纵横论坛：揭密核心竞争力(3)

　　郭卫东：今天各位嘉宾难得来此一聚，我们请各位嘉宾从自己的角度给核心竞争力做一个总结，每个人总结一句话。

　　汪亦兵：我觉得一句话总结今天这个确实是太难了，几乎不可能，我觉得企业研究核心竞争力和管理咨询公司研究竞争力，出发点不一样，就像中医和西医看问题一样，一个可能更理性，一个更感性，这是不一样的。咨询公司做这纯粹是一种理念的提升，企业来做可 能更多的是如何鼓舞士气等问题。所谓核心竞争力，我来之前我也想，其实都是咨询公司为了以后自己可以更好的为客户提供服务总结出来的东西，这是我说的第一点。第二点我觉得所谓核心竞争力对咨询公司来说是知其不可为而为之。第一，它没有绝对的标准，没有一个基准，在于你怎么定义它什么东西，我希望咱们在国内的民营的这种国有的大的咨询公司当中一定要形成自己的管理体系，咱们怎么看自己国家的企业，咱们可以用西方的一些，比如说类似的这些概念来解释，但是这个概念本身的定义应该有自己的东西，否则我觉得就没有办法讨论，全部是发散式的，我觉得这是难点。

　　冀勇庆：这个挺难定义的，我觉得可能就是一个组织的学习能力，主要体现在能够适应环境，包括能够建立一整套的适应环境的组织竞争的一些能力，这也是勉为其难的定义，但实际上，讨论这个概念还是有点一边倒的，就算是西方发达国家写的很多案例，他们经过了几十年的筛选，现在来看，也已经成为昨日黄花了，说明这个东西可能是一个动态的，比较也是难于总结的，我觉得要是说作为北大纵横这样的咨询机构，做这样的事情，它更多的意义就是要考虑一下在目前的情况下，中国一批已经发展起来的一批企业，他们怎么去构筑他们的核心竞争力，刚才也谈了很多，我们是不是有中国式的管理，有没有中国独特能够适应中国企业的竞争力，或者说我们还是从现在开始先学习西方的东西，先把西方的东西，先进的管理方法、管理经验学习，学习完了以后先吸收一下，然后再谈核心竞争力，可能存在这样一个思路。

　　李全胜：我的更感性，我比较同意汪院长说的，他的意思我理解，他一直讲，五年的企业，十年的企业，从构造或提升核心竞争力的角度来讲，解决的方法大概有几种？当然可以根据企业自己的情况，十年的企业解决自己的问题，解决的方法都有哪些可供选择，各种方法的优越，这样一来，给客户一个可供选择的，这样很好，至于你说的具体企业定义这个，我认为关键是怎么解决问题，另外要有可操作性，不要弄的听起来都是真的，无从下手。

　　牟建良：今天下午是我一个非常好的学习机会，汪院长和郭总，李总对这个管理都有很深的造诣，对于这个概念来说的话，我肯定下不了，因为还有北大纵横的很多项目经理、专家，但是我有自己的一些理解，核心竞争力是企业内在的东西，一个潜在的东西。我就想这个东西的表现形式是什么？它通过什么东西能表现出来，它外在的表现，我想这个好找一些，今年的两会，一个很重要的议题就是打造自己的民族品牌，提高中国企业在国际上的竞争力，他就把这个提高竞争力的点放到打造民族品牌的角度上来讲。中国的鞋子、

打火机、钮扣、包括中国的服装，Made in China，遍布全球，这个问题已经是我们中国民族产业，我们的工业崛起腾飞的一个障碍，就是没有自己的品牌。领导的话非常清楚，就是打造中国自己的民族品牌，是提高中国民族企业核心竞争力的一个重要手段与途径。品牌，它的观念很清楚，就是一个产品和一个在企业长期的生产经营过程中，在它的消费者和社会各个组织行为当中对它的印象，对它的观点，对它的了解。品牌的产生，它有很多它的质量，它的服务，它的营销网络，它的管理手段，内部组织机构，内部生产间流程的环节，包括我们国内的ERP的管理，以财务为中心，对各个环节、流程严格的监控管理，制度化，规范化。这就补充了基础，所以我说，核心竞争力提高品牌的角度来看，它是一个综合的概念。它有很多的方方面面，它是一个网络，可能这个品牌就是一个出口，出来的东西，它是一个好的东西，还是一个坏的东西，在人们的心目中是一个什么样的形象，这一点很重要，我能说这是核心竞争力对一个品牌的理解。

　　郭卫东：我们现在讨论一下核心竞争力为什么不可模仿？

　　汪亦兵：能不能模仿关键看怎么定义。你要定义核心竞争力是政治灵魂那你不能模仿，你要定义是一套制度，制度的某些方面是可以模仿的。我觉得所有管理都是一样，都是所谓必要和充分，就是说每一个制度，每一个成功因素都是必要的。但是有这个不一定会成功，没有这个肯定失败。对吧？所以很难说，关键还是看你怎么定义。

　　岳三峰：管理学和历史学一样的，历史学肯定有些东西是有道理的，那就是成王败寇的逻辑。管理上就是这样。可能很多失败的企业在管理上更有道理，换一句话，把其中的某个螺丝，某个零件，某个部分调整一下，它会成功的更厉害，但是他就是没有成功。

　　汪亦兵：这个就是说北大纵横做的事情回过头来总结，至少不犯前人犯过的错误，这是一个保证。

　　岳三峰：这是一个咨询行业的使命感，中国从事管理的这些人，包括咨询，包括商学院教学，都是有这样一个使命感。它其实不在于他做什么具体的事，关键在于提炼本土企业成功的规律，现在老谈中国式的管理，包括什么管理思维，管理方法，实际上首先有这种意识。

　　杨振燕：好像核心竞争力对于这个战略策略还是有一定的关系，他是跟随者策略，还是领导者策略的对这个核心竞争力的影响很大。如果你是跟随策略，比如这个行业发展的不太好，看看国际上人家怎么发展，我们借鉴过来，成长速度确实增快，确定有这个问题。但是你当起领导者的时候必须靠创新了，靠自己失败了，失败的多了，它产生的价值就大了。从失败里产生成功的案例。

　　郭卫东：但是，企业确实因为在老大的位置，就可能攫取更高的价值。做领跑者不仅意味着是在前面跑了，实际上它还要引导一个产业的发展。在此过程中，它的能力变得非同一般，不是其他的跟随者能够具备的能力。

　　下面我想几个问题合起来讨论：如何来打造企业的核心竞争力？核心竞争力应该在什么样的条件下进行相应的调整？

　　郭毓锟：如果谈到企业管理方面的标准，前面定义可能就浅了，核心竞争力的本质是什么？到底能不能模仿？你认为不能模仿，但是拿过来它能操作，这个标准制订起来可能自身的优势更大一些。你刚才提出什么时候我要调整，企业可能是市场规模原来占三分之一，现在占四分之一甚至五分之一了，可能低了，为什么低了？全国的市场的情况就这样，核心竞争力已经不适合现在那种。可能需要调整，总的来说是这样，但是局部讲可能中国企业以前是这样，但是现在把民族精神加进去，让你更发展。这才是北大纵横自己的东西，提出核心竞争力。

　　郭卫东：我们公司首席合伙人王璞认为打造核心竞争力的途径是战略要清晰，文化要融洽，还有以人为本的管理。把人力资源提到一个人本的层面，从这三个方面来打造核心竞争力。

　　冀勇庆：我觉得怎么打造提升核心竞争力还是比较简单，就向最好的学习就可以。你的企业发展都有一个标杆的企业，假如说你是一个很小的企业向一个中型的企业、一个发展比你好的企业学习。像我采访华为我有一个感觉，为什么华为这几年发展的不错，有一个很重要的原因。一开始有一个比较好的标杆，他把IBM作为学习的对象，然后从98年开始就不断的在引进一些IBM的管理的方法像IBD、IEP等。花了5年时间到2003年，华为就不断的学习这些东西，实际上这些东西如果说完全照搬到华为的话，是不是一定能用的上？也许能，也许不能。但是有这样的一个概念，先把这个东西拿过来，不管对不对，我先学了，学了以后，再根据华为实际情况来进行改变，来进行调整。可能从成败的角度来看，华为发展到02年的时候，企业由于电信市场的变化，有一个很大的波折，02年比01年的营业收入还有一定下降，但是这个时候，把前面四、五年学习的东西拿到国际上打市场的时候，把这套东西拿出来的时候相对其他的中国一些设备商有一些优势，所以我们看到从03年以后华为市场又起来了，起了很大的一快是在国际化，在国际市场上的合同额取得一个迅猛的发展。所以我觉得要做定义可能比较难，但是要是说从中国企业的角度来看的话，其实也比较简单，你先定一下准备成为什么，确定下来以后，然后再选在这个领域有什么企业是最好的，可能世界上最好的东西，你学不了，但是中国最好的是什么样的，向他学习节可以了，万科他有一个既定的目标，他开始也学很多了，学日本综合商社，学这学那的，现在他专业化也定了一个目标，我就学习美国的一个很专业化的

房地产公司，我就像他学习。我把他的一些管理学，把他的管理理念拿过来学就可以了。

　　郭卫东：另外一个典型的案例就是“寰球化学”，它在80年代由设计院向工程公司转型。刚开始它做跨国工程公司的分包商，在这个过程中学习项目运作的标准、方法；然后独立承包；现在国际市场上也占了很大的一部分，走出去了。简单来说，其发展经过三个步骤，第一步是“与狼共舞”，向国际上的大公司、一流公司去学习；第二步是同场竞技，开始和一流的公司竞标了；第三步超过对手，跑到国外去了。其实你说的学习，我觉得是一个核心竞争力的标杆管理。

　　冀勇庆：是一个简单有效的程序，你像中海油在国际化的过程中，它就很简单。顾秀成当董事长的时候，那时候它已经一个国际化的企业，我们和世界上最先进的企业，我就确定几个指标，就是采油率呀、资金利用率呀这几指标，看国际上的水平，我是什么样的水平。我定下来，看他们怎么做的，我怎么做就达到了。当时对于中国的企业来说，有的企业可能还一下子达不到这个水平，不能学国际上的先进水平。那么我们可以学这个行业的国内的一些先进水平。

　　李全胜：企业发展核心竞争力(在不同的发展阶段)应该是不同的。刚开始，目标很远大，还没实现明天就倒闭了，就是说针对你的生存，针对你的发展，生存和发展一定能体现财务指标吗？体现不出来，你的流动比例是多少，增长的比例是多少，营业额增长的曲线和利润增长的曲线是什么，你到那个拐点上，你一定要遇到哪个问题。这些东西很客观，都可以搞出来。很容易通过方法搞定。他们说王主任你很有经验，搞过研究的。举个例子来说，他的营业曲线在增长，虽然也是在增长，但增长的速度在放慢。它的方次变成什么样，为什么放慢了？也就是说你遇到了某个问题解决不了，刚开始的时候我的核心竞争力又是技术，又是市场开拓，又是这个那个的。等到发展到一定阶段之后，效益主要从管理上看，不在从单一作战上面看。就是说搞一些数字模型，数字模型更好。你说你提出的问题的同时，他遇到的这个阶段到那个阶段。成长到青春期一样，那是必然一样，只是提前一年，提前两年，但是这个阶段你遇到的问题。这些东西我自己的理解，也就是说，如果你要说基本事实要从前面找，不要从客观的上找，不要说不好，你说我这个阶段属于增长期、扩张期，稳建期，那怎么说呢？就是说不具备这种很强的说服力，基本指标确定了，都是套用。套用之后你只要掌握专一就可以。就像人比如你只要长到14岁，你一定开始喉结开始凸出来了。这是正常的，你只要掌握好就没别的东西了。

　　牟建良：第四个有一点难，动态调整企业的核心竞争力的基准是什么？这个可能需要以后再探讨吧。

　　杨振燕：刚才说的是跟随策略是用标杆观点，但如果是领跑战略呢？

　　冀勇庆：领跑战略的话就相对比较难了。

　　杨振燕：要我觉得刚才就是借题发挥发挥一下，需求导向吧，就是需求研究，这两块领跑和跟随的都加起来就差不多

　　郭毓锟：他这个现在有些行业不同他还不一样，有些行业吧，咱现在说他们的需求、消费不同，再说大部分行业也不相同。

　　杨振燕：没关系他也有这样的情况

　　郭毓锟：有些这样的行业不一定完全适合。

　　杨振燕：就是你的绩效要改善目标是什么呢？是围绕你的消费需求，他的需求点在哪里？他的最大的增值点在哪？

　　岳三峰：有的前面根本没有目标，你得研究透怎么样赚消费者的钱。

　　郭毓锟：刚才我说的行业标准不一样，大家都没有定好，你这么做就是领先的，这个领先和你的产业和氛围有关的，光领先，你没有产业那也是没用的。所以咱们从这个几个不同的行业谈，从企业的管理来谈。

　　牟建良：企业发展一个的很大障碍就是缺乏一个规范化的标准。

　　郭卫东：王院长刚对我说，中国的企业现在需要理性思考了。

　　郭毓锟：企业也在一个思考的问题，怎么适合企业发展的东西，还有企业这个名词也就是十来年的光阴是吧，引入到中国也是最近吧，我们认为中国建筑在全国是行业第一嘛，哪个城市都有CSCEC的这条标语，那就是中国建筑。之所以中国铁路建设这么强，因为是垄断性的。中国只有一条铁路是广西，别的都是铁道部在管，你竞争不过他。但是整个建筑业还是不太强，领导肯定不会考虑这个问题，他也没有那工夫，也没有那时间去考虑，你得跟他讲清楚，他会觉得很实用。北大张维迎教授核心竞争力是不变的，我说的不变就是说的企业的根不变，民族精神那能变吗？中华民族的道德是什么？

　　郭卫东：我是这么理解的，好比说企业处于一个不同发展期，而且他可能面临的外部产业环境的变化，例如互联网出现以后导致了许多新的商业模式；另外产业技术的变化，也会推动企业变革；另外消费者的经济收入、观念也在变化，他的需求也在变。在这种情况下企业的战略模式也要变，所需要的相应能力也肯定不一样。

　　郭毓锟：所以我刚才说了综合因素，它包括企业理念、价值观、形象、创新、特色、人才信息等等，但是根是不变的。根就是魂，魂那东西没变的。要是具体下个概念很难说的出来，朦胧感比较强一点。最后可能研究到结果，确实下了一个定义，但它还是包含了很多因素在里面，包含哪些因素，像你们讲的，环境和产业结构在调整的过程，可能有些东西要调整，构成要素要调整。

　　郭卫东：好比有的企业快速创新，他具备了快速创新的能力，这个是不变的。

　　郭毓锟：人家IBM在这个行业就是技术上的，他这一块可能是核心竞争力主要因素，中国领导人也知道什么是创新高品质，他也在某一个方面这样说。

　　马瑞民：在真空的情况下物体是保持静止或者是沿直线运动的，今天我们谈了很多问题，讲核心竞争力的时候，第一，就是聚焦到某一段时间内；第二就是在某一个具体的行业内是这几个特殊的企业内，我们讨论讨论核心竞争力，是比较有意义的，这两个前提都不存在，我们谈核心竞争力，谈快速复制这个问题，这在某个行业是一个核心竞争力，但是这个能力在很多企业就完全不是了，很多行业不是复制成功的，我们要谈的竞争力，可能还是应该把一个时间段稳定，比如这个企业突然成功了，(没听清楚)，所以追诉，还要追溯到过去的几年，五年，甚至十年以后，在某一个行业内，几家企业，他成功了，他的这个企业核心竞争力在这个行业之内有指导意义，这是有的，那么你把这个行业移植其他行业就没有意义了。我们以电信行业为例，电信行业之所以有竞争力，就是几家垄断的电信公司垄断市场，所以我们这个市场还是有的。企业主体竞争还是比较多的，那么这个主体在这么时间内至少经过不是在一两那就可以实现的，最少也是五年以上的吧，他在某一个做法上取得的成功，他有竞争力。这个看法就是比较有意义了。沃尔马的企业竞争力不是做电脑的，做其他的可以借鉴的。不是说完全不可以借鉴，但是竞争的意义是很小。

　　马瑞民：这样的行业内，每个行业都不等一样。然后另外我举一个比较具体的例子，比如说新成立的一个公司，五部门要招聘，招聘很多员工，比如说财务部要招人，我这人专业化就是财务知识，其次我这这个人做事也比较认真，我有这种能力，相对其他人来说我就可以觉得这个职位，我就取得成功了，另外一个人他公关能力比较强，个性上比较张扬，喜欢和别人打交道，我就来竞争市场部的经理，我更有能力把这个市场部开拓起来，他来的时候，他存在财务方面的能力，都在一个公司品牌下成功，就像我们都在一个核心竞争力行业里，不同的人成功都是存在不同的点，不同的做法取得的成功。大家都学一个东西就没有意义了，

　　郭卫东：戴尔和联想，他俩的差异是非常大的，看起来都是成功的，但是他们核心能力是不同的。

　　马瑞民：一些共性的东西就不用提了，比如企业文化，组织人力资源等等就不用提了。就像我到这个公司应聘一样，我最起码大学本科以上，人再稀奇，我也不可能竞争到这个位子是吧 最起码企业管理统计中是有的。

　　冀勇庆：问题是中国现在很多的企业不能到这样完善。

　　马瑞民：这个项目明天搞个座谈，讲关系，讲外资企业关系和中国企业的关系这两个概念，外资企业做管理我们举出两个例子来，美国的GE公司，江泽民要见他，两点见还是三点见，由GE定，江泽民都定不了，你说他的影响力有多大？第二个就是微软的中国区总经理陈永正，陈永正说我和中国的全国30个省、市、地区的书记都喝过酒，这样的关系连中国企业家都很少，但是它这种公关关系是面上的关系。中国企业用的是这种黑色这不是很正规的关系。你讲话就是本身依靠机会发一笔财，或者依靠政府给它一个机会，至少企业已经上了一个规模，但是某一个行业内已经有一段时间的发展，有一定的影响力，这样就可以谈到这个核心竞争力。10万个广告公司，你拿出前100名广告公司谈核心竞争还有意义，10万个广告公司中100名之后那些小企业谈核心竞争力就没有必要了。

　　郭卫东：我们今天要讨论就是企业的核心竞争力，不是局限于某一个行业或企业来谈，而是想把它抽象出来，从个性到一般来看这个问题。

　　马瑞民：你说的是有道理的。它确实没有办法达成一个共性。

　　郭毓锟：如何打造企业的核心竞争力，你可以从核心竞争力的构成要素当中来谈。首先应该理解核心竞争力含有什么因素？比如说在企业发展中包含进去之后，然后你在根据这个企业的发展重点摘要几条，你把这几条做好了，也可能把这个核心竞争力提升出来，那些大公司它也不是一天两天就做出来的。我们说的核心竞争力是并不是说你今天成立公司，明天你就要把核心竞争力提升起来。其实你在局部说我现在要成立一个公司，我们有什么量，然后我怎么能迅速站住脚，比如说社会关系，我就是市长的儿子，市长的亲戚那就马上站住脚了，明天我就马上发财了，这很简单的事。因为这个关系，有很多工程就是这样，一个亲戚拿很多的。五年的一段期，就可以赚几个亿，比如我们一年的1200个亿的话，利润很低，建筑的利润很低的，别说是几个亿了。他可能两个工程赚了利润，每个工程可能赚20-30%这也是有可能的，因为他有关系的。现在的企业怎么谈竞争力呢？

　　郭卫东：谈的核心竞争力的前提它都是基于市场化条件下，为什么要谈核心竞争力，竞争两字，竞争意味着市场竞争化的环境，如果不是市场化的、环境的话一切就没有这个前提了。

　　郭卫东：非常感谢各位嘉宾、各位朋友，今天能够来到北大纵横给我们提供了很多的亮点，应该说我们受到了很多启发，各位嘉宾给我们提出了很多期望或者说给我们布置了任务，让我们去研究。这些期望及任务提得确实非常好，我们也希望能够研究出一些东西来不负重望。我们特别感谢各位嘉宾，各位朋友，希望大家今后能够多交流，经常到我们这个沙龙来，谢谢大家！

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