连锁业风云人物陈智：要将铜锣湾克隆到底

　　“我对传统的模式从来不感冒，我们是一个创新型的公司，善于学习，具备了创新能力。”较少流露内心喜怒的陈智这句话略显棱角，尽管他的语气相当谦虚而且多少有些悠闲

　　本报记者田爱丽发自广州

　　陈智实在不像一个老总，这是很多第一次与他见面的人总的评价。与大多数精明内敛 、身材饱满的粤商相比，陈智太瘦，态度过于谦和，讲话慢条斯理，连登台发言声音都难提高八度。很难想象，这样一个缺少霸气与铁腕的人如何在水深似海的大都市商界里成为主人？

　　然而，铜锣湾近年来名震京城，造MALL势头此起彼伏，为此，陈荣登中国连锁业2004年度七大商业风云人物、2004年度中国房地产贡献人物之列，并占据2004年胡润零售富豪榜第11名的位置。但褒贬之声也一并袭来，近日，铜锣湾将赴香港上市、进军上海的消息陡然又起；还在另一方面，他的地产合作伙伴密谋退出的计划又紧锣密鼓地进行。带着猜测，《第一财经日报》记者在深圳找到了难得没有出差在外的陈智。

　　起家

　　说起自己的老板，不少铜锣湾的管理层都表示，跟不上陈智的超前思维。就投资北京金源MALL与进驻东莞华南MALL为例，他的拍板几乎都是用未来发展趋势作判断，“我们与他的理念有好几年的差距。”

　　陈智的“另类”似乎从他踏入社会的那一刻就存在。1982年，大学毕业后的陈智如愿以偿地进入深圳最大的零售企业——深圳工业品集团，“当时深圳85%以上的零售企业都隶属集团旗下，我们当时的角色就相当于商业局。”之后两年，在令人艳羡地被提拔为部门经理后，他却在一片惊叹声中只身“下海”，在深圳罗湖区做起了名牌服装批发生意。对于这一超前壮举，陈智的解释是，面对消费购买力日趋上升的中国市场，传统的百货业形态即将出现革命性变化，他只是先行一步。

　　有传闻说陈智通过服装批发原始资本积累了100万元，随后，他的深圳第一个专业市场“国际电器城”诞生，它为稍嫌沉闷的深圳商界带来了一点亮丽。但是，陈智说，这些短平快的项目都不是他的兴趣所在，他希望寻找一种既能最大限度地满足消费者需求，又有相当技术含量与专业难度，并能够有效抬高后来者门槛的业态，继续他的“超前”与“领跑”。

　　于是在1997年，一个被称为“CMALL”的怪物在深圳华强北落地。这是一幢旧厂房，陈智投入了7000多万元进行改造装修，6.5万平方米的营业面积里分布着百货、超市、运动营、名店坊、会所等功能群。在这里，消费者可以泡茶馆、做美容、逛书店。如果有兴致，还可以在室内攀岩、打篮球。短短两年后，这家怪物为陈智赚取了近10亿元的年销售额——这就是如今拥有庞大连锁网络的铜锣湾的发端。而那时，购物中心在中国内地刚刚开始启蒙。

　　不知道是大环境的躁动让人跃跃欲试，还是铜锣湾广场的成功刺激了陈智，2002年，铜锣湾迈出其连锁经营的第一步，深圳华侨城店在筹备两年后开业。这家标准的景观式SHOPPINGMALL据说充分融合了陈智对商业地产的理解，“海洋文化＋生态景观”的主题尽显休闲娱乐功能。

　　在随后的两年时间里，铜锣湾又在全国30个城市建立起分店网络，目前开业或签约的百货公司有24家，购物中心25家。公司一位拓展人员告诉记者，“陈总对工作很认真，有时晚上11点还在工地看场，基本上没什么私人时间。”记者也留意到，频繁穿梭于北京、大连、沈阳、西安等国内各城市的陈智几乎成了“空中飞人”，而为了方便，记者看到他的时候也几乎都是穿着西装，而且是深色的。另外，陈智很少吸烟。

　　谋断

　　根据2004年胡润零售富豪榜统计，陈智的身价为8亿元，现在的陈智显然已非当年可比。但是，并非所有人都认同这是一个因抓住商业机遇不断做大，然后依靠自己投资积累经验使经营更上层楼的故事。在白手起家、流水作业般迅速扩张的背后，一些“商业投机”的猜测始终纠缠着铜锣湾。

　　与购物中心通常采取直接投资自建物业不同的是，铜锣湾扩张采取了租赁地产商物业的模式，租下的物业由铜锣湾百货作为主力店进驻，并负责余下商铺的招商管理。在这个模式的背后，有不少业内人士认为，铜锣湾实质是一个二房东的角色。因为物业整体包租，铜锣湾可以拿到一个较低的租赁价格与合作条件，并拥有6~12个月的免租期。百货公司现在通常采取扣点保底的经营方式，统一结算，这一数额远远高过租金水平。同时专柜的装修由经销者自己承担。所以铜锣湾百货自身的租金压力其实已转嫁给品牌经营者，而自身扩张需要投入的流动资金并不大。

　　在不久前，广东商业网刊出了某个与铜锣湾合作不到一年的地产商的一则启事，据说该地产商在四处寻觅出售或合资经营的伙伴。

　　“这是一种误解，”陈智以他惯有的温和做派与轻松语调说，“无论地产商打算怎样做，我们15年的合同还要履行，CMALL的经营模式还在。”陈智进一步说明，地产商计划转让，证明铜锣湾广场还有价值，商家有机会出售套现，“如果价格比当初建造的成本低，他们也肯定不会考虑了。”

　　“铜锣湾模式是一个了不起的模式。一个单体购物中心建设要投资10多亿元，这个世界上没有一个企业能通过自建在短期内达到快速扩张目的，这是很简单的思维方式。”陈智认为SHOPPINGMALL出现后，它不但需要规模极大的休闲场所和共享空间，还强调高雅的社区环境，再加上庞大的规模，对场地的投入至少是几亿元甚至几十亿元的。而他始终是一个零售商，不可能大规模地投入到地产建设中去，这也的确是地产商的投资领域。

　　但商业地产的表现形式是地产，核心和灵魂还是商业运营，因此，要有一个经营得好，并且有影响力的商业品牌，带动并维系物业和周边地产的稳定升值，这就需要零售商和地产商的结合。铜锣湾这几年快速发展，不仅带动了二级城市的商业进程，还快速推动了MALL概念的普及，这种模式是“铜锣湾对中国MALL发展的贡献”。

　　另外，“现在国外的一些资本正在乘开放机会收购国内物业，铜锣湾模式不会不与他们发生正面冲突，我们甚至还可以与沃尔玛、家乐福等外资巨头结成战略联盟进行资源整合，使这一模式更加完善。”

　　机变

　　扩张初期，陈智的身影习惯地在深圳与河源、阳江、株洲、长沙等二级城市之间往来。“我们的战略是每进入一个地方，就成为那里的焦点，即使在当地不是消费者的首选，最起码也要是最常光顾的购物场所之一。”这一策略让陈智得以在短期内以低成本实现全国布网，但同时，这也使得一些人认为铜锣湾不敢进军一级城市。

　　“一级城市信息非常发达，竞争对手又多，外来进入者很难在短时间内占据市场焦点位置，这跟铜锣湾的战略目标相悖。其实，我们一直都在选点。”2004年，铜锣湾与北京燕莎合资打造的金源在北京问世。陈智还记得他开业之前对记者说的话，“北京是中国最主要的城市，占领这个网点势在必行。作为深圳企业第一家进京打造的MALL项目，这个项目对铜锣湾意义重大，我们一定要站稳，并且一炮而红。”

　　“2005年铜锣湾会继续重点盯紧大城市。”虽然在上海、广州已设立了办事处，但陈智否认了铜锣湾即将与上海百联集团合作的传闻，“我们还在寻找合作伙伴，上海项目要好，起点一定要高，合作方地产商、零售商都可以，但要有一定优势。”

　　虽然陈智在努力消除人们对铜锣湾的猜疑，但他的每一次举动又引来外界接踵不断的疑惑。由于金源MALL对铜锣湾意义非凡，于是人们开始留意它的一点一滴；由于铜锣湾扩张高调，它的资金链自然成为关注的焦点……

　　陈智显然已习惯了这种逻辑。“到目前为止，铜锣湾的资金还不是问题。”据说铜锣湾在控制成本费用方面还是相当谨慎，但未雨绸缪，目前铜锣湾委托了一家著名财务顾问公司为其作财务报告，计划今年底在香港H股上市。“融资只是上市的一个目的，另外我们还想提升品牌经营，同时引进策略性股东。”但MALL部分此次未列入上市计划，陈智表示，MALL部分属于公司的核心竞争力，上市将受到过分曝光，“我们暂时计划把百货公司的业务进行分拆上市。今年我们的速度不会太快，基本保持去年的水平。”2004年，铜锣湾开店6~7家。

　　“我对传统的模式从来不感冒，我们是一个创新型的公司，善于学习，具备了创新能力。”较少流露内心喜怒的陈智这句话略显棱角，虽然他的语气相当谦虚而且多少有些悠闲。