跨越媒体鸿沟(3)

　　怎样应对分化

　　对于冲突中的传统媒体公司，我们有以下十项建议：

　　一切以顾客为中心

　　公司必须以狂热的态度对待顾客，可能需要任命一位首席顾客官(Chief Consumer Officer)。首席顾客官以及他的团队需要了解：顾客今天需要什么，他们未来可能需要什么。

　　越是了解顾客，提供的服务就越具相关性和个人化。来看看这三类顾客——“被动的大多数”、“酷少年”和“技术发烧友”——每一类顾客都有不同的动机、价值观和偏好。“被动的大多数”群体偏好简单易用；“技术发烧友”却看重设备和服务的新潮，对那些排他性的产品很有兴趣，愿意花费更多的时间来学习如何使用一项复杂的设备和服务；“酷少年”的思维和行动与以上两类都有很大不同。对他们来说，设备和服务都是一种时尚，表达了一种心声，形式比功能更为重要。然而，他们是年轻人，钱包并没有“技术发烧友”们那么鼓，所以价格就很成为一个问题。他们的社交网络一般是应时、发展和多变的。

　　针对特定的市场群体设计的产品，将会引发顾客热情并最终带来品牌价值。这种个性化打造应该围绕完全体验，包括个性化内容、广告、打包、定价和互动等。

　　新的媒体世界中，应该积极利用顾客的创造力以及“群众智慧”，比如推介医生、玩具、书籍的征信系统，以及自律的网上市场。由于其附属于媒体，因此应该非常关注这些群体的直觉及其品味偏好。

　　将顾客数据转变为竞争优势

　　媒体公司必须认识到每个消费群体的特征，必须拥有顾客的第一手资料，并以此开发适合特定目标群体的产品。这就意味着媒体公司要建立一个数据、信息和顾客关系管理的基础，为各种顾客群体提供合适的产品、品牌和定价机制。

　　对于内容所有者来说，这项工作比较陌生。过去他们与顾客之间隔着一两层。如今一些公司开始采用新的方式来收集顾客数据：维亚康姆国际(Viacom International)的The N网络建立了有10000名青少年的研究小组，他们用手机反馈对流行文化、广告、活动等的意见。另外一些公司采用了更具试验性、定性的顾客研究：他们观察顾客使用新的或原型的产品和服务，而不是简单地要求顾客给出理论上的回答。

　　在这方面，主要的媒体发行商竞争优势十分明显。通过现场销售系统、在线付款应用以及订阅和计价数据库，媒体发行商一般都具有可供深入分析的数据。但这些数据只是躺在数据库里，从来没有被综合或挖掘。可以通过建立顾客关系管理系统，帮助企业综合和弄清各种跨设备和渠道的大量信息来源，从而更好地定位并个性化产品和服务。

　　放弃控制来获得份额

　　为了保持市场份额，现有媒体企业可能需要放弃对于其内容和业务范围的控制。用户，尤其是我们称为“技术发烧友”和“酷少年”的这类顾客渴望控制日程、获得酷的内容、投稿机会和轻易分享内容的能力。内容所有者和发行商必须放松对于这些领域的控制，以创造新的机会，否则消费者就会寻找其他的机会。对许多公司来说，这既是一种观念的转变，同时也是一种法律操作。

　　内容所有者和媒体发行商必须通力协作，推动内容的合法再利用。爱好者们应该可以很便利地进行混合、原带配音和其他形式的创造，用新的创新的方式展示他们最忠爱的品牌化内容。

　　提供体验，而不仅是内容

　　仅把旧的模式和内容转移到新的渠道，这还远远不够。构建一种全新的顾客体验，需要有新的内容、新的消费方式和使其便利的新工具。

　　以电脑游戏行业的发展为例。电脑游戏发布商通过突破传统的许可方式、家用机渠道而进入在线订阅、文本营销和特定类型产品植入，来推动新的内容体验。正如游戏中的试验所表明的，迷人的媒体体验很容易跨渠道转换，从一种荧屏到另一种，从“真实生活”到虚拟生活。

　　在数码世界里，影响消费者体验的最重要因素在于技术工具，尤其是那些处理授权和认证的技术工具。数字权利管理和安全方案不应该把公司的权利放在消费者权利之前。由于消费者体验是最重要的，因此只要愿意，用户应该能够在任何设备上使用经授权的内容，也可以通过任何设备来购买许可权。提供方便、全方位的客户体验需要极大的努力，而其回报同样也是十分丰厚的。

　　利用虚拟世界

　　媒体公司应当考虑如何利用虚拟世界来拓展品牌和服务。“虚拟世界”并不等同于网络；我们指的是各种各样的虚拟世界。熟悉技术和追求时尚的消费者正聚集于前卫的虚拟社区中，他们可以假扮新的角色，展开日常的活动，比如购物、在嘈杂的餐馆和朋友聊天，甚至参加一个“实况”的音乐会。林登研究室的“第二人生”是最流行的虚拟世界网站之一，现在拥有100万“居民”，平均年龄为36岁，其中一半是女性。

　　内容所有者可以利用虚拟世界来提升内容、忠诚度、个性和故事情节拓展，以吸引那些追求高端互动的用户。由于虚拟世界允许自我设定的体验，虚拟世界成员可以自己控制是否、何时以及如何与各种品牌相处。媒体发行商可以通过并购或借助其合作伙伴建立自己的虚拟世界，为消费者提供安全和隐私的环境。

　　像路透、BBC、喜达屋饭店及度假村国际集团、

奥迪、American Apparel和Circuit City Stores这样的公司，都已将品牌拓展到虚拟世界，以覆盖追求技术和时尚的人群。随着虚拟商业的发展，公司将面临许多“跨世界”的交易。比如，在虚拟商店中购买书籍或DVD并将实物寄送到家里。

　　创新商业模式

　　新的媒体体验需要新的商业模式。进入新兴渠道时，必须牺牲一部分现有的业务，以发展新的业务。换句话来说，现存的媒体公司必须积极地对收入模式、行业价值链和企业模式进行试验，包括合作伙伴关系和并购等。这同样涉及内容及其底层经济学(广告补贴、订阅、计量服务、许可等)的迅速创新。

　　尝试新的商业模式时，需要有一系列特定的商业目标，以及如何实现这些目标的战略。比如，当内容所有者转向更开放的、基于网络的战略时，必须清晰地说明他们想得到什么——品牌拓展、收入增长、用户粘度，等等。它们需要决定是直接采用开放战略，还是给一个合作伙伴或是竞争协会颁发许可。每种选择都有着不同的风险，需要不同的技术、管理能力和资本财力，内容所有者需要认真地评定最适合自身资产、能力和风险承受度的选项。一旦战略确定，接下来的事情便是确定运作模式(例如是自有还是外包供应链)、设计包括新角色、技能和能力的组织。

　　类似的，当发行人发现新的商业机会时，也要明确目标、确定最佳的进入策略、运作模式和必要的组织设计。对任何一种方案，建议测试新的窗口和渠道可能的挤出效应或者附加效果。媒体公司可以从诸如电子和消费品这类的行业中，学会有计划地荒废和有组织地分化。

　　我们还建议用快速的试点项目来检验新的商业模式，例如与合作伙伴(甚至是竞争对手)共享风险和投资、建立拥有专门融资和成功标准的孵化器等。

　　企业文化应当培养一种不断推进的创新精神，即使是失败也应得到喝彩。虽然我们不知道哪种分化服务或技术能够吸引消费者和产业，但坚信分化将会加速。

　　投资互动的、可衡量的广告服务和平台

　　“被动的大多数”、“酷少年”和“技术发烧友”正日渐远离传统广告，而将时间、关注和“印象”更多地投入到新媒体和信息设备中。即使在传统渠道，像数字录像机和随需收看这类日益流行的服务也影响着人们如何、何时以及是否观看广告。

　　这意味着媒体产业必须展开多渠道的创新、试验和对所有媒体触摸点的新包装。媒体公司有机会依靠投资孵化器、体验性的消费者研究和新衡量方法的研发来引领产业，这也可能涉及到从印象到行为衡量的转变。

　　重构合作关系，减少副作用

　　内容所有者要试图寻求新的、更开放的渠道；媒体发行商则在寻求用户和产消合一者创造的内容，在这个过程中，两者都需要建立评价新的潜在合作伙伴和并购的决策标准。

　　对合作伙伴以及并购对象的评价标准，通常包括一个目标的品牌调整、顾客覆盖度、管理能力、财务可持续能力以及专利技术和其他一些资产。媒体发行商可能关注那些能够提供优质的长尾内容、用户社区或区域性排他的品牌化内容的对象。而内容所有者可能青睐那些能够提供网络技术，或有一定知名度的在线品牌公司。

　　随着传统内容所有者和媒体发行商的利益和战略分化，它们的行动会给合作伙伴带来很大的影响。如果内容所有者通过多种开放渠道制造了排他性的内容，就需要理解对传统发行商短期和长期的影响。而当发行商带来用户原创的内容时，也应该试着去掂量一下现有内容提供者的成本。在这个过程中，现有企业应该预期并减轻来自他方的防卫甚至潜在的报复。例如，制片厂、出版商和唱片公司可以进行定价调整，修改排他性权利条款，甚至完全保留品牌化内容。而发行商也会更多地关注于自身能力的提升，以及对其他内容的投资。建议对可能的极端行为进行敏感度分析，以确定可能造成的影响。

　　将投资从传统业务转移到新兴模式

　　新的成长方案需要从传统业务领域的成本控制方面入手。市场新进入者的产品和服务会带来价格压力，这在一定程度上又会减少业务收入。现有企业必须寻求办法降低现有的成本，以促进增长和保持竞争优势。我们建议企业进行完整的评估，以确定合并、规模经济和结构性调整的潜在领域。通过检视业务的基本构成，可以更容易地分清哪些业务领域适合外包或转换为共享服务。

　　对内容所有者来说，这样的评估会发现如何降低生产成本以及找到新的共享服务机会。对于媒体发行商来说，则可以促进对无线、有线和高速业务的持续投资，为宣传和新体验的创新融资。根据我们的观察，一些大的音乐唱片公司的成本相比于传统业务已经降低了20%~30%。节省下来的资源使得这些公司重新调整业务，以适应数码时代。这些变化在广播公司和制片厂中也有一定的反映。

　　创建灵活的业务设计

　　现有的媒体公司必须注重灵活性，做到快速感觉和反应。在消费者行为发生变化的情况下，他们必须能够事先预测这些变化并与消费者保持一致。这对垂直的组织结构发起了挑战。媒体公司必须检视自己走向市场的能力，并消除自身障碍，诸如惯性思维、不合理的业绩考核方式和不充足的资源(见图3)。

图片来源：北大商业评论

　　图3 主管人员报告了一系列不利于新内容和发行策略的自身障碍(所占百分比)

　　来源限制

　　短期前景

　　不合理的业绩考核方式

　　组织漏洞

　　保守的管理观

　　相对于全球化的地区决策

　　贫乏的技术综合能力

　　人才缺陷

　　沟通能力的缺乏

　　其他

　　媒体主管人员

　　网络主管人员

　　他们必须使自己的业务“水平化”。在新的媒体世界里，媒体公司必须对顾客有一个完整的看法，跨越内容类型和渠道，形成一个共有的客户关系管理系统，这将有助于向客户提供端对端的体验，避免时滞以及定价和品牌体验方面的弱点和冲突。

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　　传统媒体和新媒体的冲突日渐白热化。当传统媒体全力与新媒体竞争时，却不能忽视自身内部的分化。内容所有者和媒体发行商在引领这种分化的过程中，需要采取一种将冲突转换为机遇的战略。

　　编辑：王正翊 wangzhengyi@pkubr.com

　　以下是BLOCK 作为文中补丁，用单独的色块，位置放在“怎样应对分化”这个小标题涵盖的内容部分——编者

　　拷问自己的几个问题

　　顾客创新

　　Ø你为前沿顾客提供了什么，使得他们愿意支持你的品牌？

　　Ø你如何改进获得顾客直接的、真实的数据？如何保证你的顾客分类更合理和真实？如何对真实的而不是理论上的多渠道、多设备体验进行研究？

　　Ø在哪些方面给顾客更多的自主性？在媒体体验上，存在哪些(有意的或其他)限制和约束？哪些因素阻碍了企业获得控制权？当需要采取一些措施或管制时，应如何将对顾客的不利影响最小化？

　　Ø对于前沿顾客来说，什么样的虚拟社区最有吸引力？如何将品牌扩展到虚拟世界？

　　商业模式创新

　　Ø企业现在的创新水平如何？谁在管理创新想法的孵化？人员是否合适地配给并授权？企业文化是否鼓励冒险并容忍失败？

　　Ø你可以想象的、最激进的商业模式是什么样的？公司如何尝试新的市场模式？哪些合作伙伴可以分担这些尝试的成本？

　　Ø如果采用新的商业模式，行业里的哪些成员会受到不利影响？会受到什么样的影响？它们可能会采取什么样的应对措施？哪种更有可能？

　　业务设计和体系结构创新

　　Ø如果需要使传统业务的成本降低20%，应该从哪里着手？会牵涉到哪些内部和外部团体？

　　Ø组织内部竖井可能会在哪些方面阻碍研究和发展以及设备和渠道的推新？哪些业绩指标可以推动跨业务协作？

　　Ø作为内容所有者，你会将多大比例的资金投向那些直接面对顾客的内容，多大比例的资金投向数字媒体渠道？为了确定各种新模式的最低收益，你还需要哪些新的信息？在哪些方面可能与竞争对手合作来开发新的顾客渠道？

　　Ø作为媒体发行人，两年之内，哪些社区和用户互动的内容在技术层面具备合并的可能性？什么样的研究可以获得这些内容的真实需求？

　　Ø公司的数据战略是什么？为了改进数据惧和建模能力，需要什么样的新投资或与合作协议？如何使自己成为把握顾客走向的主导？

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