档轿车还是稀缺的，所以我坚信这个市场将是巨大的。”

　　此外，在徐刚看来，成本控制是民族汽车工业最为关心的事，但他也认为“节省成本是一把双刃剑，舞不好就葬送了自己。”除了努力削减成本维持必需的利润率，徐刚更注重民族汽车工业品牌的打造，“低廉的价格不应该是民族品牌惟一的竞争筹码，华普品牌会更努力去占据消费者的心智资源”。

　　从造车的华普到造品牌的华普

　　民族自主品牌不但要抵御跨国公司的合力打压，更要面对国内消费者怀疑的目光。

　　“这决定了我们要从善于造车的华普，转变为善于打造品牌的华普。”这也是徐刚对华普汽车最大的变革。

　　“首先，作为品牌的创造者，我们主观上想努力地把品牌创造好。但关键还是结果，品牌实际上是存在于消费者心中的价值感知，是消费者怎么认知你的品牌，消费者的认同才是我们努力的成功。”

　　“在中高档轿车这个定位上，我们还要细分市场，之所以细分，是考虑在哪一个具体的领域我们能更好地生存和发展。中国的强势汽车自主品牌不是没有，是不多。这其中有浙江的吉利、安徽的奇瑞、辽宁的中华等，考虑到上海还没有真正意义上的自主汽车品牌，我们就期望把华普打造成这样一个品牌—具有鲜明‘海派’特色的自主品牌。”

　　何为“海派”风格？“一是上海华普汽车产品是现代化工业基础上生产的；二是海纳百川，博采众长；三是领先潮流，先进时尚；四是创新、进取；五是体面、实用。”

　　“这样一来，就很容易使华普与其他品牌的中级车区别开来。”徐刚说。此外，上海本身就是一个品牌。华普在上海，是借上海的东风，也是对华普的消费者价值给予更高的回馈，因为谁都知道，上海人最挑剔。

　　“海派”的品牌文化打出之后不到三个月，华普汽车当年的销量就达到一万多辆，后三个月是前九个月的3/4；2005年上海华普汽车的目标是争取产销突破2万辆。最新的数据是今年1—3月份，上海华普汽车的销量是6200多辆。

　　民族汽车求生存

　　阿里巴巴首席执行官马云曾经说过，2000年做网络的人很多，那时做网络一点也不稀罕，但到了2002、2003年网络成为泡沫的时候，多少英雄竞折腰。在网络年景不好的日子里，只要能生存下来，哪怕是跪着，也就是胜利。

　　“我欣赏这句话，是因为其中所蕴涵的气势和精神。目前汽车形势不太好，而上海华普汽车目前正处在创业的关键阶段，我们的目标非常务实：先求生存后求发展。我的意思是，只要通过努力，哪怕是跪着(条件极其恶劣)但能生存，那也是胜利；总比荡然无存，让国外品牌横行无忌好。但这也并不是说，我们华普汽车要选择选择跪式发展。”

　　徐刚的务实是有目共睹的。当记者问到他想把华普发展到什么样一个企业时，他谨慎地把理想和现实分开。

　　“我不敢说我有一天要让中国的老百姓都开上华普汽车，我只有去努力做，向很多人学习，一步一步地发展华普。今年我们的目标是实现产销汽车两万辆，5年以后我希望能达到10万辆。即使能实现销售10万辆的目标，在世界汽车生产厂商中，也是一个规模很小的企业。我们不能说大话，也不能看到自己力量微薄就此放弃，为中国的民族汽车品牌求生存是很有意义的一件事情。”

　　小可以灵活，与那些拥有庞大顾客群的汽车品牌相比，他们能更加深刻地了解顾客需求。“对华普来说，顾客导向的意义更加凸现。我们知道如何进行目标聚焦，聚在哪里，如何细分市场，如何把工夫用在刀刃上。”徐刚说，“此外，上海华普汽车的品牌及产品自主权比合资企业要大。决策层的效率对企业的迅速成长意义重大。”

　　从下乡“农民”到厅级干部

　　可能很少有人知道，徐刚早年曾是一位政府官员，那时他有一大堆头衔：浙江省黄岩市财税局局长、中共浙江省财政厅党组成员、浙江省地方税务局总会计师等。

　　说起自己这一阶段的经历，徐刚用一句话概括，“命运是捉摸不定的，关键是看你怎么把握，怎么去追求”。

　　1970年代中期，16岁的徐刚即将高中毕业，便遇上了人生第一个抉择的关口：依照当时的政策，他和14岁的弟弟必须一个要去下乡，一个留在城里招工进单位。面对两个初出茅庐的懵懂虎子，父母没有办法替他们选择。他们把徐刚兄弟叫到身边说：“你们有三种选择，一是哥哥下乡，弟弟招工；二是弟弟下乡，哥哥招工；还有一种选择是，抓阄决定。”徐刚没有迟疑，他选择了第一条，“下乡去，做个农民，到广阔天地里历练自己。”

　　1977年底，摩拳擦掌已久的徐刚盼到了一个机会，那就是高考恢复了。在文革后的第一次高考中，徐刚作为为数极少的幸运者在五百多人中脱颖而出，达到了体检线，徐刚对上大学翘首以待。然而直到最后，徐刚也没有盼来录取通知书，这是他万万没有想到的。原来，是近乎莫须有的政治成分使他失去了被多所大学录取的机会。后来好不容易徐刚才得到了一个“可以教育好子女”的名份，才搭了个末班车，上了师专。

　　1980年徐刚毕业后从事教育工作，这样的平静生活一直持续到1984年。这一年，徐刚经历了职场第一次角色的转变，在他23岁的时候，他成了全省最年轻的县市级财税局副局长。徐刚笑称自己那时是周围惟一合格的年轻大学毕业生，符合“革命化、年轻化、知识化、专业化”的要求，这才取代了高龄财税局副局长的职位。

　　“那时外出下乡视察，来迎接的人没有几个人和我握手，都和我身边年纪大的股所长握手，没有人会认为我是局长，因为太年轻了。” 年轻是徐刚的优点，也让他遭遇了不少尴尬。

　　问及徐刚是否有成就感，他说，至少现在没有，也许是5-10年以后的事情，“中国文化以成败论英雄，目前我还不是一个英雄。”

　　★《中国经济周刊》见习记者唐韵 ★吴晓燕/北京报道