张瑞敏的下一步

　　当其它中国企业还只满足于到海外购买更多自然资源或以OEM的方式赚取出口利润的时候，海尔则选择了一条更为艰难的全球化之路：建立一个中国的世界消费品牌

　　文/本刊记者 程涛

　　从北京到巴基斯坦卡拉奇要飞越高耸的喜马拉雅山脉。这个南亚国家炎热干燥的气候 起初让现任海尔集团海外推进本部南亚中心总经理的史志远很不适应，这里的年平均降雨量不到青岛的1/3，但在酷热的6、7月份，午间气温通常超过40℃。

　　但这里有1.5亿美元的潜在市场，而且由于当地家电工业落后，只相当于中国1980年代中期的水平，对任何一个外来品牌来说，都是很好的进入机会。2001年4月，海尔在海外的第二个工业园在巴基斯坦奠基，并和当地一家颇具渠道实力的家族企业进行合资。

　　海尔迫不及待地将一些热销产品拿到巴基斯坦销售。但是，“很快，我们就发现有些不对。”史志远说。在中国国内畅销的海尔冰箱和空调等产品也出现了水土不服的状况，洗衣机产品亦一度陷入困境。

　　他们几乎用了整整一年的时间，去了解和适应巴基斯坦的家电市场：做产品调查，并向当地主要的竞争对手学习如何满足当地消费者的需求。史志远敏锐地发现，在巴基斯坦销售的其它品牌冰箱的接水盘要比海尔的大出许多。通过调查和研究得知，这一设计跟当地高温高湿的气候特点有关。而巴基斯坦人的家庭成员普遍都比较多，这使得海尔原来的洗衣机无法满足当地消费者的需要。

　　通过对市场以及竞争对手的研究，海尔针对巴基斯坦市场的消费特点——天气炎热、冰箱开关次数多，电力不足、电压不稳，家庭人口众多等特点，开始研发、设计和制造适合这一市场特点的产品。如今，海尔在当地的中高端市场已拥有35%左右的份额。

　　这样的情形是不是很熟悉？没错，乍听起来，就像是另一个海尔迷你小冰箱在美国成功的故事。在拓展全球市场方面，对海尔来说，几乎在每一个异域国家都会发生类似的经历。

　　迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元(129.8亿美元)。其中海尔品牌产品的出口和海外生产销售达28亿美元，16年来，平均增速为63%。

　　已经有21年历史的海尔，如今已成为中国知名度最高的品牌，并成为全球第四大白电制造商——紧随惠而浦、伊莱克斯和博世-西门子之后，但超过通用电气(GE)。

　　这值得骄傲，但还不是海尔最终希望达到的目标。

　　“对于海尔来讲，在全球范围内，什么是海尔真正的竞争力？”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏对《环球企业家》说，“过去20年来，海尔保持了一种高速的发展，以后很难保证还能有如此高速的发展，因为，这要求我们不仅做到销售收入的增长，而且还要有利润和品牌美誉度的增长。”

　　对海尔来说，全球市场布局已完成，剩下的故事，则是如何在每一块市场里精耕细作。正如张瑞敏所言：“海尔的国际业务必须能够自食其力。”当其它中国企业还只满足于到海外购买更多自然资源或以OEM的方式赚取出口利润的时候，海尔则选择了一条更为艰难的全球化之路：建立一个中国的世界品牌。

　　【扁平世界里的全球化思考】

　　在青岛这个胶东半岛最南端的海滨城市里，你更能感受到一个品牌对一个城市的影响力和渗透力。这里有以海尔名字命名的街道、桥梁、学校和餐馆，甚至还可以看到海尔开发的住宅小区。从青岛机场前往市区，你会经过一座冠以海尔名字的公路桥和一条有着13年历史的“海尔路”。而在青岛市黄岛区，海尔目前最大的工业园东侧，还有另一条“海尔大道”。 “美国还有一条海尔大道咧。”出租车司机告诉记者。

　　2001年4月5日，美国海尔员工创造了具有历史意义的事件，美国政府无偿将其工厂门前的街道命名为“海尔路”。这是美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路，标志着海尔实施本土化战略的成功，已经得到了当地人和当地政府的肯定。

　　在美国纽约、意大利米兰、日本东京，在法国巴黎机场的高速公路边，甚至在印度的一些小城镇里，你都可以见到这个熟悉的“Haier”标志。

　　这仅仅是这家全球最著名的中国家电制造商在其16年的海外征程中所收获的影响力的一部分。

　　2005年12月，在《环球企业家》杂志主办的“中国最佳表现公司”颁奖典礼上，一位来自日本佳能公司的代表与海尔集团的嘉宾互换名片后，发现后者的名片上竟然没有公司的中文名称，他十分惊讶地问道：“海尔要把产品卖到中国的农村去，没有中文名字，顾客怎么看得懂呢？”

　　或许那位佳能人士的疑问仍能说明一些问题：海尔目前还并没有成长为一个人尽皆知的家电品牌。而这一点，正是57岁的张瑞敏从2005年12月25日宣布实施“全球化品牌战略”以来正在思考的问题。

　　在最近的一次内部管理层会议上，张瑞敏特意用了一上午的时间，推介美国学者托马斯?弗里德曼所著的《世界是平的》一书，并跟海尔的管理层分享了他的读后感。

　　进入信息化时代，海尔该怎么办？

　　对于跨国公司来说，这种挑战是信息化；而对于中国企业来说，还需要加上一个全球化。中国加入WTO以来，后者一下子被抛进了全球化的浪潮，而这种加速的商业变革浪潮是中国企业难以承受的。

　　世界的扁平趋势是难以抗拒的。如果中国企业继续扩大出口，也还会有增长。但是中国加入WTO后，反倾销越演越盛。如果还按照原来的思路，原有的成本优势就会丧失，就需要中国企业在全球建立自己的加工基地，以避免非关税的壁垒。

　　在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌。但是要做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌战略。海尔全球化的前三个战略阶段分别为：1984年至1991年为名牌战略；1992年至1998年为多元化发展战略；1999年至2005年为国际化战略。而从2006年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段。

　　实现利润率增长、转向主流产品的差异化竞争、增扩海外的生产基地以及走向主流的品牌营销，是海尔在2006年开始启动的“全球化品牌战略”的主要目标。

　　这一战略阶段的任务，也是全球化品牌战略和国际化战略的区别在于，后者是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是要在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

　　张瑞敏形象地将之比喻为：国际化相当于在中国做“外卖”，是在中国生产“西餐”再出口，很难在利润和品牌上实现大幅增长；而全球化，就是在全球各个市场实现本土化，扎根于当地。

　　“加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场。中国市场现在不管是城市还是农村，都已成为国际市场的一部分。”张瑞敏认为，对中国企业来说，全球化是不能退缩只能迎上去解决的一个问题。

    【艰难起步】

　　张瑞敏的全球化品牌战略，是在海尔不断拓展全球市场的过程中慢慢成型的。

　　海尔进入欧美等发达国家市场的艰难，正如跨国公司当年进入中国一样，也经历了水土不服，付出过成长的代价。

　　1990年，在史志远的记忆中是无法磨灭的。

　　是年，海尔对冰箱质量的严格控制，赢得了高傲的欧洲商人的认可。海尔从德国合作方——利勃海尔(1949年成立的德国家族工业企业)获得第一笔4万台冰箱的订单。史志远是当时的项目成员之一。

　　“当时，海尔的冰箱无法取得欧共体市场的认可。”史志远回忆说，海尔虽然在国内名声很大，但在欧洲客户的眼里，中国产品就是“技术落后、品牌没有知名度”的代名词。

　　在接到订单之后，海尔丝毫不敢马虎。在张瑞敏和现任海尔集团董事局副主席武克松等人带领下，从原材料到技术、加工，甚至是装箱环节上都做了一番严格的设计。

　　凭着这笔订单的圆满完成，海尔逐渐取得了合作者的认同，由此也征服了欧洲市场顽固的消费者。

　　迈出了艰难的第一步，随后海尔甚至给自己添加了难度系数。在进入国际市场的顺序上，海尔奉行的是“先难后易”的策略，即先进入欧美发达国家市场，后攻克发展中国家市场。这无疑是自设的一个高门槛。海尔将全球共分为欧盟、北美、中东、东盟等10个地区和14个经济共同体市场。这种先难后易的选择，却为日后奠定了基础：海尔在进入发展中国家市场时，已经是当地消费者心目中的全球品牌了。

　　这种品牌策略曾经在索尼的实践中获得成功。海尔集团副总裁周云杰分析道：“只有先在发达国家创出品牌来，在发展中国家才会有高屋建瓴之势，更容易被后者接受。”

　　但毫无疑问，要想征服欧美市场成熟的消费者，海尔必须付出更多的耐心和努力。

　　刁云峰对此感触颇深。刁现任海尔集团海外推进本部负责人，曾专门负责美国市场的销售。1999年，刁云峰开始做美国的市场调查。当时的情形是：消费者不认可中国品牌，经销商不接受中国制造，尽管海尔已获多项高标准认证，但却并没有反映在美国市场的拓展速度上。 “四年前甚至没有人能够拼出海尔的英文名称。”37岁的海尔美国贸易公司总裁迈克尔?贾迈尔说，“当然，美国的家电零售商现在没有一个不知道海尔。”

　　【撬开市场缝隙】

　　怎么办？在美国、巴基斯坦、日本等地，海尔都碰到了同样的问题，即如何向一个异质文化国度里的消费者推销一种陌生的品牌和产品。

　　海尔采取了一种可称之为纵向递进的战略：用差异化产品带动品牌效应。

　　当时海尔在美国并不像GE、惠而浦(Whirlpool)和美泰克(Maytag)等本土品牌知名，消费者甚至连Haier这个词怎么念都不知道。海尔美国贸易公司建立后，张瑞敏一直在冥思苦想怎样才能真正打入美国的主流市场。海尔把突破的重点放在了有影响力的5家大型连锁店上。目的很简单：与国际名牌同台竞争，树立海尔的品牌形象。

　　刁云峰和他的同事们通过调查认为，当时，在美国市场，200升以上的大型冰箱被GE、惠而浦等企业所垄断；160升以下的冰箱销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发。然而海尔发现，美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，比如独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。海尔没有采用与惠而浦、GE、美泰克等主流产品进行价格战的方法——虽然中国企业对此竞争工具的运用已相当熟练，而是独辟蹊径，推出50升、76升和110升三种规格的小型冰箱。

　　不仅如此，海尔还推出没有压缩机的小冰箱，没有声音，没有震动，特别适合做酒柜。对消费者来说，这是一个非常强烈的具有差异化的产品体验。

　　海尔推出的小冰箱，不仅很快获得消费者的青睐，也折服了美国最大的家电零售商沃尔玛(Wal-mart)。2003年，沃尔玛开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜。随后，海尔又推出了青蛙王子电视、自由式酒柜等个性化家电。目前，海尔小冰箱在美国市场上的份额已达一半以上。

　　同时，海尔亦采取为连锁企业量身定制产品的方法打入渠道。另一家美国著名零售商习惯于销售以OEM方式定制的产品，制造商自己的品牌产品进入极难。刁云峰在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，海尔在洛杉矶的设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机，这家零售商一看样品就被打动了。

　　但是，海尔在美国市场上并没有以广告轰炸的方式提高知名度，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标广告外，基本没有什么广告投入。刁云峰承认，海尔在这方面还不能和那些最著名的品牌进行竞争，“我们都是通过创新性的产品带动品牌的推广”。海尔靠缝隙战略，靠选择市场上竞争对手没有的产品进入美国市场，塑造品牌形象。消费者可以不认可中国品牌的产品，经销商可以不理会中国制造，“但是我们提供的产品是对手没有的，如自由式酒柜”。

　　数年前，海尔美国总裁迈克尔?贾迈尔想把海尔的冰箱、冷柜打入美国一家著名连锁超市，但对方的采购主管见都不想见他。在美国家电销售业摸爬滚打多年的贾迈尔采取了迂回策略，他让海尔的产品先进入这家零售商周边的五六家超市，让社区消费者给后者“施压”。当海尔的销售人员发现，这家公司的连锁分店负责人每天都会开窗远望时，马上在其视线的正前方竖起一块醒目的海尔广告牌。几天后，这位负责人就命令下属员工打听Haier是谁。接下来，贾迈尔的谈判变得容易了。

　　但是，虽然已有开拓成熟的美国市场的经验，但在巴基斯坦这个炎热的南亚国度里，还需要史志远和他的同事们具有巴基斯坦式的智慧。

　　最具代表性的产品是海尔的一款能“打黄油”的洗衣机。海尔员工发现，巴基斯坦当地人喜欢吃的黄油是通过一种很大的机器从牛奶中提取而来的，但对当地居民来说，没有消费能力购置这样的产品。海尔曾经研发过一种可以打酥油茶的“洗衣机”，这启发了巴基斯坦的海尔团队，在经过充分的市场调查后，他们开发了可以“打黄油”的洗衣机，结果一上市就被消费者争购。

　　产品向本地渗透，海尔的服务文化也开始进行移植。2005年夏季的一天，一位地域偏远的用户的空调报修，服务人员查看后得知关键的零部件坏了，必须更换。类似的情况，按照当地的服务标准，通常都会选择第二天上门更换，而海尔当时在巴基斯坦也没有推行24小时售后服务。但是，在得知这个家庭中已经有一个小孩中暑后，海尔的维修人员立即往返取回部件更换。到第二天凌晨1点才完工。

　　“这些举动，都为海尔在当地赢得了不少的品牌美誉度。”史志远开心地说。

    【品牌，全球化的，并本地化的】

　　“从非主流品牌要变成主流品牌，非主流市场变成主流市场。而且我们的产品能够被认可为不仅是体现一种实用功能，更体现一种身份，一种价值，我觉得这应该就是美誉度的一个具体的体现。”张瑞敏说。

　　为此，海尔付出大量艰辛而沉默的努力。在拓展美国市场方面，一些亚洲品牌已有前车之鉴。宏(Acer)历史上曾数度折戟美国市场，在1999年甚至撤出大部分业务。直到2004年，才重返美国市场。

　　对于美国市场的艰难，海尔并没有耽于幻想。张瑞敏曾经多次公开表示，国际化的海尔也就是本地化的海尔，要融入到当地市场中去，实现在当地设计、当地生产和当地销售的“三位一体”。

　　海尔在小型冰箱、酒柜、洗碗机等产品领域中站稳脚跟后，接下来便是扩大战果：销售和生产海尔的其它产品。在海尔曼哈顿总部大楼的展厅，已摆出了大容量洗衣机、微波炉、大容量电冰箱、平板电视、手机和其它海尔产品。

　　不可否认，虽然海尔在美国市场已取得初步成功，但这只是细分市场的胜利。如果海尔要向利润率高的高端市场发展，则需直接同全球主要厂商对抗。“我们目前只是走了一步半，产品进入了主流渠道，但营销的还不是主流的产品。”张瑞敏承认。

　　IBM商业价值研究院在最近发布的一份报告中建议，中国企业可考虑以多种投资组合方式实现全球化(详见本刊今年4月号，《IBM中国企业全球化路径研究》)。除了产品出口、设立工厂外，海尔也曾考虑以收购美泰克的方式，获得其研发能力和销售渠道，但因竞购对手出价更高而放弃，海尔认为，这一收购价已超出美泰克的理性价值。

　　销售产品只是中国企业全球化最基本的欲望，海尔希望打造的，是确立在全球各个市场上的领导品牌地位。海尔通过设计、制造、销售的“三位一体”本土化来实现“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌。现在，海尔在美国、欧洲都已经站住脚，那里的消费者已经把海尔当作当地化的品牌。比如在欧盟四国，海尔冰箱率先通过A＋能耗标准，欧洲的消费者购买一台海尔冰箱，可以领取政府100欧元的补贴。

　　海尔在美国工厂设计的大冰箱，都是价格在1000美元甚至2000美元以上的高附加值产品，它不但有利于海尔品牌的提升，也有助于美国工厂的良性发展。

　　在东南亚，海尔已分别在马来西亚、泰国、孟加拉、越南等国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。在印度这个南亚竞争最激烈市场，海尔虽然没有设立生产基地，但已发展到近3000个销售网点。截至目前，海尔已进入了印度10大经销商中的8家。

　　然而，张瑞敏还是保持着清醒。他认为，在全球化运作能力方面，海尔还不具备跨国公司那样的全球市场网络和全球化竞争的素质。

　　海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是: 提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

　　张瑞敏称，2008年海尔计划在美国再设立第二家工厂，可能从事中央空调的生产。随后，将再设立一家生产洗衣机的工厂。“在美国创自主品牌，尽管非常艰难，但我们会义无反顾的走下去。”海尔集团副总裁周云杰说这句话时，正是今年4月10日海尔集团与NBA全球性战略合作协议的签约仪式上。海尔成为第一个赞助NBA的全球家电品牌，意欲加快成为美国主流品牌的步伐。此前，海尔的广告牌也曾经出现在意大利足球甲级联赛场上。

　　到2010年，海尔还打算把在海外投资的工厂数至少从现有的13家增加到20家。特别是加强在中东和南亚地区的生产能力，收购一家印度冰箱制造商的谈判也正在进行中。

　　而在巴基斯坦这个海尔已在中高端市场占据35%左右市场份额的国家，史志远的目标是：“在南亚创出海尔的顶级品牌地位。从这个意义上说，我就是南亚区域的张瑞敏。”

　　“海尔的立足点还是要独立自主做品牌”

　　—— 专访张瑞敏

　　GE 现在回过头来看，在美国这样的高成本国家设厂值不值？

　　张瑞敏：外界对海尔到美国设厂的理解是笼统的。海尔之所以在美国设厂，是为了创品牌，产品如果都是在中国设计、中国生产，我就永远也创不出来。打个比方说我在中国做西餐送到美国去，你再怎么做也做不像，我只能是用美国的原材料，聘请美国的厨师来做出地道的西餐。海尔在美国是生产高端，量很小，只生产一二十万台，但我每年从中国出口到美国的中低端冰箱则是100多万。

　　非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。在这件事上我们想得很明确，从来没有动摇过这个信念，而且所做的所有的事儿都扣准创品牌这个大主题——创新为了它，美国设厂为了它，其他地方不管干什么都是为了它。外界质疑越多我就越希望加快把这个结果做出来，当然我们希望在过程中尽可能减少失误。 GE 要让海尔成为一个世界级品牌，最关键是什么？

　　张瑞敏：必须要有世界级员工做保障。世界级员工是什么？必须具备全球化素质，换句话说他应该做到个人竞争力的全球化。拿设计人员来说，你的目标市场如果是美国市场，你要创美国的本土化名牌，那么你设计的产品就必须得在美国市场上能叫得响，能够有真正的竞争力。

　　必须得提高美誉度。之前我们在海外的扩张可以归结起来为：基本上打了知名度，但没有美誉度。实际上要做成一个全球化的品牌，就是要打美誉度，使人家对你真正的完全信赖。举一个例子说就像是丰田汽车现在在美国的形象，曾经美国人也起来砸日本车。但他现在把丰田视为美国自己的品牌。如果做到这一种程度的话我觉得是真正的具备美誉度，和当地完全融合在一起，我们离这个目标差距还是非常远。举个例子，在美国，他觉得海尔冰箱也可以，比较合算，但是在大冰箱里边，他可能不会先选择海尔，而是会选择惠而浦，因为他觉得那个更有价值，而且买回去更代表他的身份，如果他觉得海尔是最能够代表他身份的，我觉得这就有美誉度了。就是说从非主流产品要变成主流产品，它不仅是要体现一种实用功能，更要体现一种身份，一种价值。 GE 在此情形中，海尔如何与其它品牌差异化竞争？

　　张瑞敏：这个差异化得做到非常强烈，能够使消费者获得更多附加价值。品牌硬度不如对方，你唯一要做的就是我差异化特别大。不是一种小小的差异化，也不是小冰箱的非主流产品，你是主流产品，但是有非常强的差异化。比如我们现在出口小冰箱吧，是不用压缩机的，它可以是没有声音，也没有震动，而且特别适合于做一些酒柜，这个对于消费者来讲是一个非常强烈的差异化。 GE 现在很多中国企业都采取收购海外品牌的策略，海尔为什么一直坚持先难后易的自创国际品牌策略？

　　张瑞敏：大家的立足点和思路可能都不太一样。我们这一种主要还是像日本和韩国企业，靠自己不断整合资源，靠自身努力创一个国际品牌。还有一种是做OEM，企业也可以做的很大，好处就是会比较稳定，但利润可能不会太高。再有一种靠收购外国企业，一下子可能跳了一大步，拿来国外的资源，成为一个比较大的跨国公司。这种我们还没有采用，主要觉得一些外国大公司不一定把你真正需要的东西给你，而是把一些不好办的，比如工厂的制造能力给你，这个对于创品牌来讲没有太大价值。 GE 海尔也曾去竞标美国的美泰克(Maytag)，是意味着您的品牌战略思路发生变化？

　　张瑞敏：我们当时主要是看中美泰克的一些资源，它在美国历史非常长，设计能力很强，还有很多的网络销售渠道。我们感兴趣的主要是它的产品开发能力和市场开发能力，这个一直是我们在美国比较欠缺的。我们在美国销售产品很多，但主流的高端的产品还是比较少，而它具备这些东西，对于我们来讲这是比较有意义的。有的媒体说是收购失败，其实确切说是我们最后放弃了，因为一个美国企业(编者注：惠而浦)出了一个我们认为不太值得的那种高价，就没有必要和它竞争了，因为价格高出很多，不是高出一点。 GE 如果以后遇到价钱合适、与海尔的需求又比较接近的并购对象，您还会考虑去做这种大规模的并购吗？

　　张瑞敏：那只能是具体问题具体分析。主要的立足点还是我们自己要独立自主做一个品牌。当然，并购也不是完全排斥。如果说有很合适的对象也会去考虑，但不会把它作为一个主要的思考框架，具备我们所要求的产品开发能力和市场开发能力的对象毕竟还是少，往往你看到的企业它要是到难以维系主要还是它的制造拖累太大了。 GE 向通用电气这样的公司学习，到底有哪些实在的收获？

　　张瑞敏：我们最主要是学习它既能够把企业做到全世界最大，又可以把企业做到全世界最小，学习它的不断变革精神。换句话说全世界像它这一类规模的公司大概没有第二家可以做得到。在任何一家几十万人的公司里，做一项改革势必会引起很大振动，但通用电气这样的企业就具备能够控制住局面的本领。很多通用电气中国的员工都简单形象地说，在那里，经常搞文化大革命，说明改革的力度非常大，但效果又非常好，这个就是我们一直在学习的。

　　在产融结合这个问题上，并不是像外界所说的我们学习像通用电气那样去金融运作，现在还达不到它的水平。它的利润40%是来自于金融，家电这一块儿很低。而且我们也注意到有着百年历史的它一开始没有金融，是产业做好才做金融，我们要学习这个思路。企业想涉足金融必须具备两个条件：第一个是品牌，你介入就要有信誉，你在产业里面做出的品牌带出来的是信用，也就是说你得把品牌做好。第二是产业得能提供现金流。中国企业恰恰相反，制造业现金流非常差，是负现金流，在产融结合上也是反过来了：不是制造业贡献给金融，是金融反而要由制造业输血。

　　所以我们说海尔将来也一定要产融结合，其实我们现在也稍稍涉足一些，给大家内部传达的信念是什么？为了达到通用电气这种目标，我们现在制造业必须要打好基础，真正上到一个可以做产融结合的水平。同时也必须保证品牌和现金流。要做一个世界知名品牌是海尔一直在努力做的；现金流上正是因为我们当时确定这一点，现在我们比中国其它企业要好得多。我们流动资金现在银行都是零贷款。现在大量中国公司还被流动资金负现金流困扰，一个库存，一个应收。我每天的沉淀资金很大，随着我做得越来越大，现金流会成为金融的很重要一个支撑。

　　当然，流动资金可以零贷款，并不意味着我总的没有贷款。固定资产还有很多的负债。此外现金流也要进一步加强指标。比方说原材料的占用，中国的一般家电企业都差不多10天。资料显示，好像三星中国能做到8.5天，最高是戴尔的2.7天，海尔现在可以做到7天，我们希望做到2天以下，这样现金流就很厉害了。成品库存我们现在差不多将近20天，我们希望将来能够做到10天甚至7天。而且我们这20天和别人计算不一样。我们是从生产线一下线就算，很多人是运到目的地再算，这样我就要比他多出几天来。 GE 资金运作能力对于制造业来说到底有多重要？

　　张瑞敏：这是全球化制造业所必需的。全球化制造业大体一开始主要是制造技术，主要是质量，然后是营销。现在基本上，特别前两年开始营销超过了制造，再往下发展是资金的运作。所以现在全球化方面的资金运作对于现在我们这样的企业是一个新的课题。比如

汇率的测算和预测就是很大一个问题。原来是很单一的和美元挂钩，现在是一揽子货币，但后面还要进行变化，这个都是要事先研究的。从去年年初开始，我每个月都要出国一次，去不同的国家，所做的就是扣准一条：减少国外的应收，加快国外资金周转。因为当时预测肯定

人民币升值，国外应收越少，资金周转时间越短，那么人民币升值的时候对我造成的影响越小。否则，升值1%我有100万美金没有收回来就损失一万美金。 GE 三星这样的亚洲企业在全球市场的开拓经验对海尔有何启示？

　　张瑞敏：很多媒体对这类问题的提出，缺少了一个很重要的支撑。三星当然是有很多值得崇拜的地方，但是你要仔细看三星也是1940年代建的企业，不管怎么做它总是有那么一个本，有一个基础，这个基础就足以使它可以去博，不怕暂时的失败。中国的企业底子太薄，换句话说你现在把三星的那些措施用到你的身上未必能灵。一个很简单的例子，我认为中国企业这种拼搏精神就要差很多。三星、LG这些韩国企业都会在公司里头设计一个落泪室，产品要先期开发出来，或出去后有问题，或没有把它开发出来，它的开发人员可以到落泪室里面不出来，吃住睡都在里面，这个不是简单的一点金钱就能解决的，都是非常重要的积淀。 但即便这样他们到中国市场来还有战略性的亏损，比如亏损五年、八年甚至十年，那有什么理由一定要求中国的企业到国外去一蹴而就，马到成功呢？这个毫无道理。何况一个韩国企业到中国来，地方政府还给他很多很多的超国民待遇。如果我像它那样去战略性亏损10年，海尔就不存在了。

　　在海外必须成功，我们和它需采取完全不同的战略：它可以是广告优先，就好比开着B52先轰炸，炸完了这一块地方可能它就占的很大；我们出去是小米加步枪，肯定先是游击战，先根据我们差异化的小产品，占领一个小小的根据地之后再慢慢的扩大。当然这很耗费时间的，有点儿像

抗日战争一样。 GE 您觉得多年国际化对海尔产生的最大变化是什么？

　　张瑞敏：最大的变化恐怕最主要就是观念。现在不管是哪个级的管理人员，一说有什么指标之类的，大家都会说和国际规则不影响吧。这就是很重要的视角的改变。原来可能我做到这个水平就觉得不错了，现在不管有多大困难，都要把你的指标跟国际先进样板比一下，我们对很多人和事考核指标都是写的这一条。让每个人都习惯于把自己进行国际化对标，我觉得这是最大的一个改变。 GE 您的商业偶像是谁？

　　张瑞敏：没有。拜佛不如求己。