李开复跳槽余音：如何防范企业核心员工的外流

　　薛亮 庄鑫雁 孙丽敏

　　一向热爱微软的李开复突然跳槽，不仅刺痛了微软，更令企业在震惊之余反思：下一个凭什么不是我们？

　　2005年7月，微软前全球副总裁李开复离开工作多年的微软，出任互联网搜索巨头Goo gle的全球副总裁及中国区总裁。李开复是语音识别领域的大师级人物，主导着微软自然人机界面的研发。同时李也是微软亚洲研究院的创始人，创办五年之后便使得这个基础科学研究机构被麻省理工学院《技术评论》杂志誉为“世界最火热的实验室”。李开复的离去，将给微软在中国发展战略带来重创，甚至影响其全球的发展规划。

　　核心员工在想什么？

　　像李开复这样在各自的商业帝国和专业领域中具有举足轻重份量的员工，是企业当之无愧的核心员工。但企业是否了解进而留住自己麾下这些流失不起的精英？

　　价值优越感

　　核心员工的价值来源于其不可复制、难以模仿的独特能力，这便使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护尊严。

　　更高的心理期望

　　核心员工更清楚自己对企业经营生产的重要性，参与机会、参与程度、决策的贡献大小，以及个人物质回报，直接影响到他们的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求上。

　　较高的专业忠诚度和较低的企业忠诚度

　　李开复是一个“理想主义”的科学家和技术开发者，他在很多场合都表达了自己的理想：希望在一个宽松的环境尽可能地开发对人类有用的创新技术，而且这种技术要让尽可能多的人受益，并希望用自己的学识和经验来影响和教导年轻人。李开复曾经表示不会离开微软，如果有一天他真的离开的话，那只有两个可能：去做更有影响力的事情；退休全力帮助中国的学生。显然，极度崇尚技术、以整理全球信息为己任的Google正如日中天，同时，李开复主导建立Google中国研究工程院的项目使他不用退休就可以达成全部的愿望。

　　尽管核心员工的价值如此重要，大多数企业对自身核心员工的管理还是相当薄弱的，很少有企业为核心员工采取针对性强的管理策略。一份对1350名美国企业核心员工的研究表明：

　　▲ 70%的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们。对目前的薪酬水平感到满意的还不到半数。

　　▲ 核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和组织在动荡的20世纪90年代所发动的一系列变革的威胁。

　　▲ 与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。

　　▲ 核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂。但核心员工不太认为他们得到了足够的组织支持。

　　▲ 不论群体性质为何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺的强有力的推动因素。

　　企业怎么办？

　　规划留人

　　业务战略决定人力资源需求。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步。接下来要对员工素质大“盘点”，比如：企业现有人员是否已经满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些？有多大？同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。如此便能为关键员工的有效管理奠定良好基础。

　　事业留人

　　不要企望有人会毫无缘由地对企业产生认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的关键之一就在于让其真正参与进来，使他感觉到自身活动的价值和意义。而当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。

　　1994年年底，雇员们对Bayer公司的收购行为冷嘲热讽。管理方认识到让雇员投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。公司首先召开交互式大群体会议、成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，每位员工都有参与的机会。然后，召集由更小的核心员工群体参加的追踪会议。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激的薪酬方案中的绩效目标，改革才得以稳步推进。管理方还与员工共同开发出了绩效记分板，它包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此，雇员能够明白他们自己的绩效是如何影响这些变化，以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。

　　薪酬留人

　　激励工作可以重点从绩效、薪酬和环境氛围的营造三个方面入手。

　　关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。

　　员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分。对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

　　营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。

　　情感留人

　　虽然核心员工曾与企业签订了保密协议或者竞业协议，但因为他们都是某领域的精英人才，所以一旦离职，势必会给企业机密或资源的保护带来隐患。作为HR人员，首要任务是连接企业和员工，发挥桥梁作用，要代表企业与核心员工进行坦诚沟通，摆明利弊，力作挽留，既要保证公司利益不受损害，又不能给员工造成心理压力，这往往不是一纸竞业协议能解决的。必须花一些业余时间和他们交往，不仅在工作上积极配合，在业余生活时间也能和他们打成一片。通过私人的交流与沟通，了解员工在工作中的挫折感和满足感，反映出对公司的真实看法。通过这些交流，HR人员也会及时总结并向公司高层提出自己的建议和意见，从而不断改进并完善管理。

　　防范措施

　　(1)战略制衡——人才储备。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免其愿望过于膨胀，并能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本。如果采取从市场上招聘掌握同类技术的员工作为人才储备，一方面可以激励核心员工努力工作，使其产生工作不努力就会有被“炒”的威胁，另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦跳槽而给企业带来不必要损失的风险。

　　(2)核心能力传递——文档控制。对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家，一方面要激励现有核心员工，另一方面必须降低核心能力的专用性，即缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，搭建核心能力传递平台。目前，企业常采用的方式是“导师制”。“文档控制”法也是一种很好的核心能力管理手段，即定期对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。其好处是一旦核心员工由于某种原因离开企业，该工作文档便可作为企业学习及研究的对象，保证核心能力能继续留在企业，使得“人走核心能力不走”。例如：对于技术类核心员工，严格管理技术资料，采用技术小组或团队的形式，使团队成员共享部分核心技术；对于管理类核心员工，董事会应避免授予总经理过大的权力，可通过对副总经理的任命来形成分工合作、钳制和竞争的机制等。

　　(3)诚信约束——声誉管理。在一个有效的人才市场上，个人声誉对核心员工就业有着非常重要的影响。声誉约束是隐性的，核心员工作为有名誉追求和未来预期的人，不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称，还会考虑下一期甚至更远期的影响。恶劣的职业声誉会导致核心员工更少的就业选择权，甚至提前结束其职业生涯。

　　(4)独特环境的营造。组织可以通过环境的营造使得员工的关键知识具有组织特色，在组织内可以发挥作用，在其他组织则受到限制。比较典型的例子是外资企业的经理人到民营企业，他们在外资企业中掌握的方法和知识并不能在民营企业中完全施展。环境的差异性使得知识无法正常运用。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的组织烙印，在一个组织中可以产生作用，在另外的组织中发挥的作用就会减半。

　　(5)提高离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面。所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本主要指员工离职的机会成本，例如：公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、贷款购房

购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后，这些待遇也相应烟消云散，员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的设置，巧妙地减少硬成本方面制约措施给员工的不良感觉。

　　(6)注重

知识产权及相关法律。如对员工职务发明和其它技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。