职业生涯的甲方乙方 池洋和赛特一同成长

　　武星/文

　　1992年，正在王安电脑工作的池洋，从办公室里抬起头就能看见对面一片正大施土木的工地，尽管见证了赛特购物中心的建成，但池洋并没有想过自己的未来会和赛特产生怎样的联系。1997年11月，池洋走进赛特集团，这一天，他成为赛特的一员。

　　职业生涯的甲方乙方

　　1982年，恢复高考后的第一届大学生池洋，离开北京大学校园，按照当时的毕业分配政策，成为北京市化工研究所的工作人员。人生的际遇往往充满机缘巧合，本来准备分配给池洋的工作岗位是物理教师，如今看看池洋的工作履历，从最初的化工研究所到现在的赛特购物中心，池洋和他学习了四年的物理专业似乎渐行渐远，池洋摇摇头，“有时候走出了第一步，就再也回不去了”。服从分配的池洋，毕业后的前五年时间，都在北京市化工研究所工作，又是一个偶然的机会，为池洋打开了另外一扇窗。

　　上个世纪80年代中期，池洋到国外接受培训，尽管那次培训只是化工研究所为了配合原化工部做企业节能工作，和商业并没有任何关系，但池洋觉得应该在年轻的时候，为自己创造一些机会，尝试更多的东西，这次出国培训成了池洋下定决心的催化剂。

　　池洋放下“铁饭碗”以后的第一份工作，是在电脑公司卖电脑，那是1987年。池洋从销售开始，一做就是两年，当年他工作的地方，就是建国门附近的王安电脑。说到十多年前的这份工作，池洋甚至可以把当年的很多销售数据信手拈来。1989年，池洋离开王安电脑，转道香港贸易发展局，它是香港政府的半官方机构，专门从事香港对外贸易的拓展和促进。1992年，池洋开始了迈向零售业的第一步，他到零售业发展的起点——西单华威大厦，大家并不陌生，池洋在那里担任租务部经理。之后，他加入香港的迪生集团，在国内做都彭、卓丹这样的名牌代理。池洋戏言，那个时候，我是赛特的大客户，赛特的供货商。做了几年的品牌之后，池洋觉得太辛苦，他决定离开零售行业，而真正离开这个行业，池洋又渴望零售业的充实，“耐不住寂寞”的池洋，因为对行业的了解，受邀到刚刚开业的万通工作，他在行业里的身份也从供应商品的乙方变成销售的甲方。

　　永远只领先半步

　　1992年，赛特购物中心开业伊始的高档定位，甚至引发了一场媒体的大讨论，在质疑与肯定中，赛特购物中心慢慢成长着。从1992年开业到1997年，赛特购物中心的前任领导人无论在企业文化的形成，还是在核心竞争力的培养，都给赛特打下了牢固基础，赛特有一个非常美好的童年。

　　1998年的赛特已经打下了一个比较好的基础，市场定位基本已经确立，前一年进入赛特的池洋从1998年11月开始担任总经理职务，接到手的赛特已经站到一个比较高的位置，1997年的销售业绩是赛特的第一个销售最高峰，池洋的压力也相应加大。对一个已经进入成熟期的企业来说，必须进行新的尝试。

　　由于历史的原因，赛特购物中心有时还难免流露出国有企业管理的痕迹。对池洋来说，管理应该是如何更好地满足经营的需要。他的理念是，对企业来说，发生一个事情，正好你下班了，可以放到明天去做，但如果放到后天去做的后果，很可能就失去了一个客人，不要更多的去考虑自己的方便，而是去考虑客人的方便，这是从经营的角度去考虑。

　　新官上任的池洋没有“三把火”，他做得唯一事情，就是要求所有管理者转变观念，从行政管理向经营管理转变，不要讲太多的级别。遇到问题，不要争执这个事情是你的责任还是该我负责。所有的员工是一个团队，怎样把销售完成、让客人满意，是大家共同的想法。

　　赛特购物中心从内部管理上总结出来的理论是，永远领先半步。要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能超前那么多，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价，而等到市场成熟的时候，果实不可能是一人独享，而是大家一起分吃。但是如果要等待市场已经成熟再进入的话，就已经失去了市场的先机。

　　“度”的把握成了最大的难题。池洋带领赛特在管理上做了很大的改变，包括做了很多的市场调查和顾客调查，根据对顾客的了解，来确定商品的品牌和价格。其中非常重要的一点就是用数据说话，赛特的员工说，池总每次在开会的时候，都会要求大家用数据作为依据，对零售商来说，绝大多数时候，数字是最精辟的演讲。

　　池洋自己当然首先做到这一点，理工科出身的池洋对数字有着天然的敏感和兴趣。学习物理专业的池洋，自认为自己形象思维的能力比较差。在赛特做管理，他想的是零售行业的规律是什么，要尊重的一个规律就是统计规律，而不是形象规律。

　　“聪明”的领导不加班

　　2004年，池洋从清华大学的EMBA毕业，选择清华是为了满足一个北大毕业生对清华的天然好奇。他的经验是管理是一种习惯，学习管理是为了养成一种习惯，是为了用一种正确的思维去考虑问题，当你遇到问题的时候，就可以使用正确的逻辑思考方式。很多优秀的管理人才在工作中，即使从来没有学过很多东西，也会有他们自己的管理方法，通过学习印证了自己的东西是正确的，再需要处理的时候，就会有很大的自信。

　　池洋很少加班，这也是他的习惯之一。在美国和香港公司工作的经验，给池洋很大影响，他把加班看作是一个理念的问题。加班是老板无能的体现。而不仅仅是生活方式不同的问题。加班只能证明两个问题，第一是工作效率低，第二是人手设置不合适。因为白天经常要见客户，工作很忙，池洋有时候会在下班以后想一些东西、整理一些思路，这个时候在单位思考效率会比较高。

　　员工在赛特购物中心工作压力都很大，首先赛特本身要求比较严格，更重要的是激烈的市场竞争。赛特购物中心的管理层经常看销售报表，如果销售下滑，就会提出一些服务举措，提出新的要求，要求大家关注销售，提高服务水平。管理层的压力通过传递，最后会落到员工的身上，池洋口中，赛特的员工都很伟大。有时部门和部门之间的协调沟通会发生矛盾，发生问题的时候，不是互相推诿讨论问题归谁，而是问题该怎么解决。如果让所有的员工都释放这种能量，他们就能发现到很多管理层看不到的地方。商场的竞争激烈，但是总想着竞争必然很辛苦。把自己的工作做好，更多关注消费者的需求，关注顾客对商场的满意和不满意，用这个方式去参与竞争，才能把自己做强。池洋注重细节营销，每个星期的总经理办公会上，池洋都会带着大家看值班记录，仔细研究上面反映的问题。有一次，客人反映被门口的地垫绊倒了，总经理们就会花很长时间来讨论是否要保留垫子，目的当然是把细节做到位，把商场做得更好。

　　池洋在员工的心中，是个能文能武的领导。参加军训的时候，从站军姿到拉练，池总的很多表现甚至让年轻的员工深感意外。池洋以前就喜欢运动，现在有机会就“不服老”的池总，仍然是商场组织的员工各项体育比赛里的运动健将。