揭密核心竞争力

　　2006年3月15日

　　主 持 人：北大纵横管理咨询公司合伙人 郭卫东

　　对话嘉宾：华宇集团战略研究院院长 汪亦兵

　　          北大青鸟商业信息系统有限公司综合集成事业部副总经理 李全胜

　　          中国建筑装饰工程公司副总经理 郭毓锟

　　          北京首都机场广告有限公司规划发展部副总经理 牟建良

　　          《IT经理世界》资深记者 冀勇庆

　　          北大纵横管理咨询公司专家合伙人 马瑞民

　　          北大纵横管理咨询公司合伙人 岳三峰

　　          北大纵横管理咨询公司合伙人 杨振燕

　　郭卫东：各位嘉宾大家下午好，今天很荣幸把各位专家、朋友请到这里来。我们大家一起来碰撞，揭开企业核心竞争力的迷雾。今天围绕核心竞争力，我们重点讨论以下四个论题：

　　第一：什么是企业的核心竞争力？它的表现和本质是什么？

　　第二：企业核心竞争力为什么是不宜模仿的？

　　第三：如何打造企业的核心竞争力？

　　第四：动态地调整企业核心竞争力的基准是什么？

　　各位嘉宾可以结合自己的行业来谈，也可以结合大家比较熟悉的行业来谈。

　　汪亦兵：作为管理咨询公司来说北大纵横可能比大学、国外的管理咨询公司有更好的角度、机会来了解中国的企业。我认为核心竞争力其实是一个概念。你们觉得从民营企业、从国有企业的角度来说，中国所谓的核心竞争力是什么？

　　我以前是做IT的，在四五年以前，互联网最热的时候，我们可以感觉到，互联网的厂商、软件商、店商、数据仓库、数据化、数据集市、防

病毒等一拨一拨的名词、概念出来。这种名词、这种概念一方面代表技术的发展，另一方面也代表他们的一种营销技术、营销策略。那么现在我们转过头来说，核心竞争力的概念出现在中国，对中国的企业有没有帮助？是不是一个纯概念性的东西？如果有帮助，那么从你们的经验，体会来说，企业从哪方面体现出来？因为我个人理解战略也好，竞争力也好，它们都是类似的。

　　郭卫东：核心竞争力的概念是从西方传播过来的，更侧重于核心技术能力。从技术角度谈，是各种技术、技能和知识的一种融合，是一种集成性能力，因此不易模仿，它支撑企业从一个核心的业务向相关的业务领域去延伸。核心竞争力起始于对日本企业的研究，包括对NEC、佳能、本田等企业。这个概念到中国以后，就比较宽泛了，有人说核心产品是企业的竞争力。例如东阿集团认为阿胶就是它的核心竞争力，基于这个核心竞争力再进行相关的开发、二次开发。还有人说，张瑞敏就是海尔的核心竞争力。还有好多企业把营销策略看作核心竞争力，比如说，一些企业进行概念炒作、改变产品外观、找一个形象代言、进行广告轰炸，短期内它就可以创造一些竞争优势来取得市场。还有一些观点是把竞争优势分为短期的竞争优势和长期的竞争优势，认为长期的竞争优势就是核心竞争力。但是从我的观点来看，我觉得企业的长期竞争优势来源于核心竞争力，但是核心竞争力究竟是什么？要透过表面看本质的话，应该是组织的快速学习和创新的能力。

　　杨振燕：刚才说的那个核心竞争力这个概念到底对中国有什么帮助？我有这么一个意见，首先没有这个核心竞争力概念的时候，大家可能不会主动思考，企业要构造一个核心竞争力。原来可能没有这个想法，而是哪儿该改改了就改哪儿，它可能没有一个很聚焦的东西，没有一个主动的想法，应该说主要是被动地、蒙昧的那种状态。那么另外一个就是当没有完全把握的时候，就把所有的资源分散了，现在很多企业从小企业到中企业到大企业的过程中，经常把它的精力就这么分散掉了，比如小企业干着、干着在行业内干着有一点成功了，靠这个老板把握市场的能力达到了，在积累一点资金、积累一点能力以后，它想着我能不能扩张呢？它从本行业再走，自己思想上已经受限了，这个时候就往别的行业开始走了，就开始分散了。你要聚焦你的核心竞争力，你不要把你所有的能力都给培养起来。

　　郭卫东：我们给企业提供战略咨询服务时，其中会设计出企业的盈利模式或叫做商业模式，那么这个商业模式肯定需要相应的能力。然后，从商业模式出发，考虑哪些核心能力要具备，才能实现这种盈利模式。但是，这里的核心能力与平常讲的核心竞争力的概念又不是一回事。

　　岳三峰：管理学是有一个广义范畴的概念。西方介绍过来的概念，在通过一段时间已经被其他的新管理概念掩盖住了。目前在国外不大提这样的词了，但是在国内确实持续的时间要比国外长一些，为什么会这样呢？这个背景是什么样呢？中国民营企业也好，国有企业也好在前一个阶段过度地捕捉市场机会、做多元化，大家完全是机会导向，这儿也做，那儿也做，我有资源就无限放大，导致自己没有自己核心的东西，没有自己一点聚焦的东西，这一点就出现很多的问题。西方的管理理念的引进不是一次性的，后面引进了更多的东西，现在也逐渐被替代、被模糊。核心竞争力的背景我是这样理解的。其实谈的不仅仅是核心竞争力，是企业如何 成功？比如说，像海尔有张瑞敏，他支撑了这个企业，像戴尔有一个模式，是它成功的要素。有的企业有一些特殊的资源，有很强的政策资源，可以融合更多的产业发展。就是说我们探讨的其实已经透过核心竞争力这个概念来探讨企业如何去成功，企业如何去成功？那么我就想企业的成功背后一定是有一定规律的，有一定道理的。道理不是这么简单的，如果我们强行把这种核心竞争力或者成功的规律，把它勾画下来，描述出来，其实已经偏离了核心竞争力的本身，你说它是定位，你说它是特殊的人力资源，或者特殊的

领导力，都有。它不同的阶段会有它不同的元素。它都不是一个具体化的，如果具体化了，就不能完全让它普遍化，每一个企业成功都会有每一个企业成功的道，所以我觉得这个核心竞争力是一个道，不是一个非常核心的词汇，它并不是代表企业成功的根本概念，特别是中国企业的成功概念。

　　牟建良：我觉得核心竞争力是一个综合的概念，不能简单地说是企业的技术核心、服务核心、品牌核心还是在长期生产经营活动中大众对它所达成的一种印象，都不能概括成核心竞争力。一个企业要发展、要致胜肯定面临很多的压力，这个压力最关心的是核心竞争力。核心竞争力就是在同行业或者对手当中形成一种特有的，超出其他竞争对手的一种不可替代、不可抄袭或不可利用的一种东西，比别的人要更有力量一些、更准确一些的这样一种意识形态或组织行为，这种东西应该叫做核心竞争力。它在企业的发展当中应该是起支撑性的。

　　冀勇庆：核心竞争力对中国企业有什么启示？应该怎么做？中国是不是需要每个企业经营自己的核心能力？是不是要基于这个核心能力往外扩张？还是说就是做本行业？我们现在中国大部分的民营企业都是非常多元化的发展模式，但是里面也有做得好的，也有做得不好的，为什么会出现这个情况呢？今天想听听专家的意见。

　　马瑞民：中国的民营企业发展主要是依靠资源，或者机遇来成功，不是靠能力来成功。所以不是很注重能力的培养或者关注核心竞争力这个概念。

　　冀勇庆：10多年的时间核心竞争力如何能保持企业长期发展。比方说做到百年老店的一种能力。

　　汪亦兵：到现在已经五年的民营企业有那些？十年的？十五年？每一个阶段的管理特点是什么？框架是什么？管理特点是什么？所谓多元化管理，或者是一元化到多元化的这个过程，我觉得在这个基础上讨论才有意义。就是说机会的把握也是一种能力，比别人更先看到这个机会要起来；关系的把握也同样是，这就是所谓的PR。

　　冀勇庆：现在问题就是说现在中国企业国际化以后，在国际化大背影下，原有的优势反而成为劣势了。像华为，华为说价格低，价格低可能在第三世界国家是管用的，在发达国家那些运营商考虑问题不是说价格低的问题，而是要和你结成战略合作伙伴，要综合考察你各方面的能力：技术开发的能力、市场能力，各方面是不是都足够强。如果把中国这个把握机会的能力能够拿到海外市场去，可能就不是核心竞争优势了。还有就是有很多国外的企业到中国来以后，市场全球化以后，原来在中国市场具备的这个短期优势可能就要丧失。像TCL这些厂商，基本上是靠渠道和市场拉动的发展模式起来的。但是当新的一些技术、市场机会出来以后，它原来的一些渠道不一定管用了。最典型的比如说从黑白到彩屏手机、再到3G手机，整个运营商都在销售手机，那你的客户群发生变化了。原来的优势就很难具备了，所以就是说在现阶段，中国企业在国内的很多优势到海外可能会变成劣势。

　　岳三峰：成功的一个因素就是环境，不同的环境有不同的情况，实际上我们都在注重这个，如果把这个定义为能力，我说透过这个概念背后能否抓住更具有一个规律性的东西？

　　民营企业靠资源，到最后也成为一种能力，比如说有人确实有关系的，我们接触了一个重庆的民营企业，他做运钞车，

房地产等其他一些东西，大家发现他这些东西都必须认识一些有势力的人才能做得到。他确实有一些非常高的政府的背景，从这种关系来讲，这种通过权利的获得资源主要是靠血缘，但也有一些民营企业像雅戈尔，万象，实际上它是白手起家一步一步靠捕捉机会、整合资源，来把企业做起来的，这种企业更代表了大多数民营企业的情况，对资源等一些有形的东西，背后的一些能力的探索，可能是分析核心竞争力成功因素之一，但是这个行业也有其他因素，把这些所有的成功因素我们放在一起，这样的一个企业成功因素会包含更多内容，也许我们这是建立起来的在这个时代背景下的企业核心竞争力。

　　郭卫东：我觉得这是两个概念，你说的成功因素，有可能在这个行业里面是通用的，基本上是一个普遍的成功因素。企业要成功首先要做到这几点，但是针对某个企业，应该有其独特的核心竞争力。企业之间的核心竞争力应该是不同的，如果大家都同质化了，那么就没有战略了。因此，它肯定是个性化的、与众不同。

　　岳三峰：关于行业的竞争要素和企业的竞争要素和核心竞争力之间是什么样的关系呢？有没有这个假设，个体的企业成功了，但是没有具备这个行业的成功要素，有没有这个可能？如果这样的话需要做个对比。另一个推断，这个企业要成功必须执行某个行业的成功要素，在此基础上有自己的独特的发展。

　　李全胜：如果不具备这个行业要素，没有办法进出这个行业。一个单个企业的成功要素，实际上就是在这个企业的定位。企业成功过程中，机会因素这是必然的。市场机会有一个把握，关系实际上在国外也有。中国企业在两年前的无线系统WAP是跟其他的厂商共用一个系统，中国公司没有自己的标准系统，无限延迟。今年的3G也一样，到现在也没有发放。实际上国外它最关注的是，收入囊中的资源，实际上把这个市场已经截断了。这不是核心，我觉得核心竞争力应该从几个方面谈，首先是竞争，竞争是一个动态的，动态的首先是一个相对的，存在于某一个市场，在这个范围内就是有自己独特的要素，它很难被超越。我认为核心竞争力首先是通过一系列的竞争因素组合在一起才打造出来的，第二因素是它产生在竞争的既定范围之内。

　　牟建良：我觉得我们公司已经偏离了核心竞争力，为什么说偏离了？目前我们离核心竞争力差得很远。我们公司的领导也在探讨什么是核心竞争力，我们公司快速扩张发展的阶段能不能抓得住核心竞争力。所以我们请北大纵横的专家做了三个项目，第一个项目做的是战略规划，第二个项目做的是薪酬体系，第三个项目做的是营销体系建设。我们公司首都机场广告公司在三年前是一个国企，属于首都机场纯粹的一个央企下面的一个分公司。首都机场集团公司为了快速发展就进行了收购，目前我们首都机场公司收购了20多家机场了，这样我们首都机场集团利用一年的时间资产翻了十几倍，这个规模也扩大了十几倍，到目前为止“3个亿”，资产1000个亿，收入100个亿，利润10个亿已经实现了。两年的时间扩大了这么大规模，那我们机场广告公司也就借助政策，使收购机场的广告业务归我们负责了，我们没有用任何的竞争力就把这个业务拿过来了，所有广告我们来管。我们设立了分公司，资源全部买断，这样我们具备了一个非常庞大的条件，按照我们业务结构来说，我们全国20多个机场的广告，按照规模来说，我们机场广告公司占到全国民航广告三分之一的天下了，除了上海、广州以外，我们已经占到了中国民航三分之一的份额了，应该说是国内最大的一家民航广告经营单位了。

　　我们现在借助于一些外部的力量和国家的一些政策的关系，我们迅速地实现了扩张资本的积累。现在的问题是，我们有了资产、规模了，如何来打造出自己的核心竞争力，把我们的品牌打造出去，把我们的服务能力、营销能力提高上去？我觉得核心竞争力不单单是一两个方面，它的方方面面的东西都应该组合起来，形成自己的核心竞争力。如果以且我们缺乏核心竞争力，那么我们就没有生存空间，我们的资源就保不住了，国有资产的保值、升值就谈不上了。

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