|
本报记者 许金晶 发自北京
“家族企业完全可以办好，关键问题在于如何提高自身的社会化水平。”
在3月14日举行的“中国特色家族型企业管理论坛”上，曾亲赴国内家族型企业集中地区进行分析考察的慧聪国际(8292.HK)总裁郭凡生作出上述表示。
家族企业面临的三大问题
在中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征就是民营企业的壮大，而在中国的民营企业中，绝大多数都是家族企业，然而中国的家族企业却往往给人以管理方式落后、任人唯亲、弊端丛生等负面印象。但郭凡生认为，即使是非家族型企业，同样会面临上述问题。
据美国《商业周刊》统计，标准普尔500家公司中三分之一是家族企业，其股东年平均回报率是15.6%，而非家族企业的股东年平均回报率是11.2%；家族企业的平均资产回报率是5.4%，非家族企业的是4.1%。而年营业收入和利润增长率，家族企业也超过非家族企业。
郭凡生由此认为，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，并不是低效率、落后的代名词，其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。与非家族企业相比，家族企业中存在的血缘关系，能有效地解决管理层的约束和激励问题，使监督难度和交易成本降低，而天然的家族文化还能增强企业的凝聚力。
然而必须看到，家族企业在发展壮大的过程中仍然会面临许多问题。在郭凡生看来，这样的问题主要有三个，即管理的最大化边界问题、人才的多样化要求问题、管理者的忠诚度问题，而这三个问题实际上是一以贯之的：管理最大化的边界决定了一个人最多只能管七八个人，因此企业壮大之后就要实行分级管理，而在家族中的人无法满足企业发展需要的情况下，就必须在人才招聘上实行无家族边界的人才管理制度，而由于家族企业的股权高度集中于家族内部，从而导致其他人才对企业的忠诚度无法提高，最终引发“企业一做大就分裂”的怪圈，严重制约了家族企业的长期发展。
出路在于社会化
在解决上述问题的方法上，郭凡生认为，简单的职业化无助于问题的解决，而家族企业发展壮大的真正出路在于社会化。
郭凡生给出了自己眼中帮助家族企业社会化的办法，即先动分配权，再动股权；先动增量，再动存量。
以慧聪国际自身为例，慧聪国际初创时确定的制度是在产权和管理上更多采取少数精英决策的方式，但在受益权上，公司则规定，任何股东的分红不得超过总额的10%，股东分红总额不得超过总额的30%，而每年都要把70%的分红分给公司不持股的员工。
当慧聪国际拿出第一笔风险投资之前，郭凡生对公司进行了股份制改造，让100多名员工直接持有了公司的股份；而在成功融资之后，慧聪国际又以几分钱的价格发放了20%的期权，而当慧聪国际在香港上市时，其股价定价达到1.09港元，现在的市价则达到1.5港元左右。由此，慧聪国际在上市之时创造了100多个百万富翁，成功保持了核心员工对公司的忠诚度。
郭凡生坦言慧聪的这一制度与晋商当年的“身股和银股”分配制颇有相似之处。晋商在最成功的时候，身股占六，银股占四。而晋商经营最好的地方——内蒙包头，这一比例甚至达到了身股占七，银股占三。
在郭凡生看来，之所以要推进更多的员工享受分红权和股权，是因为经营权与所有权分离的企业管理思想已经不能适应现代企业发展的方向，而越来越多的公司会采取两者合一的管理方式。拿百度、网易、搜狐以及微软、雅虎这些公司来说，其最大的股东同样也是公司的最高经营者。
“股东就好比是公司的父母，父母养孩子，要饭、卖血也要把他养大；而职业经理人则是公司的阿姨，阿姨不发钱一定得走。那么我们的企业到底让阿姨来管好，还是让父母来管好？那一定是父母来管好。而在父母能力不够、数量不够的时候，这个时候就要把阿姨变成父母。”
通过这个形象的比喻，郭凡生强调，现代企业管理制度的特征不是由一个企业家来掌控一个企业，而是由一个企业家团体来掌控一个企业，而这也是家族企业在发展过程中，解决经理人忠诚度最重要的制度改造。
| 
