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2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年12月06日第三场论坛：游离与融合——关注咨询中的价值转移。以下为中国式咨询第三场分论坛实录-我能否提供报告：
王颖(理实国际董事/北京理实佳讯管理顾问公司董事长)：
关于方案规划与实施这一块，我想问问科尔尼公司的洪先生是怎么看的？
洪文明(科尔尼咨询公司(中国)咨询经理)：
我们要不要只提供一个报告，这也是我们今天想谈论的话题。我个人认为提供一个很漂亮的报告如果最终只有一两个人在看，放在那儿没人看也没人执行，这是没有价值的。
比如说，战略的结果关键是要下一个决定，要让客户自己形成一个决定。我们可以通过一些研讨会的形式和客户进行深入探讨和交流，同时起到一些引导作用，但最终一定是让客户形成自己的思考和决定，这才是真正的结果。第二，如何做？那就是实施的过程。我们发现很多客户下了决定要做某件事，但具体怎么做，如果我们没有提供进一步的支持，很多企业就无法执行下去了，这样的咨询也就意味着失败了。
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
那么在帮助客户实施的过程中，指导客户怎么做的时候，是通过什么样的方式呢？
洪文明(科尔尼咨询公司中国咨询经理)：
举个例子，在两个公司合并后的整合阶段，我们要形成一个领导小组，在各个功能部门都要创建一个小组，组成一个团队来寻找合并后的价值在哪儿，怎么能够实现合并后的价值。像这样的小组，可能在大的客户公司有好几百个，他们同时去寻找价值在哪儿。我们起到一个项目管理的作用，有时我们遇到两个大的跨国公司合并，他们在全球大概有几十万人员，有好几十个、几百个部门，像这么一个大的项目要合并、整合的话，是一个巨大的项目，因此项目管理是非常具体的。
另外，我们还有一些软件，由IT平台来使全球化的公司能够比较顺利有效地进行好几百个的整合项目，整合项目都有标准，都有目标，都有一些里程碑，怎么样可以同时去管理几百个同时进行的项目呢？这就需要一种强有力的项目管理的办法。这只是其中的一个例子。
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文):
谢谢洪总！刚才各位嘉宾从不同的角度谈了自己的观点，其实中国的企业在成长，中国的咨询业在也在成长。很多的问题与反思也正是成长的烦恼与思考吧。好，上半场的讨论暂时到此，谢谢大家！
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