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2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年12月06日第三场论坛：游离与融合——关注咨询中的价值转移。以下为中国式咨询第三场分论坛实录-帮助客户解决管理问题：
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
刚才上半场的时候各位嘉宾都从不同的角度谈论了一些观点。下半场开始的时候想请
傅总谈一谈他的一些观点，刚才我们交流的时候，他也提到了一个中国的咨询业非常不容易，为什么不容易，因为我们面对这样一个大环境，和面对客户的复杂性。我们想请傅总来谈这个观点。
傅强(智囊传媒总裁)：
为什么说中国的咨询公司都不容易，不是自身的问题,而是客户的原因。我曾经深层次的接触过一些中国的大企业，我发现一个特征，中国的企业管理者变化很大，见识比以前更广了，而且自主能力、思维能力非常强，这都让我都很惊讶。
我自己接触过一个企业，当时跟他谈完一个项目的时候，一个是用惊讶，一个是用敬佩。为什么惊讶？如此大的项目居然发现有很多基础性的东西都没有也没有做，这点非常恐怖。同时又有一种敬佩，因为虽然他什么都没有做企业居然还在运作。这一点就如同曾经一位英国使者见了乾隆后说了这么一番话，“中国是一条船，这个船有很多漏洞，但是掌握的人的能力很强，所以这个船还在支撑着。”
刚才王总谈到也很多企业家的能力问题非常重要，而我们中国也具备一些能力非常强的企业家，但是他的组织系统却是非常差的，那么如何去弥补这块短板？
这就联系到能力的培养。但是这个能力培养给咨询业带来的却是一个非常尴尬的局面，咨询公司到底能干什么的？能提供什么价值？咨询公司有没有这样的能力？有没有这样的组织系统？是需要只提供方案，还是需要附带提供大量的能力培养？我觉得这都是值得思考的。
同时，跨国公司很多也面临这样的尴尬。我了解到某跨国咨询公司有几个失败的咨询案例，失败的原因并不在于方案不行，而是没有后面的大量培训和帮助客户实施的辅导。最后客户评价说，方案做的也不错，有很多亮点的启发，但是问题在于我们不知道怎么做。
而现在中国咨询企业面临头大身子小的生存状况。但是我相信这只是阶段性的，将来的咨询公司会头也强，身也强，但是究竟时间有多长，我们的咨询公司能不能熬到那一天。我认为咨询公司一定要更贴近企业的实际需求，不断提高自己的专业技能和服务模式，这就需要更专业化的服务，提供最适合企业的咨询模式，这才是最具价值的咨询。也许方案的时代已经过去，客户现在更看重的是执行和结果。我认为咨询业前景是光明的，但是目前的道路是非常曲折的。
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
谢谢傅总，面对头大身子小的咨询公司如何能够健康快速成长我想在座的嘉宾一定都有着自己的思考。先请王老师来谈谈。
王希苏(IWNC集团首席管理顾问):
这个问题谈的很好，我本身也比较认同这个问题。我和洪先生不期而遇，我们两个都在同一个学校学习过，就是麻省理工学院，我们两个都在同一个公司待过，只不过我是十年前待过，他是两年前参加了这家公司。
我们接触过不同的行业、不同的客户、不同的问题，我们之所以能帮助客户，就是因为我们在多年的咨询工作中学会了，或者说形成了一套方法，一套思路。就行业知识而言，我们不一定比客户知道的多，就客户公司内部组织，其优势或弱点，我们更比客户了解的少。那么我们凭什么能解决客户所不能解决的问题呢？靠的是我们的思路和方法，分析问题的框架，无数其他公司在类似问题上成功和失误的经验。我做咨询的过程基本上就像傅总讲的，一开始也是提供方案，最后发现方案常常实施不了，为什么？我们感到很失落，我们费了很大的力量，彻夜的思考讨论，然后形成的一套计划，不实行，对客户对我们都是一种浪费。到底怎样才能让客户执行呢？最后发现，世界上能提供好主意的人不少，但是最难的是执行。管理不是高科技的东西，管理其实很简单。你看满天飞的管理书籍，其实里面没有多少新东西。我们往往不是在不知道的问题上出错，一旦我们不知道，我们反而很谨慎，很少出错。我们出错往往是在最基本的问题上。我们的问题不是什么知识，理念问题。我们的知识足够我们用的。我们的问题在于不知道什么时候或者如何运用特定的知识，法则，方法。就像傅总所说，客户要你告诉他怎么做，而不是做什么。
《幸福》杂志前年有一个统计，90%的策略没有得到执行，而没有得到执行的原因70%不是因为策略不好，而是没有执行或者没有执行到底。给客户带来最大的价值，就要帮助他把好的策略贯彻下去。我们研究过为什么策略没有贯彻。原因有：一、不认同；二、不理解；三、没有能力执行。在做的时候怎么办？了解客户的问题，找人谈谈，做一些调研，回家写一个报告，然后交了拿着顾问费走人？这个态度是不对的。最好的方法是与客户共同制定方案，这样，他参与了，理解了，执行起来就心中有数了。我们谁也不愿意执行别人的东西，但是我们都愿意执行自己有份参与的计划。一个好的咨询公司最好成为客户的长期“伙伴”，不是旁观者，一直是他的合作伙伴，一直跟踪他的事业，他的市场，他的客户，跟踪他竞争对手的举措，跟踪他的内部问题和发展，不断地给他建议。
我们要关注，研究客户的问题。不能光研究管理理论，看现在时髦什么新的概念，外面人家有什么新的做法…….客户是我们的上帝，我们一定要理解他，吃透他。他碰到的问题在哪儿，碰到的挑战是什么？很多东西不是理论的问题，而是实践的问题。比如说，现在大家都把团队挂在嘴边上，但是有多少人真正认识到团队的作用，你认为一个团队在公司里边应当怎么运作，这个都不知道你去教他？可能吗？团队运作不是简单的事，不是几个人在那儿喝酒，亲密无间就是团队。团队有其特点，明确的方向，共同的目标，默契的协作，有效的沟通，能处理冲突，能集中全体的智慧，能统一不同意见，能用所有人之长，这显然不是理论问题。看看现在的企业，有几个真正意义上的团队？形成，建设一个团队很不容易，夫妻两个人过日子经过多年的了解还走不到一块去，互不相干的人要结成团队谈何容易！我们如果能帮助企业的管理层建设团队，该是多大的贡献！
刚才洪先生说，我们要问他问题。问正确的问题，这才是管理顾问的高明之处。问问题比回答问题要难得多，傻子是问不出问题来的。我们咨询人士之所以能提出问题，如洪先生所说，我们有一套思考方法，有一些工具能保证我们沿着正确的思路思考，我们可以提供一个思维框架帮助他认识形势，帮助他找到问题。我们做咨询有一个新的做法，我认为很好，叫“引导”(strategy workshop facilitation)。你缺少战略，是吗？我不给你提供战略，我们来搞一个“工作室”，大家坐在一块研究战略，我来设计构架，把你一步一步引导过去，最后战略是你自己制定出来的，但是通过我的引导才制定出来的。这个过程中肯定是很高效的，他制订的战略，执行起来心中有数。在接下来的过程还会出现问题，你不断跟踪他，帮助他关注细节，流程，标准，结果等等，你能够提供这样的服务，保证策略的落实，客户肯定满意。我们做咨询的，客户的成功就是我们的成功，客户成功了你也就成功了，客户没有成功，你拿到钱也是失败。
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
谢谢王老师谈到帮助客户解决管理问题，还要帮助客户学会解决管理问题。还有要学会怎么提问题，这是挺难的。
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