纵横论坛：揭密核心竞争力(2)

　　郭卫东：从机场集团的情况来看其实是这样的，感觉自己的核心竞争力不是太强，但是为什么还能进行这样快速地扩张呢？因为相对其它机场而言，首都机场集团在经营管理各方面至少是前三位的。在扩张后，就面临到如何培养核心竞争力问题，以适应逐步开放的市场环境，支持今后的长期发展。

　　牟建良：我们现在是专业化管理，品牌化经营，产业化发展。要把我们的广告发展成 一个产业。它的基础就是品牌化经营中专业化管理，品牌化经营和专业化管理的支撑点就是要体现自己的核心竞争力的优势，没有竞争优势那么你就形不成品牌，形不成一个产业。

　　岳三峰：那你们机场广告公司现在发展过程中有没有一个模仿和对标的一个企业，有没有去找有别人做得好，并且通过外界的力量坐集团的车，扩张更大的业务，未来你是瞄准、找更大的广告公司，看他的成功要素，看他的哪一点做得好，还是就是自己在研究？

　　牟建良：我们现在是自己在研究，在探索一条发展道路。中国的广告属于朝阳产业，发展不过20年的时间，中国去年的广告产值是1041亿人民币，它的数额是非常小的。去年的政策允许外资独立经营中国的室内广告，这个压力就很大了。香港机场、上海机场已经被戴高乐公司收购了，我们的竞争也是压力很大的，现在已经不仅是国内的竞争了，而是国际化竞争。国内广告业的发展还处于一个迷茫阶段，核心竞争力还没有形成一个主线，大家都在探讨这个问题。

　　李全胜：我个人理解具体企业的核心竞争力，不管是讲优势也好，还是关系也好，总的来说是离不开三个方面，一个是战略问题，企业到底往哪儿走，要干什么？然后是架构问题，你的战略一定要适应你的组织结构。第三个就是人的问题，核心竞争力其实就是人的竞争力。比如说，网上有一个介绍核心竞争力举了一个技术优势的例子，但是我觉得这个技术难道就是一个化学公式，一个配方或者就是一个东西吗？不是。这些东西即使能够花钱拿到你的手里，你照样做不了什么东西。为什么？就在于我自己觉得它不仅仅只是一项技术。就像你刚才说的不是一项技术或一件东西就可以组合，这种组合靠谁在干？实际上靠人，就是说像海尔的张瑞敏，我觉得张瑞敏就是这样的，是海尔的核心竞争力。所有的公司一把手都是公司的核心竞争力，任何的技术，任何的战略你要执行，都要靠一把手来执行。所以说，一把手就是企业的核心竞争力。企业中有很多人跳槽，非常知名的像IBM，像微软，职位坐的非常高、影响非常大，一旦离开了这个行业，就不行了，令大家很失望。但是他原来是做得非常好的，为什么新的公司他就不行了？原因是什么？我觉得人与人形成的氛围，也就是说我们说得更加抽象一点，叫做企业文化。企业文化的核心，是人与人长期共处形成的一种感觉，比如说，我在这个企业做得非常好，非常成功，等到我离开这个企业独立创造一家公司，我是老板，我说了算，我新招一批人，我还按我原来的模式，都没有我在原来公司树立的那种效果。为什么？就在于原来的公司人和人之间通过长期的磨合，虽然时时有新的人加入，但总的来说，大的氛围没有变，稳定的这个文化已经形成了氛围，新来的人会顺着贯彻，这个规定才能落到实处，很多人去加入当中。一旦换个就不管用了，大家伙不执行，或者说执行的就不到位。

    国内企业来说，我个人感觉不管核心技术是什么，首先一把手肯定是核心竞争力，其次是属于人是核心竞争力，另外一个是怎么去挖掘核心竞争力。我们中国的企业不管你是生产也好，还是搞行政技术也好，就是说一定要有一种氛围，第二是要建立起一个确确实实激励机制，刚才我们举例子说海尔是五星级服务嘛，进你们家服务弄个鞋套子套上，然后出门拿下来走了。我不相信这个注意是张瑞敏想出来的，不是说他本人想出来的，也就是说，肯定是他们中间的某个人想出来的，但是领导能够采用，能够推行，这就是人力。现在你要打造核心竞争力，就要搞一个刚才我说的这种更多去学习，学习干什么？实际上是为什么要学习？学习本身也是有乐趣的，就像马克思说的，劳动是一种需要，实际上学习也是一种快乐的需要。所以我觉得公司要搞核心竞争力，要培养核心竞争力，怎么搞呢？我自己感觉从基于人的需求创造一种和谐的动力，基于人的需求创造一种激励机制，更恰当来说，以物质激励为核心的激励机制的建立，我觉得对核心竞争力的培养或者发挥，具有比较好的或者比较具体的一种办法。

　　汪亦兵：我补充一点，我觉得李总肯定是在企业里摸打滚爬。我刚才讲了，假如一定要讲企业的人力资源，无非就是两个方面，一个是组织管理能力，组织管理能力是什么，是实施能力；另外就是决策创新能力，决策创新能力是谁来做，老板来做。组织管理能力是一个相对的，决策创新能力是一种扩张的能力，它创造了一个新的市场，它创造了一个新的目标。组织的管理能力是一个安全的能力。组织管理的能力，我觉得是我们可以研究的，就是所谓不同的所有制形式下，国有制企业，民营企业，现在的股份制企业，他们的行为有什么不一样。我个人感觉，假如就从组织能力和创新决策这两方面来比较的话，民营企业在创新和决策能力方面要强，但是在组织和管理能力方面明显要次于国有企业，这是不同的行为的表现。因为对于民营企业家，他有更加扩张的冲动，而国有企业是属于代理制，他是一个安全的、免责的，这样的组织行为形成的就是比较安全的机制。国有企业倒闭的概率应该要小于民营企业。那么再回到组织管理能力，组织形式就是所谓的包括企业文化、指令系统等。刚才说了，换一个企业完全不适应，这就跟企业文化不一样，我以前所熟悉的那种指令系统和现在完全不管用，其次就是我觉得就是人力资源，我现在感觉到我接触的几家民营企业，发展的有十年，十五年的，老板最头疼的就是队伍问题，他们也时时刻刻感觉到新人进不来，是因为企业文化不同，并不是说我不想要，而是他进来感觉适应不了。通过这些，我认为组织管理能力就是保证一个企业能够生存的一种力量。另外一个就是创新决策能力，刚才说的我觉得这点没有什么可疑问的，一个企业起来不一定是长久的起来，你怎么看待IBM的起家，看到沃尔玛的起家，我总结了，我现在就是民营企业，我跟他说你有所有的其他包括IBM起家的所有个人的特点具有，很热情、很勤奋、很聪明、很耐心、很机制，但是你没有、缺少的是那种一种市场环境和那样的劳动力市场环境这种供求关系，这个你无法改变，你可以改变自己，你不能改变市场，我想也许差就差在这。

　　郭卫东：这点刚才您说到一个企业可能是一个人带动的，这个没问题，有大量的实证。有人说张瑞敏是海尔的核心竞争力，我想反过来做一个假设：中国那么多集团企业都面临着亏损和竞争力不足问题，是不是把张瑞敏请过去就能够起死回生？

　　马瑞民：张瑞敏是一种资源，不是一种能力，把能力和资源讲清，比如政府关系的也是一种资源，你有这个资源，但是你不一定有这个能力。

　　牟建良：我觉得核心竞争力，它在企业的发展过程当中，应该按阶段来衡量它的作用，在企业规模很小的时候，还没有形成规模，正在寻求扩张的时候可能并不会把核心竞争力看得那么重要。比如说这个企业连品牌都没有，当务之急就是发展壮大，它的核心竞争力还没有形成，它可能借助各种人的关系，环境的关系来做大做强，到了一定的规模，树立一定的品牌的时候，核心竞争力更重要一些。青岛的企业、海信、海尔、澳柯玛、双星、青岛海洋

化工、青岛啤酒、青岛远洋海运，这些企业都是青岛的支撑性产业。青岛一个崇阳区的税收与整个济南市的税收是一样，这个环境我觉得应该对他们企业的发展是非常重要的。其中海尔的书记是山东省的副省长兼着，青岛的书记是市长，市长是山东省的省领导兼着，他们给是提供了企业很多的环境，基于这些因素，他们的规模有了，市场环境有了。他们现在要做品牌，就相比于其他企业容易得多，它的成功有很多的因素叠加在一起的。

　　李全胜：我觉得刚才提的问题比较好，就是张瑞敏现在到一家新的公司去发展，能不能办得好，我觉得应该有70%的情况下应该是办不好的，人都有一个逐步成长的过程，在成长过程中，形成了很多东西，这些东西附加在他周围，附加在他周围的人的身上。

　　杨振燕：张瑞敏的例子很有意思，是两个主体，一个是张瑞敏这个人，一个是接受的团队，首先说张瑞敏的素质够不够，他原来管那么一个小企业行，他接手的小企业逐渐带动成这么大的企业历史证明可以。如果让他直接接受一个大企业，行不行，这是一个问题，评价这个有两个方面，一个是他个人的素质，另外一个是别人给他的权力有多大，这是一方面，另外一个就是团队接受那方，团队的文化习惯怎么样，也是两个因素，一个是主观的，一个是客观的，主观就是说这些人愿意不愿意接受张瑞敏的领导，他的行为习惯和张瑞敏的做事风格是否融合，还有这些员工的素质，假如他们主观上就愿意，里边没有什么小团队，而是一个大团队，凝聚的非常强，只是说自己原来的方法不对或者领导有什么不对，有了一个新的领导马上就可以启动，但是它的员工素质又不到，这是一个问题，如果主观上好了，客观素质又到了，张瑞敏的个人能力素质又够了，授权也够了，我想他百分之百成功了。

　　李全胜：我不这么认为。就像王志东在新浪做很好，离开新浪以后，实事求是讲他做的不够好。他搞的点击科技，我个人感觉他做的不够好，不是说他技术不够，他的思路还可以的。但是在企业长期过程中形成的人和人之间的关系，一种氛围，你一旦脱离开了这个环境，就不行了。我觉得王志东是最明显的，当然了我不能说他失败，但是从他事业的角度来讲，从他做事好的程度来讲，他应该做的没问题，其实好多从著名企业离开的人都是一样，都是无声无息，甚至说不理想。原来之所以好，是因为有让他好的看不见的因素，离开这个因素之后，就不行了。即使你张瑞敏授权再大，还有足够的权利，这个企业也是一腔热血拥戴你，希望你带领他们奔小康，即使在这种情况下，我认为张瑞敏仍然有70%的可能干不好。

　　郭卫东：我想再做个假设：如果张瑞敏离开海尔，海尔会不会倒？一种可能是海尔现在运转的非常好，那么我认为海尔有其核心竞争力，在这种情况下是不是可以定义为这个核心竞争力促进了海尔健康地运行和发展，而不依赖于领导的个人魅力。另一种可能是海尔马上不行了，那么是不是也可以认为海尔没有核心竞争力？

　　冀勇庆：我强调核心竞争力不在于个人，为什么这么说呢？为什么跨国公司那么多人出来到民营企业就不行了呢？说明民营企业还不具备这样的土壤，另外一个角度来说，这些跨国公司比如说某一个领导人离开了，或者是CEO来了，甚至董事长都已经换了，它中间可能会有一些动荡，像IBM在90年代出现了很大的问题，但是最后IBM还是挺过来了，还是发展起来了。就说明在国外成熟的跨国公司里面还是有一种内在的成熟东西，不依赖于人的东西，能够保证它的发展，这个东西其实可能就是我们现在说的核心竞争力。而中国大部分企业并不是这样的，我觉得海尔如果离开张瑞敏百分之七八十可能就会下来，这样的情况出现的话，说明海尔还不具备最核心的竞争力。

　　李全胜：我觉得非常有意思，就是说一直强调人的作用，我就是说这种氛围是存在的，是假定的。实际上核心竞争力，把个人的魅力和大家的智慧固化到一个组织里面去了，固化到一个公司里面。比如说IBM的老总或者董事长突然都离职了，或者种种原因不在了，这个公司会不会突然倒闭了，不会的。为什么不会，因为它这个东西一旦形成，就有一个惯性，它不会说嘎然而止。公司大到一定程度，它有一个自我循环的东西存在，我觉得这个好象就是核心竞争力吧。比如说王志东把新浪搞的很好，那就王志东的功劳很大，但是王志东的离开并不是说他以前的功劳一下子从新浪抽走，他已经把他的智力、机制凝固到这个系统中，不可能抽走，这个组织变得有自己的生命力了，我觉得这种生命力可能就是我们说的类似于核心竞争力那样的东西。

　　牟建良：这个问题，其实应该从两个方面来看，第一个方面海尔的文化，它的企业文化搞的非常好。有人说企业文化是老板的文化，张瑞敏在海尔里的文化搞的非常好，他的形象在每个员工的脑海里都是非常崇拜的一个人物，张瑞敏走了，他的文化还会不会继续下去；第二个方面企业的管理，它是由人治转向制度管理。在很多大的国际性公司里面靠的是制度体系来运行，并不是靠人来运行。人不在，只不过创新能力差一些，决策能力差一下。但是它的制度，它的体系是一个完整的链条，只要你按照这个体系严格来执行的话，生产、运行不会有问题。如果他的管理体系很健全又很流畅，加上下一个组织的创新能力很好，决策能力又很快，又能适应市场变化，它还会很快发展下去的，它的文化可能会改变一下，因为它的文化可能会根据老板的喜好不同，或者老板的性格不同会发生变化，但是发展没有问题。这是我从这两个方面看待这个问题。

　　岳三峰：我们的观点应该是各种各样的分类，包括人和人的

领导力方面，实际上是领导力的作用，光有领导力不行，还要有组织能力，各种因素凝聚起来有一定的制度，无形的制度、无形的模式、无形的文化形成了这个组织，这是天时地利人和的，小的一部分人团结，无所谓构成这个成功，但是抽掉人员环节也不会让这个企业的成功轰然倒塌，还有其他的因素在里面。这些因素综合起来，我感觉核心竞争力是非常多维的，而且非常可变的，不同的行业、不同行业企业里面不同阶段，甚至如果说已经形成了一些所谓的不易模仿的个人竞争力的话，别人还会创新，你原有的一些企业可能做得很好，但创新又会形成一种新的东西，这种变的因素比较多，你希望在这个里面核心竞争力做一个明确的定义，或者给竞争力做一个三四项、五六项因素的描述的话，我觉得是很难的，一旦你接触了这些东西以后，它就没有普遍的具体的指导意义。

　　郭卫东：一旦一个东西抽象之后，在企业实践过程中就缺乏一个指导意义了。一个东西要具体来执行才对企业有指导作用。

　　汪亦兵：我跟你的看法正好相反，我觉得中国抽象的东西太少了，都太具体了。

　　我刚才讲说的是什么意思呢，就是说专业机构必须在更高层次上，假如可以整理出东西的话，就一定要抽象出来，比如说大家都说人力资源，那就一定要整理出人力资源是一条，先把人力资源这个抽象出来，再用案例支持它，具体化。

　　岳三峰：我同意你的这一说法，一定要做出工作，但是有两个路来走，一个种我们到传统文化里去挖掘，另一种是我们用中国的东西诠释西方的概念，我们今天做的实际上是在诠释西方的概念，为什么一开始我讲，我说这个方向我们也许可以从传统文化来挖出一些东西，我认为核心竞争力和企业长久的竞争之道，生存之道，不是核心竞争力所能全部描述的，它是一种成功之道，是一种规律，这个需要我们中国人来探索，而不是我们去解释它，我们解释不通，那个产生这个概念的土壤是另外一个土壤，在沙土中产生的，我们到了中国的沼泽地中来了，肯定不一样，另外一旦解释不通的话，你会发现你找到的是很多具体的中国企业成功的例子，你会找到原有的许多和它类似的例子，从而用中国的语言进行提炼。为什么说我们这个沙龙的一个主旨是碰撞中国管理思想的火花，其实最有价值的是把这些东西整合，如果再系统的话可能会提炼中所谓的中国企业的“核心竞争力”，我们就会发现它在企业的定位，商业运行模式，组织管理模式，中国优秀的领导人都是竞争力，这些都聚集起来的话，就形成中国企业的成功之道和成功的环境。

　　郭卫东：我去年在研究《孙子兵法》的时候得到一些启示。《孙子兵法》里讲的五大因素，道、天、地、将、法。天、地是属于外部环境的问题，道、将、法应该是属于内部的问题。我认为企业的核心竞争力不是存在于个体身上，而是一个核心团队，这就是所谓的“将”。团队是否能发挥作用要看三点：一是有没有积极性，这是激励机制的问题；二是人的能力是否适应岗位要求，这是一个选拔机制问题；三是在既有积极性、又有能力的情况下，组织结构、流程、资源配置等方面是不是提供了一个发挥作用的条件，这就是“法”的问题。进一步来看，组织结构、机制同企业文化是一个作用与反作用的关系。就是说一个组织的文化，一定是根植于它的成功实践过程中，由于有了成功经验就产生了一种文化；反过来就是企业具备了什么样的价值判断标准，特别是老板有什么样的思维方式，会导致激励机制和结构的设置等等。这种相互作用如果协调一致可能会产生一种内在的长盛不衰的竞争力。

　　杨振燕：刚才说到的道、天、地、将、法，能不能总结出一种核心竞争力，其实我觉得咱们国家都总结了，一部电影里说的“21世纪最重要的是人才”，人才过后是什么呢？胡锦涛主席提出来了是创新，创新实际上锁定的就是消费者，我觉得是。你要靠创新来满足消费者的需求。社会的核心竞争力应该分这么几层，社会的核心竞争力，国家的核心竞争力，到行业的，到企业的，每个领域应该不同的，我们要都把它说了，就特别宏观了。

　　国家的核心竞争力其实代表着对企业有指导作用，因为企业是国家的一个重要的组成部分，除了企业以外还有家庭，还有其他的，所以它本身有一个指导作用，国家为什么开始倡导创新呢，我觉得就是打完了资源战，开始打市场战，打完市场战以后开始打资金战，打完了资金战，以后人才又不够了，国家开始加大力度投资教育。现在管理咨询越来越多，MBA，EMBA越来越多，我们再到企业输出管理越来越困难了，下一步是什么，下一步就是品牌越来越热了，品牌是什么，现在最难抓的、现在最奇缺的资源是消费者，在宏观层面没有一个核心竞争力，有没有奇缺资源，也许奇缺资源就是构造核心竞争力的一个方向，三个词一个思路。核心竞争力有什么用，我觉得核心竞争力还是有作用的，一个是刚才说的帮企业聚焦，原来是散漫的想法，现在我帮他，让他主动的聚焦。

    还有一个就是指导其他的企业学习，比如你是NO.1的企业，那你就慢慢自己聚焦去吧，但是二流企业或者说后起之秀，很可能需要学习一下，你比如说小企业，成功的小企业，那些创业的人要学它，它怎么成的我得学，成功的中型企业，小企业要学它，大型企业现在反过来都是这样次序的，第二个就是可以指导其他企业学习，在研究这方面还有点价值，另外就是受到机场广告牟先生的启发，还可以克隆，还可以复制。核心竞争力弄出来以后，你在本区域本市场的，你能不能跨行业复制，跨区域复制，如果能，也有作用，你整理竞争力也有价值，所以我们讨论核心竞争力，还是有三层面的概念，一个是帮助企业聚焦，一个是帮助后起的跟进企业学习，另外能够帮助本企业向外扩张，克隆使用，这是可以用的，另外还有一个想跟大家分享的就是说如果我们想把核心竞争力讨论的比较细化的话，就真的得像切豆腐块似的，先说大企业，中企业、小企业再说国企、民企、再说A行业、B行业、C行业，当然一切开就说的清楚了，当然要回到宏观，可能就回到那个资源、市场、人才、品牌等。

　　牟建良：我借杨先生的话补充一下，任何的管理，任何的治理，它再好、再完善，拿到某个企业的时候一定要发展成这个企业自己的版本，千万不能让它水土不服，另外就是要创新，刚才说克隆学习也好，然后要创新。

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