HR上演星球大战(2)

　　人才快车 市场驱动

　　文/彼得·凯佩利

　　你必须接受这样的事实：最终决定员工是否流动的是市场而不是你。的确，你可以尽可能地将自己的组织营造成为快乐的、令人满意的地方，你能够解决那些可能导致员工离职 的问题,但是你抵挡不了市场的力量，也不能使自己的员工免受诱人的外部机会和招聘高手的引诱。人力资源管理的早期目标—使全体员工的流动率最小化—应该被新的目标所代替：影响哪些员工离开和在什么时候离开。

　　保诚公司已经开始做大多数公司力图回避的事情：诚实地评估员工在组织中工作多长时间。这种分析不可避免地揭示出为留住不同的员工，企业将付出不同的努力。有一些人是企业最想留住的，还有一些人，在短期或者一定时间内保留他们对企业非常重要——目前市场中短缺的是拥有特殊技能的员工，比如设计一个新产品或者安装新的信息系统的小组成员。最后还有一些人，是否努力留住他们对企业意义不大—这种员工所在的职位非常容易找到合适的后备人选。一旦知道了需要保留哪些员工以及保留多长时间，你就可以用各种机制鼓励他们留下来。关键在于不要对所有员工使用这种机制。根据对不同员工的需求程度和在人力资源市场的供应水平，你需要对计划作相应的调整。下面，让我们了解一下这些机制以及它们各自的优缺点。

　　薪酬

　　目前，留住员工最普遍的机制是薪酬。大多数企业试图用“金手铐”—不可投资的股权或者其他种类延期报酬占很大比例的薪酬—留住那些最有价值的员工。这种依赖于报酬的激励方式的问题在于外部竞争者也可以很容易做到同样的事情，它更多的是使工资总额膨胀，而不是鼓励员工长期留在公司。

　　但是薪酬有助于决定谁在什么时候离开。现在有一些公司为那些掌握特别和短缺技能的员工提供“短缺技能”津贴。在关键时期，这种津贴对于留住人才非常有效，例如在一种重要产品开发后期。一旦这种技能在市场中很容易获得或者企业认为这种技能对业务不再重要，这一津贴就会被取消。

　　工作设计

　　为了长期留住拥有关键技能的员工，企业需要采用比薪酬更有效的机制。其中一个就是工作设计。通过认真考虑哪些职责应该赋予哪些职位，企业可以对员工的保留率施加相当大的影响。

　　联合包裹服务公司通过这种方法留住了更多的司机。联合包裹服务公司认为司机在运送业务中拥有最重要的技能。他们熟悉路况并且与客户有最直接的关系。寻找、挑选和培训一名后备司机要花费很长时间；新司机可能要用几个月时间熟悉道路。联合包裹服务公司对司机离职进行研究后发现，许多司机的流失都是因为运送前枯燥费力的搬运工作。公司将搬运工作分配给了另外一批新工人，司机的流动率也因此降了下来，而搬运工作的高流动率是意料之中的也是可以控制的。

　　企业也可以用工作设计影响员工什么时候离开。华尔街的投资公司要求自己的分析员在工作三年后离职。用强迫人们离职的办法解决人员流动问题似乎很奇怪，但实际上非常有道理。毕竟实际情形不是初级分析员要离开公司—他们中的许多人到商学院继续深造—而是公司不知道哪些人在什么时候会离开。由于存在这种情况，项目组经常人手不足，最终导致项目拖延和质量问题。现在公司知道了初级分析员在第三年末会离开，就可以针对他们的在职时间设计项目。确切的截止日期可以造就一支人数众多、类别清晰的员工团队，使员工培训和发展工作更加容易。

　　按员工的要求定制工作

　　除了可以针对特定类型的员工调整工作职责以外，企业也可以根据员工个人的需要对工作职责进行调整。保诚公司向工人提供多种方法评估他们的兴趣、价值观和技能，同时鼓励管理人员根据员工个人的要求调整他们的报酬、福利和工作。对于那些渴望发展自己的兴趣和需要照看子女的员工，临时性工作是一个合适的选择，但是报销学费可能会让其他员工满心欢喜。

　　不难想象，个性化方案往往会引起对公平的关注。根据员工的技能而不是绩效支付薪酬是一个新趋势，肯定会导致一些人的收入被不公正地降低。但是这样的做法也有很多先例。长期以来报酬都是根据人力资源市场的情况—那些紧缺的人才会得到更高的薪水。薪酬的相对高低一般超出了员工的控制范围，比如所在部门的绩效或者股市行情。大多数企业都会迅速提拔它们认为有价值的员工，而评价一名员工是否有价值是根据判断而不是根据当前的绩效水平。给那些拥有特殊技能、很难被替换的员工支付更多的报酬似乎符合这些我们已经采用的做法。

　　社交圈

　　对企业的忠诚可能会消失，但是对同事的忠诚却不会消失。通过鼓励在关键员工之间建立社交圈，企业可以大幅度降低那些紧缺人才的流动率。英格解决方案公司(Ingage Solutions)成功地使软件工程师的流动率保持在7%，取得这一结果主要是由于在公司中实施了建立社团的计划。

高尔夫球协会、投资俱乐部和垒球小组等组织帮助形成了社交圈并且留住了员工。离开公司也就意味着离开这些由公司资助的社交圈。

　　信息技术

　　信息技术也可以帮助企业应付员工流动。通过信息技术，企业能够将制度性记忆保存起来，避免员工的离职带来的损失。 最近，杨·鲁比坎姆公司(Young & Rubicam)项目管理人员帕梅拉·赫希曼(Pamela Hirshman)发现，即使像电子邮件这么简单的技术也能给企业带来意想不到的收获。她接手了一个项目，而原来负责这个项目的成员全部离开了公司。她说：“在项目文件中有所有小组成员和客户之间的电子邮件记录，在读完了其中的50个邮件以后，我已经弄清楚了客户的问题，并且明白了项目应当如何开展。”

　　与竞争对手合作

　　由于对人才的争夺日趋激烈，企业本能地将招聘和留住人才看做是一种竞争行为—这种观念妨碍它们寻求与竞争对手的互相帮助。但是历史证明，合作，即使是与竞争对手合作，也是解决人才短缺的一条有效途径。

　　目前在雇用方面范围最广泛的合作是精英联盟(Talent Alliance)，这个联盟由美国电话电报公司发起成立，现在已有30多家公司加入。这个联盟出现在企业缩小规模和人员流动频繁的时代，其起源是一种复杂精密的职位储备制度。有些企业不得不临时解雇一些高技能员工，通过市场交换的方式，这些员工可以“出售”给那些需要这种技能的企业。精英联盟从建立伊始就不断扩充其业务范围。现在它提供标准化的考试筛选和评估候选人，为成员企业的空缺职位寻找合适人选。

　　更令人惊奇的是在相互不竞争的企业中也出现了其他的合作形式。凯斯卡德工程公司(Cascade Engineering)是位于密歇根州大急流城的一家塑料部件生产企业，它与当地的汉堡王公司合作进行招聘。如果职位申请人看起来似乎是一个好工人，但是他的技能对于凯斯卡德公司的生产岗位来说并不需要，那么汉堡王公司就会给这样的申请人提供工作。汉堡王公司优秀的员工如果想寻求对技能要求更高的工作，凯斯卡德公司会对其提供职业发展咨询。能够到凯斯卡德公司进一步发展的前景吸引着人们加入和留在汉堡王公司，而汉堡王公司的员工也成为凯斯卡德公司劳动力供给的一个稳定来源。原来个人的职业发展发生在一个公司中，而现在在两个公司中也可以完成职业发展。

　　与其他的企业合作发展员工和设置可能的职业发展通道的做法违反了传统人力资源管理观念，传统的观念假设员工是企业的附属和私有财产。但是这种趋势与当前劳动力被市场力量所驱动这一现实相符合。有一件事情确定无疑：随着新世纪的来临，管理者必须面对这样的挑战，即抛弃旧思维，运用新观念管理、留住当然还有出让企业中的优秀人才。那些现在就开始将这些困难的做法付诸实施的企业将在未来竞争中获得先机。

　　无须忠诚的承诺

　　长期以来，管理人员认为忠诚和承诺是一枚硬币的两面，缺乏忠诚的员工一定不会对自己的工作作出承诺。由于这个原因，员工忠诚的丧失被认为是一件非常糟糕的事情。同时研究表明，对工作的承诺与绩效之间有很强的相关性。如果你的员工对自己的工作没有承诺，那么你就会有大麻烦了。

　　但是，有许多种方法可以使员工对自己的工作作出承诺，却不必要求他们对企业忠诚。其中一种方法是围绕项目组织工作。研究表明,如果员工能够独立负责一项工作，他们会对做好这项工作作出高度承诺。如果他们的确做好了这项工作，他们会获得信任，而这会提高他们的声誉(并且可以使他们的工作简历更有吸引力)；如果工作做得不好，他们的声誉就会受到损害。

　　获得员工承诺的另一种方法是组建团队。毕竟，与个人和一个抽象的实体(比如一个企业)之间相比，人与人之间更容易建立相互承诺。对于忠诚和承诺的混淆导致了一种长期存在但却不正确的观点：承诺只能建立在一种长期关系基础之上。我们可以从自己的其他经验判断出这种观点是错误的。许多人对于自己的母校作过高度的承诺，比如他们在毕业多年以后还为母校付出大量的时间和捐赠大量的金钱。

　　白领员工组织起来了！

　　它意味着——

　　技术人才储备量开始萎缩，需要为国家新一轮经济发展提供人才支援。

　　它对你意味着——

　　管理技巧和创造性天赋比以往更重要，它同时也受到更多的挑战。

　　你应该准备——

　　培训你的知识工作者，向他们提供富有竞争力的薪水和福利，不要忽视员工的工作满足感。

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