竞争力才是企业发展的硬道理

　　文/刘步尘

　　在已过去的2005年中国家电业，一个显现的特征是企业赢利能力大面积急速下降。这一点在两个具有代表性的企业身上反映的相当明显。这两个企业分别是创维和海尔。创维一向被认为是中国彩电企业中经营最健康的企业，但是，它2005年的赢利只有2004年的四分之一；海尔2005年的经营几乎可以用“糟糕”来形容：国内市场首次出现负增长，而国际市场 增长率不足1%，赢利状况不得而知，但是从其把2006年定为“利润回归年”来看，2005年赢利不容乐观。

　　另据报道，

信息产业部已决定自2005年起，把“电子信息百强企业”排名资格扩大到亏损企业，这实际上暗示了整个电子信息行业赢利堪虞。

　　空调产业的赢利状况与整个家电业相当吻合。某著名空调企业老总直言：2005年能够赢利的空调企业不多。2005年底空调行业猛刮“换帅风”，是企业扭转赢利颓势的一个努力。

　　换帅折射空调行业乱局

　　换帅，事实上折射出了空调行业的乱局。自2004年以来，空调企业的“幸福生活”正在渐行渐远。而这一天的到来在预料之中。长期以来，中国空调行业基本上处于营销主导时代，市场开发和企业生存过度依赖营销，技术进步和产品创新成为退居其次的因素。这显然不是成熟市场和成熟企业的做法。因为对于那些成功的国际大企业来说，营销永远是第二位的因素，只有那些缺乏产品力的企业才谋求营销制胜。

　　在过去相当长一段时间，中国市场属于需求拉动型市场，这个市场的最典型特征就是消费者对产品品质要求较低，因为他们对“拥有”的要求比对“拥有更好”的要求要紧迫地多。但是，今天，这个市场已经发生了很大的变化，消费者可选择的品牌空间越来越大，最重要的是，一些处于全球领先地位的产品进入中国市场，那些技术含量低、品质一般的产品突然之间面临了巨人的威胁。于是，那些产品力不足的企业开始寻求营销救市，试图通过加长营销的短板来弥补产品与技术的不足。这些年来，中国本土企业的市场竞争策略基本上没有跳出这一窠臼。空调自不例外。

　　但是，现在的趋势是，这一招越来越不灵验了。过去，外资企业与本土企业相比是各有长短，外资品牌长于产品而短于营销，本土企业是长于营销而短于产品，但是现在不同了，外资品牌的营销短板正在迅速补足，而本土企业的产品短板依然存在。为什么外资品牌可以学我们的，而我们很难学外资品牌的呢？这与“营销”与“技术”两大企业因素的属性不同有关。营销因素的一个很典型特征就是可复制性，就是说，营销优势严格来说并不是优势，因为这个优势基本上没有壁垒性。比如，国内企业建立了一个庞大的销售网络，只要外资企业愿意，它完全可以建一个更大的销售网络，因为他们更有实力；但是，如果外资企业开发出一项重要技术，国内企业却不是想开发出来就开发出来的，因为技术开发具有很强的壁垒性。

　　今天，当中国市场越来越成为全球市场一部分的时候，中国市场的国际属性将越来越明显，不按照国际市场通行的价值观建构企业竞争力，将永远没有出头之日。中国企业对营销的依赖性已经上瘾。

　　正是因为绝大部分中国空调企业始终没有建立起属于自己的核心竞争力。因此，中国空调企业总体看来仍然处于混战状态，并没有沉淀出真正意义上的阶梯格局，虽然销量的差别很大。

　　换帅不如换思维

　　从组织调整的层面争取销售及利润目标的实现，显然是旧营销思维的结果。换帅并非解决问题的根本之道。

　　这实际上有前车之鉴。2004年，本土手机盛极而衰，到2005年危机进一步加剧。许多人在思考一个问题：为什么本土手机始终难以走出困境？一个很重要的原因在于，遭遇严重危机的本土手机企业并没有从危机中吸取教训，导致其走向危机的因素一一存在，当然不可能在2005年迎来转机。2005年中，长虹宣布进入手机行业，但是，大多数人对长虹手机前景并不乐观。一个很重要的原因在于其掌门人万明坚的“旧式思维”并没有与时俱进。可见，观念有时候足以影响一个企业的存亡。

　　2005年空调企业的苦日子，除了我们前面分析的常态性因素之外，还有一个很重要的原因就是上游原材料和部品的大幅度涨价。2005年，铁矿石涨价70%以上，钢铁、石油、塑造均有大幅度涨价，直接导致生产成本的上涨。

　　遗憾的是，面对原材料涨价的大考，许多企业显得手足无措，要么偷工减料、以次充好，要么降低工资、调高售价，最后导致产品信誉受损，员工军心涣散，市场销售受阻，这样的企业不死才怪。

　　中国空调企业走到今天，在涨价面前仍然表现得如此脆弱，不禁令人唏嘘。这一方面说明企业竞争力过于单一，对价格的依赖性太强；另一方面也说明企业营销观念狭隘，面对成本压力不知道该怎么办。

　　我们可以预言，未来中国市场的竞争将进一步加剧，不仅要和本土企业竞争，还要和国际巨头竞争；不仅要在价格层面竞争，还要在技术层面竞争。对于本土企业来说，哪一个层面的竞争都是严峻的。事实上，当中国市场已经没有成长空间的时候，走出国门走向海外，在国际市场的舞台上和国际巨头一竞高低是无可回避的选择。而这个国际大舞台和中国本土有很大的差异性，继续以本土惯性思维做海外市场毫无前途。

　　因此，换帅不如换脑，建立中国企业的大营销观念才是最紧要的。

　　培育技术竞争力成当务之急

　　当我们回过头来看华为走过的路的时候，我们明显发现它与海尔等企业的不同，那就是它始终默默无闻地做自己的研发，即使在企业处于困难的时期仍然没有改变这一执著追求。尤其是三年前的时候，大多数企业沾沾自喜于自己的营销成功的时候，华为象一个小弟弟一样老老实实做自己的技术开发工作。在浮躁的社会环境里，能耐得住性子做技术开发的企业可谓少之又少。但是，华为做到了。在任正非的眼里，只有技术才是事关企业长远发展的大事，营销做得再好，也只能解决眼前的问题。但是，华为的道路并不是每个人都能理解，尤其在那个全民营销的浮躁时代。所以，那个时候有一个著名的问题：到底是高调如海尔还是低调如华为？今天，我们是不是已经找到俩答案？

　　实际上，华为的成功就是技术路线的成功，就是国外那些技术主导型企业在中国的翻版。然而，一个令人遗憾的事实是，华为这样的企业太少了！

　　2005年之前，中国家电企业曾经流行过一阵子“做中国的三星”，这说明三星的成功已经被国内企业广泛认同。现在，大家几乎不提这样的口号了，因为，他们发现自己和三星的差距实在太大了，还够不着学习。就是这样在中国企业眼里近乎神圣的企业，它的CEO尹钟龙说过一句很著名的话：“对于目前的三星来说，需要做的事情很多很多，但是，第一重要，第二重要，第三重要的事情，都是核心技术的开发。”把核心技术开发放在如此高的位置，对核心技术开发如此执著，我不知道这个世界上还能不能找到第二家。尹钟龙说这样的话，到底出于真实感受还是一种外交辞令？我更愿意相信是发自内心，因为3000多人的研发队伍、每年40多亿美元的开发费用，连续多年在美国注册专利排名前5，每年多项创新产品推出，没有强大的科研开发体系做保障几乎是不可能的。

　　正是因为中国象华为这样的企业太少了，而且至今没有涌现出象三星这样的企业，所以，中国企业在全球产业链中不得不扮演“加工者”、“组装者”的角色。

　　当中国企业前行的步伐越走越艰难的时候，当中国产品始终无法跻身发达国家主流市场的时候，当中国企业想方设法也难以赚取高额利润的时候，我们是不是该坐下来好好想想，培育国际级企业的竞争力，已成为中国企业普遍面临的一个课题。