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假如一个组织中缺乏反对的声音，这个失去抗体的肌体就可能会生病。
不妨在你的公司成立一个蓝军组织，这样，企业在逻辑上就会完整些。
- 撰文：孟庆祥
咨询公司是通过说客户公司不行拿到报酬的，在咨询报告写“保持现状”是无法完成项目的。
但是假如你是公司内部员工或者某个级别的管理者，你唯一能够拿到薪水或者获得提升的方式就是肯定，而不是否定。这是现实，但却不是一个让人满意的现实，因为规律是通过教训人们的方式起作用的。
公司为什么会上马那么多不该上马的项目，涉足那么多不该涉足的领域，养着那么多闲人。用“当局者迷”这样一句简单的话来解释可能只是一种敷衍，当局者其实既不笨，也不迷。造成这种现象的主要原因非常简单——公司里面没有反对派。如果决策一经提出就得到一致赞同，它失误的可能性会极大。反之，正如印度圣雄甘地所说：“坦诚的分歧是进步的有益信号。”
反对声音难出声
我们平时都愿意注重“立”的价值，忽视“否”的价值，这种现象并不难理解，最简单的理由是，立了之后好歹会有个东西，而否了之后，一切都归于零，它没有什么有形的功劳。一家大型IT公司，准备开拓新的业务领域，于是成立了一个部门专攻IT服务。公司招兵买马，组建了超过百人的队伍。然而干了一年也没有接到几个像样的订单，更麻烦的是还没有明白IT服务是怎么回事，他们的主攻方向是什么。外人对这种情况看得非常清楚，以他们公司的情况，不太适合进入这个业务领域，但公司内部这种错误却一犯再犯，难道他们就比外人愚蠢吗？显然不是，原因在于反对的声音面临着巨大的组织障碍。
我们可以替那个新成立的IT部门的领导想一想，如果他说这个事不可行的话，他可能没有任何其它的升迁途径。也替那个部门的员工想一想，谁不看好要做这件事的团队？也替公司内部的旁观者想一想，人家要干的事情，他跳出来说不行，这种得罪人的事情，谁会去干呢？如果这个部门真的不行，旁观者还巴不得用实践来证明呢，因为他们之间有竞争关系。
就是这么一个简单的逻辑错误，就会使公司轻则赔钱，重则大伤元气。对于否定者而言，在组织中几乎无法体现出任何的绩效。而现实中，持否定意见的不同政见者往往被人们斥为异类，最好的说法也不过是说，他是个怪才。
在公司层面上，与其说这是人性的弱点，不如说是公司的组织形式的固有缺陷。
再看看否定的反面，“任何值得干的事情都值得乱干一气。”里斯和特劳特在所著的《定位》中写道。值得干的事情是不能等到所有条件都具备时再行动，因为永远不会有那样一天。有人认为这句话太偏激了，而现实中发生的事情比这个要偏激，现实中的人们把“值得干的”这个定语给去掉了。
组织中的一个人干了一件事，通过实践证明是不行的，他会被罚款还是降薪？都不会，在任何组织中几乎都不会。最起码的是没有功劳，也有苦劳，最起码他多了一份失败的“经验”。而一开始就严密地论证了这个事情没戏的人注定是要默默无闻的，这个道理人人都明白。“否定”这件事从来就没有找到其生存的商业模式。
咨询公司的逻辑缺陷
公司也许知道这种组织障碍，如何弥补这种逻辑缺陷呢？
现有的方法有两种，一种是要较高层的领导行使这种否定的职能。另外一种是通过借助咨询公司这样的外部力量来解决。然而，这两种途径都是拆东墙补西墙，又带来了新的逻辑缺陷。
在一个组织中，汇报写得好的部门往往不是那些有优良业绩的部门，而是那些没有什么实际绩效的部门。他们会在汇报这个环节上动用大量的智力资源，久而久之，他们就锻炼出来了一流的汇报水平。在这种情况下，下属的“立”和上级的“否”形成了一种智力博弈，即便是领导具有很深入的洞察力，也不见得立即发现问题的真相到底是什么。
困扰咨询公司的根本逻辑缺陷在文章开始就说了，没有一份咨询报告上写上“保持现状”就可以拿到钱。他们生存的全部逻辑建立在“否定”现状的基础上，即使你的肌体很健康，他也会开出来一堆药方。“医”、“药”不分家被认为是医疗系统最根本的痼疾，在中国“看”病是不挣钱的，医院只能通过卖药来获得收益，这样就不可避免地存在乱开药、多开药的问题。市场经济更愿意相信制度的正确和逻辑的合理，寄希望于道德水准和职业素养只是一种补充。现有的主流咨询模式，和医疗系统存在同样的逻辑缺陷。
人们经常把很多咨询失败案例归咎于咨询公司的水平问题，或者是到底是不是洋方法在中国的企业里水土不服等问题，笔者的直觉是首先要在逻辑上寻找原因。
一家做研发咨询的公司经过对一个企业进行了一番调研和考察，煞有介事地指出，你们公司的开发效率不及国外同类公司的1/3，而实际的情况却是他们花了不到外国同类公司1/3的钱，开发了同样的产品系统。
有的公司发现了这个逻辑缺陷，但是没有找到合适的解决方案。一个咨询公司的老板说：“我们的业务集中在诊断这个环节上，我们认为看病和抓药在一家是有问题的。”而用户却不怎么买他们的账，一方面，改变固有习惯和模式是相当困难的；另外一方面，企业的问题不是代数运算，有唯一正确的答案，企业的解是多种多样的，难以准确地确定病因和病症，一家看病，再到另外一家抓药也有着天然的障碍。
成立蓝军组织
不断地扩张，又不断地裁员，像潮起潮落一样，这不是个案，而是一种普遍现象。甚至也不是所谓经济周期的影响，缺乏一个反对和质疑的逻辑才可能是罪魁祸首。
企业案例的撰写者，可能缺乏对失败案例的深层挖掘，也可能为了描述上的戏剧性效果，总是倾向于认为失败者是显而易见的愚蠢，任何对当局者愚蠢的假设都是要非常小心的。
情感障碍也是一个相当明显的障碍，尽管人们口头声称良药苦口利于病，但是，乌鸦嘴从来都躲藏在阴暗的角落里没有什么市场。反对者的声音往往是企业肌体里的抗体，假如一个组织中，缺乏反对的声音，这个失去抗体的肌体就要生病。
在一个公司中，老板要想详细了解这些问题的实质是很困难的。在员工中，也不乏有人对这些问题有较为深入的见地，然而这些意见之中，只有那些肯定的意见才可能传递上去。结果是一系列错误的决策只能等着客观规律去矫正。
一个公司的朋友告诉基金经理，最近公司成立了一个蓝军组织(即反对意见组织，概念取自军事演习当中与红军进行对抗的蓝军)，基金经理大加赞赏：这样你们企业的至少从逻辑上就完整了。是的，企业是用绩效来说话的，追求的并非逻辑的正确。但是基本的逻辑错误，往往要花费巨大的经济代价。
组织的障碍，要通过组织的方式去解决。在一个公司里，否定者或者是蓝军的处境其实一点都不美妙，假如他们的分析和逻辑仅仅被当作是领导意志的注解，用不了多久，蓝军就形同虚设，这种组织就土崩瓦解。要想让蓝军真正成活，必须建立为他们看不见的绩效进行考评和表彰的机制，不要以为在一边说风凉话的活是好干的，事实上，还要给蓝军艰难的处境加上一个大一点的系数。
组织中的决策者也许会说：“我希望我的结论被驳倒，但不希望被粗暴地践踏。”而实际情况比践踏还要糟糕，因为更多的情况是根本就没有人理睬，比发生最糟糕的情况还糟的是什么都没有发生。
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叛逆者如何改变公司？
公司里的叛逆者，如何才能成功地在内部“起义”，从而变革公司？从IBM的经验中，管理学者加里·哈梅尔总结了要遵循的七个基本步骤：
★ 确立信念 在几乎所有人都坚持一种行为模式的情况下，清晰的信念是你最大的资产。
★撰写宣传稿 光有理想还不够，你必须在公司内部广泛宣传，激发起人们对美好前景的憧憬。
★建立联盟 单靠你一个人不可能改变公司的发展方向，你需要与志同道合的同事建立广泛联盟。
★ 明确目标对象 革新者要努力寻求潜在的目标对象—一个或多个能够真正撼动公司权力层的人物。
★寻求合作与保持中立 有的革新者通过与反对者正面对抗和令反对者处于尴尬境地来推销自己的变革方案，这不适合于商界。
★找一名“翻译”人员 革新者需要找一位出色的“翻译”，确保他自己和公司权力中心搭建一座桥梁。
★ 小赢、早赢、常赢 你需要成果，哪怕非常小的成果。
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