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撰文：方军
在社会中充满了冲突和纷争，在管理世界中亦然。
对待这种冲突和纷争，我们不但要承认它们的存在，更要加以科学的协调，使之成为推动力。
任何在公司里待过一段时间的人都会看到各种各样的冲突、纷争：部门之间相互指责；无法就重大问题达成一致意见；公司内形成观点完全相反的两派；前景很好的管理者突然被排挤到闲职；高管之间的争斗让下属无所适从……这似乎与管理课堂、书籍中通常所呈现的至纯至善的图景完全不同。
对于这些冲突纷争，通常有两种极端的看法：天真的与世故的。天真者认为，出现这些问题一定是目标不明、战略不清、决策错误，只要在这些关键点上做对了，其他问题便能迎刃而解。世故的人则会说，有人的地方就有复杂的社会关系，工作注定就是在勾心斗角和公司政治中求得生存。这两种看法都有对的成分，不过，很显然它们都不是现实的态度，按照领导力大师约翰·科特(John Kotter)的说法，“天真者对现实的曲解表现在他们往往是透过玫瑰色的眼镜去看世界，而世故者则是戴着墨镜看世界。”
天真者和世故者的错误都在于他们把问题归结到人的身上，天真者认为人性是善良的，而世故者则认为人性是邪恶的。其实，正确的方式是认识到每个人的行为都受到复杂环境的影响，科特写道：“管理者置身于一张与各种影响势力相互作用的网络之中，这个网络比任何组织结构图所描述的都要复杂得多。”
管理者工作所处的复杂环境有两个特征：多样性和相互依赖。多样性指工作中遇到的人在价值观、做事方法、利益、知识、个性等各个方面都有很大差别。相互依赖指，这些多样性的人某种程度上依赖对方来有效地完成工作。多样性的人相互依赖，又通常不存在直接管辖的关系，因而冲突经常不可避免。
因此，管理者应该对这种复杂环境、不可避免的冲突、权力有切实的认识，唯有这样才能有效地管理与领导。这包括三个方面：首先，我们要认识到，最关键的知识是对工作环境和相关的人的了解； 其次，我们不再能独自工作，因而应当重新定义“我要做的事”、最重要的任务是什么；第三，我们需要务实地认识到工作中的分歧不可避免，因而需要有效地管理冲突。
最关键的知识
知识就是力量，而在复杂的环境中从事管理工作，最重要的知识是 “有关工作环境的详细情况”。在美国华盛顿流传这样一个政治老手的故事，他每星期给卡特总统打个电话，随便聊几句什么，哪怕是天气。挂上电话之后，他就在街道上漫步，告诉人们他刚和总统通过电话。这种“工作环境”当然是相当极端的情形，但这就是华盛顿权力的运作方式。曾担任克林顿政府时期国家经济委员会主席与财政部长的罗伯特·鲁宾在自传中这样写他对这种工作环境的认识：“一届政府就是一个以总统为中心的体系，不能以你的头衔来确定你对总统决定的影响力—而且那种影响力随时可能发生变化。”
对工作环境的运作方式的理解是一个层面，更重要的层面是对其中具体的人的认识和了解，了解他们的个性、工作方式、能力、相互关系等等。许多企业空降兵或是从独自就可以完成职责的专业岗位提升起来的管理者，他们常常失败的原因就在于缺乏这些重要的信息，前者的原因是他们没有足够的时间了解这些微妙的东西；后者则通常是缺乏观察和了解的能力。
在科特看来，为了管理工作，必须了解“人”的几个方面：1、他们都是什么样的人？2、他们有哪些不同观点：他们想要什么，他们的世界观是什么，他们真正感兴趣的是什么？3、了解各种观点的冲突何在，也就是他们的重大分歧表现在哪些方面？4、他们各自有什么权力来源让他们能干自己感兴趣的事？5、他们准备将那种权力运用到何种程度？
不再能独自工作
很多人都希望拥有一份有自主权、可以独立完成的工作。实际上，现在公司中很少还有这样的工作，因为我们的工作正变得“相互依赖”。但是，很多人还是以为自己的工作性质仍是可以独立完成的，他们还会错误地把那些由他独立完成的部分当成“他该做的全部的事”、他的主要工作。
举一个例子。杰里是一家公司里受人尊敬的技术专家，他有了一个开发新产品的想法，他的方案获得了认可，被批准在未来两个月内拿出一半的工作时间和工程部、营销部、生产部门的人一起合作研制出一个产品原型，并对新产品做一个财务预测。但他的研发计划很快就遇到了障碍：生产部负责人抗议工程师在研发方面花太多的时间；杰里和财务部的人因为数目很小的报销事项而吵翻；与此同时，杰里的老板也抱怨他忽略了其他的工作任务……最后也是最糟糕的情形是来自营销部的报告，说这个新产品的市场规模只有最初设想的1/5。
结果，没有与杰里商量，公司就中止了这个项目，杰里也很失望地辞职了。其实，那份导致项目被枪毙的报告是销售部一个不喜欢这个项目的经理炮制出来的，因为这个项目将给他们带来很大的麻烦，他通过营销部的朋友把这个报告提交了上去。
出现这样的情形，我们可以责怪很多人，但不管怎样，首先杰里犯了个严重的错误：他没有注意到，这个项目需要很多他不能直接管辖的人的协助，他的首要任务是看到这个工作涉及很多横向关系，他应积极地处理好这些关系。
因此，在公司里，我们并不应天真地期望有一个远大目标能吸引所有人的支持，也不应认为用来自上层赋予的权力可以轻松调动其他人。在公司里，不同部门的诉求是不一样的，比如，财务部门的人可能会希望成本越低越好；有的人也可能受规章限制无法帮助你；有的人可能有优先度更高的事情要做；也有可能，有的人是你过去不经意间得罪过的，因而他会为难你。
大部分工作都需要领导能力，而从人际关系的角度去认识工作是领导力的要点之一。科特的一段话放在正统管理中似乎过于灰暗，但它正是许多人的经验教训所在：“由于我们无法预测未来，我们在处理横向关系时需要特别小心，不要于漫不经心间疏远了可能将与你的工作有关的任何人。”
对分歧进行管理
人的多样性带来了冲突，那么，我们是不是该消除这些冲突呢？首先，这些冲突无法消除、不可避免，因为我们无法找到一模一样的人。即便很类似，当他们被安排负责不同的职责时，也自然会有不一致的出发点和利害关系；其次，不同的观点、看法所带来的冲突，常常是价值呈现的地方，挑战传统想法的不同事物、观点能极大地扩展我们的视野。在组织里限制那些导致冲突的因素，它的最严重后果就是让整个组织变得表面和谐的官僚化，最终像死一般沉寂。
因此，领导力的重要挑战之一就是“如何设法使不同的事务、热情和冲突协调共存，并通过某种方式减少其潜在的破坏性，同时借此产生有益的力量。”哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心创始人罗纳德·海菲兹教授说。
对分歧进行管理首要的是“以现实的观点分析自身所处的环境”。科特认为，我们不能做出过于天真(分歧极小，人人都愿意合作)或世故(分歧极大，谁都不愿意合作)的推测。其次，是对造成分歧的潜在因素进行分析，可能是部门目标、工作文化、考核制度、历史等多种因素使得那些平时很通情达理的人不愿意合作、发生冲突。说服他们个人合作或许并不那么困难，但如果没有认识并消除导致冲突的潜在因素，冲突就会一再爆发。
不过，在公司里也总是有永远不合作的人，或是因为他们的利益受损，或是个性所致，没有方法能够说服他们合作。在最艰难的时候，我们不得不诉诸最后一招，科特写道：“历史上伟大的领导者几乎都愿意挑起一场恶战，只要他们认定战争是达到重要目标的唯一手段。”
结论
工作的我们都处在“复杂的社会环境”之中，我们要做的就是让这种复杂的社会环境变成我们工作的推动力，而不是障碍。不仅仅高层管理者需要如此，我们每个人几乎都需要如此，科特写道：“大多数从事专业、管理和技术工作的人也必须能熟练处理各自工作中错综复杂的相互依赖关系，他们必须把学会处理各种关系当作他们工作的主要任务去抓，仅仅能胜任技术性工作，如工程设计、会计、营销等等之类虽然绝对必要，但是远远不够。”
对于公司最高层的管理者来说，面对这种复杂的社会环境，他们还要做更多的事—他们有责任，也应当有能力创造一个协同工作的环境、一个产生实质结果的环境。罗伯特·鲁宾曾对克林顿政府的第一任白宫办公厅主任麦克·麦克拉逖赞誉有加，就是因为麦克专注于创造某种人们能够在其中有效协同工作的氛围，而不是把时间和精力用于勾心斗角。
对工作环境的运作方式的理解是一个层面，更重要的层面是对其中具体的人的认识和了解，了解他们的个性、工作方式、能力、相互关系等等。
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如何在相互依赖的关系中树立自身权力
约翰·科特在《领导力革命》一书中总结道，管理者有四种方式可以在相互依赖的关系中建立自身的权力：
一、让他人产生义务感
成功的管理者在与他人的关系中建立权力的一种方法，就是在这些人当中建立一种义务感。成功的管理者常常不怕麻烦地去帮助别人，并期待他们会感到有义务回报这些帮助。
二、让他人产生信任感
成功的管理者获得权力的第二种方法，是在某个领域建立自己“专家”的声誉。其他人由于相信管理者的专业水平，通常都会服从管理者在那些领域的意见。
三、让他人产生认同感
管理者获得权力的第三种方法，就是培养他人对他们或他们所代表的观点无意识的认同。一般来讲，人们越是有意识地(更重要的是无意识地)发现一个管理者是一个完美的人，他们就会越服从这个管理者。管理者们建立权力的基础就是让别人在很多方面把他们理想化。
四、让他人产生依赖感
管理者用来获取权力的最后一个方法是，让其他人相信他们可以依赖管理者获得帮助或免受伤害。大多数人越是意识到他们的依赖，就会越倾向于与他们依赖的管理者合作。
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