中国式咨询第三场分论坛实录：咨询的价值

　　2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年12月06日第三场论坛：游离与融合——关注咨询中的价值转移。以下为中国式咨询第三场分论坛咨询的价值实录：

    主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)

　　在中国经济快速发展及经济全球化的今天，企业面临的竞争越来越严峻。企业间的竞 争已不再仅仅依赖廉价资源廉价生产力的竞争。一个想长久生存与发展的企业，必将回归于管理的竞争。企业内部需要建立职业化的管理平台、加快管理创新的速度，不断地向管理要效益，这就增加了企业对外脑的需求。那么近几年咨询行业呈现快速增长的趋势与中国经济这样的大环境是密不可分的。那么咨询服务到底给企业带来的是什么？在咨询服务过程中如何更好的实现价值转移？又如何客观评判咨询的价值呢？客户和咨询顾问所认可的咨询价值是否存在差异呢？这正是我们今天论坛所要讨论的话题。关于咨询价值是咨询公司、企业及行业协会共同关心的主题。

　　在座的有行业协会、企业界、媒体界及国际国内咨询界的有关领导及专家朋友，今天我们将从不同的视角来谈一谈如何有效实现咨询的价值。

　　我们首先请卢总来谈谈您在做咨询中的亲身感受，让我们分享一下您在提供咨询服务的过程中碰到过什么样的问题，针对这些问题又是用什么样的方法去保障咨询价值的实现，谢谢！

　　卢汉(北京亿搜时代网络公司总裁/原汉普管理咨询中国公司副总裁)：

　　非常高兴能够参加这一次的论坛，咨询的价值是什么？我的理解是咨询的价值应该包括两方面，一方面是咨询方案价值。方案的价值有衡量的标准，可以参照很多管理学家、企业家所沉积下来的管理规律和方法。比如人力资源、财务、信息系统，这些东西都已经在学术界、企业界都有了大量的案例。衡量一个咨询项目成功与否，还有一条更重要的标准，就是实施方案本身的合理性，即能否结合客户的实际情况，因地制宜地采用合理的实施方法。成功取决于这两个方面。一是方案的科学性。二是方案的合理性，这些合理性是相对于客户的认知和管理水平而言的。如果这两条平时都能做到的话，加上好的项目管理执行能力，就能保证项目成功，咨询的价值也就体现出来了。

　　同时我也一直在思考，为什么对咨询的价值打一个问号。打一个比方，企业像一个高速前进的快车一样，咨询业就是车的保养公司，每个人要把这个车开动，主要的动力取决于是否有好的

发动机，是否足量汽油。而咨询公司更多帮你拧紧螺丝，帮你保养，并不是提供动力的。尤其是国内很多快速发展的各种企业，他们的成功来自于把握好机遇，能赶上一个非常好的时机，并且自发形成了业务战略，团队文化、营销策略，并没有借助外部的力量，在众多的市场机遇，尽管管理上不够完善，但是照样跑的很快，因此保养的质量并不是企业发展的决定因素。

　　所以我们有很多人去质疑咨询业到底有多大的价值？可能过五十年之后，整个社会整个发展进入到平台期的时候，外部市场机遇已经不象现在这么丰富，每个企业都要“拧毛巾”的时候，或者自己的经验已经驾御不了的时候，大家就会求助于外脑，咨询公司，这时候咨询业的价值会比较凸显出来，这是我一个比较特殊的思考。

　　第二，咨询业有一种悖论，所有的咨询公司都想找好客户，因为服务只有附着在客户的行为上才能产生价值，才能让大家看到效果。就像医生一样，医生要证明他的医术高，就要说曾经治过什么样疑难病症。可是按照现在的标准，大量的医生是找不到好客户，因为他们认为的好客户是能付起大量咨询费的患者，所以国内医生成长速度远远低于客户的期望值。这些医生，治感冒、治发烧还可以，拿一些常备的药给客户去吃，最后不知道是药治好了病还是还是医生治好了病，医生的价值不好度量。真正有钱的病人又不敢去找这样的医生。所以有人质疑咨询师的价值到底在哪儿。

　　最近有一种现象，有几个做培训的大师在中国很受欢迎，他们在国外受过很好的管理学训练，哈佛的博士云云，他是中国人，对中国的文化和现实有深刻的理解。他举出的例子会让你感觉这么鲜活，就在你身边。所以他们在中国中小企业中非常受追捧，这里引出一个思考，什么样的咨询公司在中国受欢迎，即拥有最先进的管理理念，又能弯下腰来面对本土客户，真正知道本土客户的痛痒的管理咨询公司才是受欢迎的，中国咨询业的未来也需要这样的一批人。

　　中国咨询业现在需要真正的去研究中国中小企业客户的特点，把行之有效的管理模式和本土企业进行有效结合，这样的咨询公司最有价值。

　　主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：

　　谢谢卢总，刚才谈到方案科学性与合理性结合的观点，我们再来听听王希苏老师的想法？

　　王希苏(IWNC集团首席管理顾问):

　　谢谢主持人！今天这个论坛对于我来说也是一个学习的机会。

　　咨询价值是一个很有意思的话题，所谓转移并不是价值本身的转移，而是我们认识的转移。对于客户来讲，他的要求是非常明确的，他花钱买你的服务，是因为他有难处，你一定要给他解决。国内对solution普遍翻译为“解决方案”，这个翻译是错的，这个单词的意思不是方案，而是问题的解决。解决问题不只是提供一个方案而已，客户要的是问题解决。我刚刚参加咨询行业的时候，去找客户谈，当时我的第一个老板说，你要去拿项目要去发现客户的问题，你就问他，是什么问题困扰着他让他睡不着觉，然后你把他这个问题解决了，那就给他提供价值了。所以第一个意义就是把问题解决了，就是提供价值了。

　　第二，客户是一个企业，接触的面相对狭窄，不同的企业碰到和解决的问题是多种多样的，而我们咨询机构接触的面很广，于是我们就有一个传授经验的责任。实际上咨询顾问本身的功底有限，学习的书本知识和大家都差不多，但是他们有一个特点，就是能接触上各种各样的企业，可以从为不同企业的服务中获得更多的知识和经验。因此咨询顾问的价值，就是把从企业获得的有效经验和知识传播给其他的客户。

　　第三，咨询顾问的价值还在于培养客户，不仅告诉客户怎么做，而且需要教会他怎么做。我一开始做咨询也是提供方案，当然有的时候提供方案是不可避免的。两个公司进行合并，合并的风险如何？产品应当如何命名？以前的品牌战略是不是要有所改变？品牌改变之后客户会有什么反映？他需要第三方去调研，拿出客观的，独立的答案，那要的就是一个报告，报告的本身就是解决问题。而在更多的情况下，客户提出的问题不只是需要一个简单的方案，而是要帮他解决问题。后来我发现，如果能教会客户如何分析问题，制订策略或计划，并成功实施，那对他的帮助是最大的。你找到问题的原因，帮助他解决问题，你走了之后把他培养成内部的“咨询顾问”，我觉得这是我们咨询公司给客户带来的最大价值。

　　所以把咨询和培训结合起来是一个非常好的方法。谢谢！

　　主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：

　　谢谢王老师，刚才王老师提到帮助客户解决问题，其实我们也经常和一些咨询顾问探讨这个话题。我们在咨询服务的过程中经常遇到这样的情况，很多客户不知道自己是哪里出了问题，不知道自己的问题所在。那么作为咨询顾问我们应该怎么做呢？我们来听听今天的外国朋友洪先生的看法。

　　洪文明(科尔尼咨询公司(中国)咨询经理)：

　　科尔尼公司是一个跨国公司，拥有80年的历史，我们总部设在美国芝加哥，我们的业务范围很广，我本人是做战略咨询的。

　　谈到咨询价值，我认为不同的领域其体现的价值各不相同，主要有几方面：

　　首先，我们能帮助客户发现问题。我们需要做的是教会客户如何发现企业问题，并摸索解决问题的方法。尤其是战略咨询方面，我们不会直接告诉客户的问题是什么，而让客户和我们共同讨论一同发现，最终达成一个战略的共识，这就是一种价值。

　　其次，我们帮助客户从另一个视角另一个立场来看公司的状况，这也是一种价值。

　　再次，就是为客户提供成功用人的框架，分析的框架，商业语言等。

　　还有一种价值，就是实施。我最早加入咨询行业的时候，当时很多咨询公司只提供战略不提供实施。我们在咨询的过程中会有一个会议，我们告诉企业要做什么、为什么这样做，然后客户就点头，但最终的结果是大家都没有执行。那是几十年前的状况，而现在我们所谓的战略咨询公司都认为执行战略是非常重要的，对于客户也是非常有价值的。比如说我们并购后的整合服务，他的核心概念就是实施。公司A刚刚收购了B公司，把这两家公司如何整合，这不是一个理论，而是非常实际的执行过程，这大概需要一年左右时间的努力。但是战略的价值有的时候比较难以体现，我们提供一个战略的方向然后帮助客户实施，但可能需要几年以后才能感受到战略真正的价值。

　　总之，有时候咨询的价值不只是一个咨询报告，也不是只提供一份资料，而是和客户共同地做一些事情，这样才能实现客户的价值，体现咨询的价值。

　　另外，目前我们在中国遇到的问题，就是中国的客户跟海外的客户群相比接触咨询服务的时间还很短，对咨询的认识也正处在认知和接受的初阶段。同时，伴随着全球经济一体化和中国企业自身的崛起与壮大，现在中国企业有一种趋势——走出去，更多的中国企业想在海外设一些销售网络，或者购买海外公司。企业这方面的需求越来越多，作为咨询机构的我们也同样肩负着帮助客户完成这些战略和目标的责任。

　　主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：

　　刚才洪先生谈到不同领域体现的价值也不一样，我们再来听听王总对咨询价值的理解。

　　王颖(理实国际董事/北京理实佳讯管理顾问公司董事长)：

　　我很赞同洪先生的观点，不同的领域其体现的价值各不相同。举例来说，关于战略咨询的价值，以前我们自己总结这个问题有三个层次，这三个层次可能在国内的客户、国外的客户里边可能都有，只是表现的层次不同。

　　第一层次，从无到有。有的企业没有成型的战略，所以需要借助外力进行系统的分析，最后梳理成一个战略。

　　第二层次，达成共识。刚才洪先生谈到说，企业的决策层做一个决定，这个决定一方面可能是老板自己的决定，也有可能老板需要达成共识的决定。在第二个阶层能够促使公司的决策层对未来的发展达成共识。

　　第三层次，提升企业决策层战略思考与战略管理的能力。也就是说碰到这样的问题，企业能够从战略的视角考虑问题，而且不只是老板一个人这么想，而且是整个决策层都能够在战略层面，用战略的视角来认识问题、界定问题、思考问题。

　　所以我觉得，第三个层次就是企业建设能力问题，这个恐怕不是通过一次咨询就能够实现得了，包括现在企业派出高层团队集体学习培养决策层共同商业语言，共同的思维方式，共同的商业视角，提升整体的战略能力，提升战略管理能力对企业是最重要的。

　　主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：

　　谢谢王总与我们分享了对战略咨询价值的看法。另外，由于企业的机制不一样，我们在咨询过程中可能碰到的问题也是不一样的。像国有、民营，性质不同，管理会有不同的特点，针对不同的管理特点我们怎么展开咨询工作呢。我想请傅总来谈一下，从媒体从这个视角来看，咨询公司应该如何面对不同的企业提供有价值的咨询服务。

　　傅强(智囊传媒总裁)：

　　今天也非常感谢理实公司搭建这么一个平台，让我和各位嘉宾一起交流探讨这个话题。今天我的身份比较特殊，我来自传媒行业，但是对咨询行业比较了解，我们开创了中国第一个定位于管理咨询行业的杂志。

　　实际上纵观管理咨询业的历史，其实经历了几个发展阶段。最初，管理咨询是以知识传播为主体的。十几年，或者说五年以前，讲大课的大师们几乎都是满天飞。那时中国现代管理制度才刚刚开始建设，中国企业对先进管理知识的需求很大。后来，随着继续的发展，方案性的咨询报告开始大量涌现，有很多咨询公司的服务内容就是向客户提供方案。于是，我们经常看到企业在面临在上市的时候，几乎每一个上市公司管理者桌上都放着一份非常厚的咨询方案。而到了现在，某些咨询机构渐渐开始注重对客户能力的培养。

　　但是在回答主持人问题之前我有一些疑问，比如说个关键词“咨询”，咨询这个疑问也一直存在于我的心中，它到底是一个职业，还是一个行业？刚开始我们创刊时也谈到这个问题，如果按照国际标准，当然它是属于一个比较成熟的行业，因此一定要有自己行业性的杂志，或者行业性的媒体。但是之前好多年都没有一个属于管理咨询的行业性媒体，当然我现在也不敢说我们是唯一的。所以这个行业比较特殊，它到底是职业还是行业？

　　其次，说到价值。我也想问一下，到底是谁的价值？是咨询界的价值还是客户的价值？他的价值到底如何体现？管理咨询行业用一个不好听的词，有一点儿像“寄生”行业，它的价值必须在体现客户价值之后才能产生，所以它的价值到底是什么？

　　另外，“转移”，那肯定有一个移位的问题。“转移”这个词是怎么出来，从原有的价值向一个新的价值体现。那么原有价值是什么？新的价值又是什么？

　　主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：

　　傅总不愧是资深的传媒人士，非常擅于提问题，针对傅总的这些深刻思考，我们来听听王总的观点。

　　王颖(北京理实佳讯管理顾问公司董事长)：

　　围绕中国式咨询已经探讨第三回了，其实没有这么复杂。咨询的价值就是为客户创造的价值，是通过帮助客户解决问题来实现的。咨询机构是属于乙方、客户是甲方，甲方的价值没有体现出来，那乙方的价值也就没有体现出来。这个话题主要就是探讨在中国的企业里，如何更好的通过咨询服务来实现客户的价值，这是我回答傅总提出来的问题。

　　针对今天的主题我想谈一个观点，像科尔尼公司和IWNC集团，服务的企业大部分是国外客户，后来才越来越多地转向服务国内客户。那么，中国的客户和国外的客户是不是有一些不同？肯定有一些不同，比如在对咨询的认识、管理的基础、发展的历程有很多不同，这恰恰是我们要探讨的关键所在。如果都是跨国咨询公司为国外客户服务的话，可能就不会有今天这个话题的探讨。今天选择的嘉宾探讨这个问题恰恰体现这样一种视角，从中国传媒界、中国咨询公司、国外咨询公司、中国咨询行业协会、企业界这几个不同的角度来探讨这个问题。

　　我的看法是，中国的企业受到中国

传统文化、商业发展历史的影响下，长期以来形成一个最突出的管理方式和思想——以人治为导向。人治的思想在国有企业、民营企业都有，表现出来最突出两个特点：

　　第一，企业缺乏理性地权威地，管理方式更多是感性，不是靠程序、结构、策略，更多是靠老板洞察力、敏感性，甚至个人的好恶。所以在中国的企业就往往会出现能人企业，有能人的企业就发展起来，没有能人企业就衰败下去。

　　第二，中国企业发展历史实际上是比较短的。国有企业历史更长一些，但是基本上不是按照市场经济的方式来发展，也就是说改革开放以后国企、民企面对市场发展的时候，普遍是粗放式管理方式，而缺乏职业化管理，企业还没有普遍形成职业经理的团队，社会上也没有形成职业经理的阶层。在国营企里面更多是什么心态？我是企业的主人，长期受到主人翁的影响，不是建立在契约上的影响，而是建立在伦理上的影响。而民营企业很多是因为老板人格的魅力所以愿意跟着企业发展。

　　基于这样的背景，导致我们熟悉的咨询理念和方法在中国企业中运用的时候，可能有一个地方会有变化。

　　中国的企业无论走出去还是在本土的发展，都面临不断的管理变革。管理从粗放管理逐步变成精细管理，从感性管理变成理性管理，从经验管理变成职业管理。我们需要思考，企业变革的规律是什么？通常企业的变化是人有感受，感受到危机，感受到这个事情不行了，首先产生危机感，然后行为发生变化，导致整个组织发生变化。我们一贯的咨询服务往往是搜集数据，进行定性、定量的分析，进行逻辑思考，提出解决方案。作业方式是非常结构化、体系化的。但是对于中国的企业来讲是不够的，中国企业全面的变革，有很多程度是不仅仅用结构化来推动的。刚才我说，人的变化很多体现在价值观、态度和行为的变化，这些东西是可以影响的，但是很难设计，是主要发生在内部。但是咨询的思路是基于分析，基于逻辑推理和方案的提出，是可以设计的，是来自于外部的，是结构化的。

　　因此，为了更有效推动企业变革，恐怕需要结构化的方式，和非结构化的方式有机地结合起来，不这样的话，必然会导致咨询服务提供的仅仅只是报告，报告讲完非常好，但是回头不能用，企业也没有这样的动力。人的行为最终没有发生变化，方案最终没有使用，咨询的价值就很难体现出来。

　　如果将问题进一步深入，其中就会面临一个重要问题：咨询设计和执行的边界到底在哪里？当时很多象波士顿、麦肯锡等咨询公司提出来只做战略，不管辅导执行。但是在给中国企业做咨询的时候，可能这些问题需要重新思考的。

　　主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：

　　谢谢王总。刚才洪先生也提到咨询的价值，我们再请洪先生具体谈一下这些价值的来源是什么？

　　洪文明(科尔尼咨询公司(中国)咨询经理)：

　　就王总刚才提的问题，中国企业和外资企业在管理经营的过程中有什么区别，刚才王总提到让我们中国的客户能够感觉到咨询价值是存在的，这确实有一定的挑战性。我想这可以从两个出发点来研究一下。

　　第一，我们对国有企业和跨国企业的期望不一样。我认为对跨国公司的期望是比较实际的，双方都有很好的执行能力。

　　第二，国有企业和跨国企业对自身问题的认识不同。举一个简单的例子，中国的客户比较倾向于告诉我们要分析什么，但他们自己并不清楚分析的结果是什么？而跨国公司海外的客户比较倾向于由我们来告诉他们应该去分析什么问题，他们比较愿意让我们确定问题的定义，并对我们研究的问题理解得非常清楚，其实这也是经验交流的过程。

　　另外，我们谈到价值，价值的来源是什么？我想这个话题也是值得考虑的。比如说，我们潜在的价值是什么，是从哪儿来？我们是比我们的客户都要聪明？其实答案是否定的。

　　第一，我们客户绝大部分都分布在不同的行业，尤其是战略的，各个行业涉及比较广，我本人大概有五六十个不同行业的咨询经验。我们可以从跨行业、跨企业的经营视觉来探讨什么是各个企业共有的问题，什么是属于行业、企业个性的问题，但我们发现无论什么行业90%以上的都是共性的问题。

　　第二，通过我们的经验可以创造一些分析框架和解决问题的思路。我们80多年积累下来的方法论和框架，也是咨询价值的主要来源。

　　第三，分析能力。咨询顾问一般都拥有非常强的分析能力，这一点同样也是咨询价值的来源。

　　第四，就是专业性。其实很多企业的管理层非常优秀，他们既有丰富的经验又有核心能力，也有结构化的框架，但是他们却缺少时间。对于客户尤其是CEO这一层，他们天天都会处理不同的危机和事务，因此没有时间很持续很系统地思考分析企业的问题，更不可能专门花上一个月、两个月的时间来分析这一个问题。而咨询顾问的天职就是运用各种办法来解决这些问题，这也是我们咨询价值的来源。