做企业目的不在于规模和利润而是建立健康企业

　　李志强

　　现今的企业鲜有饿死的，大都是撑死的。尤其对那些成长迅速的企业来说，更是如此。所以——

　　但凡有事业心的企业领导人，大都希望把自己的企业做强做大。

　　但我们看到现今的企业常常有这样一个怪现象，那就是鲜有饿死的，大都是撑死的。尤其对那些成长迅速的企业来说，更是如此。

　　难道这是人们追求“做强做大”的错吗？然而我要问：什么叫做大？做大就是做规模吗？没规模是否就不能称之为大？不同行业比大的意义何在？因此，恰恰是一些似是而非、模模糊糊，甚至逻辑不通的概念误导了企业的成长，而我认为：做企业追求的既不仅仅是规模，也不仅仅是利润，而是做一个全面的健康企业！

　　企业健康的标尺：倒考核

　　许多企业把做规模当成了企业成长的核心标志，其实做企业如做人，关键是没病。如果把一个企业的规模比做一个人的身材，把企业的利润比做一个人的力量，把企业的诚信比作一个人的品德，那么，一个身心都健康的企业，它就不仅要身材高大有力，还应是个可信赖的人。

　　在成长中肯定烦恼不少，到底是先长劲儿，还是先长个儿？这其实都不重要，重要的是要健康，掌握节奏，心态要好，那些昙花一现的所谓大公司和标王们已经证明了这一点。所以，我们要警惕企业成长中的四种病——近视眼：对现状满足；软骨病：缺乏核心技术或技能；败血症：资本经营危机；肝硬化：资产回报率低。

　　那么，怎样考察一个企业是否健康呢？我认为采取“倒考核”是一种行之有效的办法。通常考核一个企业有三个重要指标，且顺序为：总收入、净利润和现金流。但在清华紫光我们采取的是将这三个指标倒过来，即按现金流、税后净利润和销售总收入这样的顺序考核下属各事业部。这种做法或者说这种经营思想可以避免那些可能被“设计”过的结果所误导，强调首先过程要真实有效，再看结果，从而促使企业朝健康方向发展。

　　现金流对一个企业生存的意义是众人皆知的，所以清华紫光将其放在首选考核指标。但三个指标又是相互依存的，我们不允许在业务大幅下降的情况下，来粉饰现金流的“出色表现”。总之，企业现金流如同人的血液，而人没血液流动将难以生存，因此，我们强调企业首先要确保生存，其次才是长力量和身材。

　　并购不是健康扩张的唯一手段

　　做健康企业绝非反对扩大企业规模，它只是强调规模不应是企业成长的唯一标准，更不能以此来简单说明一个企业取得了质的飞跃。但从目前如火如荼的企业并购趋势来看，越来越多的企业家相信规模才是企业核心

竞争力，而并购似乎又是企业快速做强做大的唯一手段。

　　其实，让企业快速扩大规模还有一种重要手段，就是进入主流产品线。具体到IT产业，清华紫光从主做扫描仪转向做PC就是进入主流产品线，它通过经营平台的扩大，也可以让企业规模迅速扩张。这种方法与专做PC的最大区别就是：PC厂商只做一颗“珠”，而紫光通过做PC这根“线”，让一串“珠”(PC各种外设设备和软件开发)连起来。甚至为了让这根“线”更长，串更多的珠子，这根线本身都可以是零利润(“珠子”是你的利润源泉)，把利润全部转让给消费者，这样企业的经营规模也会迅速提高。

　　所以，企业在不同的发展背景下，并购不该是唯一的选项，甚至在大家都在热炒某一被并企业时，你应该学会放弃。切记，不能因竞争对手在并购，我们就跃跃欲试，应该顺其自然。当企业发展到那一步时，如有机会，并购自然而然地会成为企业的选择之一。

　　健康企业的三大风险控制

　　对于渴望迅速扩张规模的企业来说，无论并购还是进入主流生产线，它们都是一把双刃剑，不仅风险大，而且要求你的管理水平更高。比如：被并购一方往往是经营不好，才会让你并购的，你必须慎重考虑这种经营亏损在你接手后，能否改变或能让你负担多长时间才会改变，它的哪些风险是你能控制的，哪些又是你无法控制的等等。因此，对于一个渴望发展成为健康企业来说，企业并购要做到三个风险控制：

　　一是外在风险的控制。这种风险主要来自于宏观政治环境、国家金融政策、行业政策等复杂多变因素，而这些因素恰恰企业自身既是无法改变又是必须时刻掌握住的。比如：今年联想的IBM PC并购案，就充分展现了联想在美国大环境并不有利的情况下，通过事先大量扎实的调研与运作，让这种外在风险始终控制在自己能接受的范围内，最终赢得了这件极具历史意义的跨国并购案，为国内许多力图步入国际化的企业作了非常好的示范作用。

　　二是交易风险的控制。前不久，海尔退出竞购美泰克，就是一种交易风险控制。企业决不能为争某口气或面子等非理性因素、不顾以后风险而盲目加价并购，超出自己交易底线时，该放弃时就坚决放弃。另外，交易中通常还会有些“陷阱”，这些“陷阱”大多数并非并购一方刻意为之，主要是由于并购双方协议不完备或不明确造成的。但一旦产生就可能危及双方的顺利合作，所以，如果项目重大，通常并购项目团队中应聘请相关法律、财务和管理咨询专家参加，以确保规避和预先控制各种交易风险。

　　三是整合风险的控制。企业整合并购无论是在“强”与“弱” 之间还是在所谓“强强联合”中进行，其并购后的两套班子、两种管理模式、两类办事风格和两种企业文化的整合，却是决定着该并购能否最终成功的关键要素。然而，这一切似乎都需要较长期的磨合。但从以往经验来看，这场并购战役必须在一年内结束战斗。那么，企业如何在短期内恢复秩序和尽快实现这种和谐呢？文化先行、制度保障、公心处事是前事之师的经验。

　　健康企业的多元化选择

　　企业往往发展到一定程度，必然要考虑是否进行多元化投资的问题。道理很简单，避免“把所有鸡蛋放到同一个篮子里”。但多元化一直也是一个备受争议的话题，而且失败的案例似乎要比成功的多。所以，有人就提出不该在低相关领域进行多元化。其实，核心问题不是要不要多元化，而是什么时候该多元化及如何多元化。

　　当企业发展到较大规模时，你已经不仅仅是规避行业风险问题，而是你是否有足够的精力和能力来管理的问题。具体讲，在IT界，当资产规模超过100亿时，就应该考虑多元化投资的问题了。目前IT界的某些企业发展到一定规模，大都成立一个投资公司，基本也是出于这一考虑。否则，还是走专业化经营更有利于持续发展。所以，企业发展到最后逐渐走向投资型的公司来进行多元化，应是一种合理的选择。

　　总之，随着我国经济的不断发展，将有越来越多的中国企业步入

世界500强，无论这个“强”是规模还是利润，我们都希望它们是一个健康和可持续发展的企业。

　　(本文作者系清华紫光股份公司总裁）