南方周末：浙商升级

　　

曾经辉煌的嵊州领带城如今风光不再　　韦黎兵／摄 点击此处查看全部财经新闻图片

　  作者:南方周末记者　韦黎兵　

　　“浙江经济高速增长近30年，人均GDP从300美元增长到4000美元，却没有发生明显的产业升级，这是世界经济史上的一个奇迹。”但如今以“低、小、散”为特征的浙江产业集群正经历着一次关键的产业升级，其间，民营企业以令人惊讶的灵活性承受着外部环境的巨变，同时也面临着滞后的市场机制所带来的重重挑战

　　温州之变

　　从今年下半年开始，宣达集团跨入了温州一百多家筹划上市的企业之列。在此之前，“掌舵人”叶际宣一直在忙着推广集团旗下工业设计公司的“交钥匙工程”。

　　地处温州永嘉的宣达集团，尽管规模与产值还不算很大，却是当地泵阀产业的龙头企业。在经历了近十年的研发和改进后，在2002年启动的中国重化工业高速增长过程中，宣达集团凭借着耐酸碱等特种阀门的优势，从2005年开始产值每年突破亿元大关。

　　此时宣达集团开始了新一轮转型：2004年，叶际宣在上海成立工业设计公司，定位于化工企业的“工业模块”设计：为化工企业提供从方案设计到设备制造和安装的“一条龙”服务，让化工企业投资者拿到“钥匙”就能生产——这就是所谓的“交钥匙工程”。

　　2006年工业设计公司为浙江上虞上市公司龙盛集团设计建造的投资项目，当年产值就突破1亿元，并吸引龙盛集团参股工业设计公司。按照叶际宣的规划，5年后宣达集团年产值将达到10亿元，其产业模式正是依托工业设计而形成的产业链。

　　在有着七百余家泵阀厂的永嘉县，叶际宣的经历和抱负并非独有。2003年开始投入大规模研发的伯特力集团，到2006年研发投入已经占到销售收入的5%，约1800万元。随着产业研发力量的提高，永嘉的泵阀产值在2006年突破106亿元，成为名符其实的“中国泵阀之乡”。

　　“三五年后，泵阀业也许只能剩下10个左右的品牌。”对于眼下处于“群雄割据”状态的七百余家泵阀企业，伯特力董事长助理金衍臣更加关注其未来的整合趋势。

　　曾经全国闻名的“纽扣之乡”、“拉链之乡”永嘉桥头镇，正是这一趋势近乎残酷的现实写照。

　　一度占据国内市场60%和国际市场80%的桥头镇钮扣拉链产业，随着义乌小商品市场品牌的不断上升，逐渐陷入“门前冷落车马稀”的状况。市场的转移使依托于市场的制造业增长也逐渐放缓，与年产值超百亿元的泵阀等新兴产业相比，年产值十多亿元的纽扣和拉链产业，对于永嘉已经无足轻重了。

　　2006年，永嘉泵阀的产值突破106亿元，超过了永嘉311亿工业总产值的三分之一。更为重要的是，这个行业的平均利润率，远远大于一般的轻工业。

　　2007年年中，永嘉泵阀产业聚集地瓯北镇地方政府宣布，泵阀业产值上首次超越鞋服，成为永嘉最大的支柱产业。

　　永嘉的变化只是浙江的一个缩影，更多劳动密集型产业面临着空前严峻的挑战。“苍南的编织袋产业已经处在衰落之中。”温州中小企业协会会长周德文说。不仅仅如此，在温州龙湾区，标准件产业群因为高耗能，而皮革和不锈钢管件业，则因为有严重污染，大部分小企业已被地方政府强制关闭了。

　　与此同时，以资本和规模为特征的重工业领域开始成为新的投资热点。据温州统计局的数据，2003年温州重工业产值1351亿元，轻工业1325亿元，在温州历史上，重工业首次超过了轻工业。到2006年，温州轻工业占工业总产值的比例进一步下降到37.3%，甚至低于机械工业在工业总产值中的比重38.3%。

　　艰难的“品牌突围”

　　在新兴制造企业开始转向装备制造等重工业领域时，原有的轻工制造业也开始了艰难的蜕变。

　　“永嘉鞋业大概从2000年开始大规模整合。”曾在红蜻蜓鞋业工作过的金衍臣说。而在此前，一度多达上千家企业的永嘉鞋业，在1998到2000年两年时间里，就被淘汰了十分之九，只剩下100家左右。

　　金衍臣曾经供职的红蜻蜓，是最早开始进行企业品牌建设的企业之一，“当时光是模仿红蜻蜓，企业名以红字开头的制鞋企业，就有五十多家。”金衍臣说。

　　在新一轮残酷的“淘汰赛”后，到2005年永嘉鞋业只剩下奥康、红蜻蜓、康奈、东艺等少数几家产值超过10亿元的大型品牌企业。

　　随着规模的扩大，这些品牌企业的竞争范围和模式都远远超出了传统区域经济内的“成本管理”之争，而进入全球化格局下的“产业资本运营”之争。

　　2007年5月，创建于深圳的百丽国际在香港上市，以超过500亿港元的总市值一举成为“港交所市值最大的内地零售类上市企业”。而百丽集团以控制终端零售网络为特征的

供应链管理模式，也深受国际投资者追捧，创下了IPO冻结资金4337亿港元的新纪录。

　　百丽国际的成功，让习惯于制造业思路的浙江鞋业第一次领略到了“商业模式”的魅力，也为它们带来了新的挑战。尽管随着报喜鸟等企业的上市，浙江轻工制造企业龙头们已经站到了“资本时代”的门槛前，但对于资本与商业结合的精妙之处，它们显然还有着许多知识和经验需要补充积累。

　　绍兴领带业的遭遇深刻地反映出了这种转型期的尴尬。

　　绍兴嵊州2006年领带产量超过3亿条，占世界市场45%和中国市场85%，被称为“世界领带城”。

　　而在2005年7月，丝价的上升和

人民币汇率的升值，已经使得一千一百多家嵊州领带企业在激烈的价格战里陷入“无钱可赚”的局面。在当地行业协会的协调下，占领带业产值70%以上的33家领带企业坐在一起，制订了提价10%的行业价格同盟：违反价格同盟的企业将被扣罚此前交纳的“价格保证金”。

　　尽管价格联盟获得了初步成功：出口领带价格提高了8%-9%，恶性竞争局面也有所改观，但嵊州领带业的产业集中度并没有因此而进一步提高。在嵊州2006年405亿元的工业销售收入中，作为第一大产业的领带业产值也从几年前将近占工业销售收入的一半，跌落到了28.4%。

　　北航毕业的共和国同龄人俞银成，就是这一千一百多位试图“突围”的领带企业家之一。

　　从1992年创办企业那一天起，俞银成就意识到在产品质量和成本日益同质化的领带业内，“自主品牌”对企业发展的重要性，为此他从300万元投资里拨出了100万元来做品牌推广。

　　然而，多如牛毛的仿冒让俞无计可施——通过法律途径，成本实在太高，精力也根本跟不上。“我也想过办专卖店，但是专卖店的管理很有问题。很多加盟者甚至私自用假货来替代真品，因而价格也不按我们规定的来。”心力交瘁的俞银成只能转向贴牌的外单业务，“品牌的创建，我这辈子不行了，交给女儿去做吧。”俞银成颇为无奈地说。

　　然而贴牌生产也并非全无风险，随着近年来原料、劳动力、汇率等制造成本的上升，俞银成和他的同行们正经历空前艰难的时光。俞银成的百事吉公司去年的销售收入超过2000万元，但利润只有几十万元，“几十万对我们两三百人的厂子，实际上可以说是不赚钱。”

　　迟到的升级

　　“浙江块状经济高速增长近30年，人均GDP从300美元增长到4000美元，却没有发生明显的产业升级，这是世界经济史上的一个奇迹。”浙江大学区域与城市研究中心主任陈建军对南方周末记者说。

　　在陈建军看来，浙江能长期维持“低小散”的增长模式，并没有多少秘密：除了产业集群的分工模式有利于整体降低成本外，自由流动的低廉劳动力使得劳动密集型产业的竞争优势得以长期存在是关键原因。

　　在低廉的劳动力竞争优势下，市场开拓能力极强的浙商自1980年代初便开始了第一轮的“国际化”：将国内市场已经饱和的轻工业产品推向国际市场，并吸引全球著名品牌通过浙江企业进行贴牌生产。

　　在这一“体外循环”式的国际分工模式下，从1985到1995年，浙江轻重工业产出额比例从60.3∶39.7变为59.5∶40.5，几乎维持不变。

　　就在外界对以“温州模式”为代表的浙江企业群能否实现产业整合和升级而争论不休时，市场格局的变化已经悄然催发了浙江企业的转型。

　　在这一次转型中，以重化工业为代表的国内市场需求取代了利润渐微的国际轻工产品市场，成为新兴企业的投资热点；而在传统的轻工业领域，则以大型龙头企业为核心，在整合本土市场基础上，开始从“产品全球化”进入“企业全球化”的竞争时代。

　　2006年，浙江规模以上企业中，重工业增加值5655亿元，占工业增加值的比重上升到56.38%，这标志着浙江经济的转型已成为现实。

　　而在敏感的企业家们已经跟随新的市场格局而调整步伐时，传统竞争格局下所形成的政策与市场规范等外部环境却渐渐难以跟上他们的转变。

　　由于市场机制对品牌建设、技术创新等非成本竞争要素缺乏保障，使得大量试图通过技术创新或品牌创建“突围”的企业，不得不陷入同质化的恶性成本竞争中。

　　浙商研究会会长杨轶清对义乌袜业的分析，道出了传统经济环境对企业创新的束缚。杨认为，如果把义乌数量庞大的织袜产业群看作一个企业的话，浪莎、梦娜等龙头企业就是它的研发部。浪莎、梦娜研发的新产品，一周之后，马上会出现在各个小厂和家庭作坊的产品中。

　　从这个意义而言，永嘉等地区的重工业化投资趋势，正是在传统的劳动力价格优势日渐削弱之际，以“资本壁垒”或“技术壁垒”取而代之的一种企业发展思路。

　　而嵊州的工业结构，在领带行业遭遇一系列问题后，也发生了很大改变：一方面领带企业向丝巾、针织、服装等相邻产品延伸；另一方面，在第二大产业电机的基础上，橱具制造、机械、汽摩配件、电子等产业在迅速成长。

　　“这几年，我们培育了一些新的产业，比如橱具电器制造，产值达到30多亿，电子电声的产值也有16亿，生物医药也有10亿的产值。”嵊州市经贸局副局长屠彭忠说。

　　作为嵊州传统支柱产业的领带业在经历了2005年的危机之后，也开始了新一轮的品牌建设：这次它们选择了“由外而内”的品牌建设路径。

　　在自建品牌中成绩最突出的巴贝集团走了一条“借鸡生蛋”的路子：首先取得皮尔·卡丹

商标的制造经销权，在此基础上实现了自己的快速成长和规模的提升，然后开始推广自主品牌“巴贝”。

　　到目前为止，巴贝产量中一半贴牌，一半自主品牌。2006年，巴贝的销售收入已接近10亿元，成为嵊州最大的领带企业。

　　与巴贝相比，丹鲁依服饰公司老板袁小平，则选择了更加彻底的国际化之路。2006年，定位于中档品牌的丹鲁依首先在品牌保护环境更好的欧洲开局——与东欧企业建立合资公司，开始欧洲自主品牌销售。

　　“今年我们公司在国外的点，会增加到5个。”袁小平说。在袁小平看来，今后的三到五年，将是领带产业整合的关键阶段，也是丹鲁依成败的关键几年。