中外管理：企业在渠道多元化后

　　这是个艰难的过程，但如果成功，回报定会丰厚

　　引导客户对渠道的使用

    Joseph B.Myers Andrew D.Pickersgill Evan S.Van Metre

　　曾几何时，企业只需要一个渠道就可以向客户提供所有产品和服务。但如今，为了满足客户对更多渠道的需求，企业已纷纷开拓多种与客户接触途径。通常，客户使用多种渠道会比只用一种渠道平均多消费20%～30%，而且像互联网和海外电话中心这样的渠道还可以节约大量成本。

　　然而，多渠道营销实际上远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠道，成本反而上升，或是销售额有所下降。很多行业的企业在渠道多元化后，销售与市场人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。企业要在与客户的多渠道接触中取得控制权，就必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导，限制客户对渠道的使用。领先企业促使客户在销售过程中的不同阶段使用不同的渠道，就可以在客户偏好与渠道盈利性间取得平衡。

　　企业必须要能引导客户采用每种产品或服务的最佳渠道组合。那么，企业如何确定哪种组合为“最佳”呢？何种情况下才应该派出销售人员与客户面对面达成交易？何种情况下应通过主动电话营销渠道挖掘销售线索？哪些情况下应采用互联网渠道接触客户？高价值客户的哪些信息咨询值得销售代表特别接待，而不能采用低成本的互动语音应答系统？要想弄清这些棘手问题的答案，企业就要重新审视客户盈利性及客户偏好等能够影响渠道架构的因素，审视用以影响客户和企业销售人员行为的激励措施等手段。

　　渠道架构的科学与艺术

　　要掌握渠道的真实盈利性，首先要掌握类似客户群(或提供类似产品)的服务成本。同时，掌握经常容易被忽略的成本因素也极为重要，如：运输费用和销售返还成本等，可能一些看似利润很高的渠道实际上没有那么高。掌握这些情况，还能够发现一些可以削减某些渠道成本的机会。

　　企业对类似客户群不同渠道的服务成本进行一对一的对比后，就应该考虑不同渠道客户的质量差别，准确地了解渠道的总利润。再有，客户在购买过程中在各种渠道间不断切换，企业只有充分了解每个渠道在每个销售环节中的成本利润情况，才能成功引导客户进行渠道转换。

　　如果说渠道盈利性是渠道设计中属于“科学”的那部分，那么客户的偏好就是“艺术”了。客户在进行某些交易时常常会偏好使用某些渠道，有些特定的渠道组合还会使客户产生忠诚度，或带来交叉销售的机会。做好客户市场研究和统计分析，有助于发现客户偏好的最优渠道组合。而将渠道盈利性和客户偏好相匹配十分有益。例如：一家大型工业分销企业将下订单次数较少、但订单数额较大的企业客户和经常下订单、但每单数额都不大的客户的服务成本进行了比较，通过比较发现，该企业的渠道战略过于注重后一类客户。了解了不同客户群的购买偏好，企业就可以确定哪些客户应该由销售人员提供面对面的服务，哪些由远程销售人员或其他远程渠道服务即可。企业据此采取行动后，销售利润率提高了15%。与此类似，另一家高科技企业在明确掌握客户对渠道的偏好、销售收入以及成本支出后，针对价值最高的客户重新调整了渠道资源，使客户服务成本下降了20%，同期销售收入却提高了10%。

　　“胡萝卜加大棒”式激励

　　激励一般要既有“胡萝卜”也要有“大棒”。“胡萝卜”一般指客户非常看重的内容，即销售折扣或服务升级等，但只有在客户按照企业要求采用正确的渠道后才能享受到。“大棒”可能指收取服务费或削减服务，最好能相对隐性地运用，转换成本要包含在产品或服务之内。比如：很多航空公司都提供自助式值机服务，安装大量自动值机终端，使客户只需要很短的等候时间就可以获得自动服务，这就是“胡萝卜”；同时，航空公司也有“大棒”，即人工值机，这使得柜台前的等待时间更长(由于减少了值机人员人数)。

　　企业不仅需要激励客户，也需要激励自己的销售队伍。如果渠道转型能使销售人员节省时间，更多关注潜力最高的客户，把服务和销售线索发现工作交给成本更低的渠道，而同时他们的薪酬又不会下降，那么，几乎不会有哪位销售人员会反对渠道转型。

　　最后，小心使用各种激励手段还有助于企业管理好渠道合作方的反应。无论渠道之间是确实出现了严重冲突还是各方只是感到威胁重大，都可以通过双赢协作解决问题。当然，也不是所有情况下都能找到双赢的激励机制。这时，企业就要切实分析每个合作方在现实的情况下有哪些出路，从而估计合作方会有多大的反应。有时企业会得出不要贸然触动渠道的结论，但更多的时候他们会发现这种风险是值得冒的，特别是能够找到缓释风险的有效过渡方案。

　　渠道转型三要素

　　无论企业将渠道转型战略设计得多么完美，如果有客户认为服务在走下坡路，或是渠道合作方和员工出现问题，转型就会走向失败。管理渠道转型的秘密在于把握时机，为所有要面对变革的人提供安全网，并制定沟通方案为转型打造声势。

　　把握时机

　　如果处于供应吃紧、需求强劲或是竞争对手日益萎靡不振的环境下，开拓新渠道难度相对较小，因为这些条件限制了渠道伙伴和客户，使其不大容易抛开企业。比如：某类

化工产品供应出现紧张时，一家领先的化工生产企业开始将交易导向型客户转移到电话销售渠道，这类客户占该企业客户总数的20%，销售额占10%。这样，销售人员就能腾出时间应对需要很长开发时间的高潜质客户身上，因为要花时间对新客户进行产品演示。为了能顺利转型，企业指派经验丰富的销售人员负责电话销售，以弥补缺少面对面交流这一缺憾并保留现有关系，即使供应紧张状况结束后这一战术仍旧沿用下来。

　　提供安全网

　　渠道转型开始后，转型的参与各方就需要各种形式的支持，如：专门培训、新办法试点和体验新渠道结构的佣金体系。

　　比如：客户除了需要获得新渠道的实地指导外，还常常需要同时接触旧渠道和新渠道。W.W.Grainger公司是美国一家大型机械维修零部件供应商，它在将客户从直销人员渠道转移到互联网渠道的过程中就满足了客户的这些需求，在降低成本的同时做到了不降低客户的满意度。公司派出1200多名销售人员走访客户，教其如何使用互联网系统订货。然后又调整了销售人员的薪酬，使他们能按所负责地区中的各种渠道销售总额获得奖励，从而保证销售人员能投入足够时间与精力进行客户培训。目前，销售人员将工作重点放到高附加值工作上，如寻找新的潜在客户和培养客户忠诚度等。与此同时，公司的

电子商务销售额从1999年的1亿美元增加到2003年的近5亿美元。Grainger公司不仅成为互联网上最大的机械维修部件供应商，也使自己与其他竞争对手间形成了很大的差异优势——相比之下，很多同行业企业的销售模式老旧，企业网站也得不到高效利用。

　　渠道合作方也需要得到支持。很多渠道合作方戒心很大——即使客户向其它渠道转移有可能给其带来售后服务的新机会，或者有可能强化品牌——二者都对渠道合作方有利。企业可以保证合作方所得到的销售支持不变，或在过渡期内安排特别佣金作为经销商的补偿。我们发现有些企业曾把转移到新渠道后按原有销售额所提佣金的一半补贴给原有渠道伙伴，时间长达半年之久。

　　最后，企业要转移客户渠道，还需要缜密安排，合理安排退岗进度，出现问题及时调整，以免问题变大，这也是一种安全网。

　　打造声势

　　企业如果能令人信服地给客户或员工讲述新的销售办法有哪些好处，明确谁会主管渠道转型工作，甚至通过大众传媒宣传使更多人知晓，那么无论是客户还是员工都会更快地向新渠道转移。比如：达美航空公司就向旅客成功推销了其机场航站自助服务的业务模式。达美先是在全国性报章、电视和广播中大做广告，引起公众兴趣，随后在候机楼设备经过改造的每座城市中展开大规模的宣传攻势，在当地报纸上撰文介绍，在电视新闻中广为宣传。最终各个候机楼主动全面改装成自助终端，因为有经验的旅客会主动教没有经验的旅客如何使用。最初是达美航空的员工做这件事，但当旅客认识到这样做能加快每位旅客的值机速度后，就主动承担起这一培训的角色了。2003年间，达美的宣传攻势使几百万人次的旅客实现了自助值机，提高了航空公司的生产效率，也节省了数千万的经营成本。

　　内部沟通也很重要。将客户转移到新渠道过程中常常需要对内部员工进行重新安置，重新界定职责并按新尺度重新调整激励机制。这样的变动可能会使员工感到不适应，因此有必要设计一套合理的转型理由并反复宣传，不断强调新方式的优点。比如：一家旅行社很早就开始向其电话销售人员说明培养处理陌生呼叫技能的战略重要性。坐席不应只能为打来电话咨询的客户提供服务，还应该代替面对面销售的销售人员来为公司挖掘优质企业客户。提早沟通能够使员工非常乐于接受转型，愿意接受培训；同时，电话销售人员的工作也能促进公司更快速地发展。

　　(本文经麦肯锡公司授权转载）