袜子的反货品化神话

　  文/李固

　　在纺织消费品中，袜子也许是货品化特征最为明显的一种产品。与衣服不同，很少有人能记住自己所穿的袜子的牌子，大多数人对袜子都没有什么太具体的要求，因此，对绝大多数制袜企业来说，与消费者的直接沟通基本上没有太大必要，他们更关心的是一些真正与其生存状态直接相关的事务，比如如何尽可能降低成本，如何争取大型零售商的订单等等。但是这种状态，也使得整个制袜业的同质化竞争越来越严重，行业利润越来越微薄。尤其是，当全球的袜子有70%都是在有“世界工厂”之称的中国以低成本生产的今天，一个袜子生产商的前途在哪里？

　　有一家制袜企业逃离了这个怪圈，在货品化的袜业中，算是个异类，它就是索罗袜业有限公司(THOR.LO.INC)。

　　索罗公司成立于1951年，是由公司现任主事者索恩伯格的父母创立。1978年，索恩博格41岁，因为对体重忧虑，他决心参加一个寄宿制减肥计划。在这里索恩博格每天被迫行走8英里。因为双脚过于疼痛，他要求他的产品设计主管给他做一双最厚底的袜子。但是当索恩博格试穿袜子时，他发现，当脚跟和脚趾感到舒适时，他的脚背却开始疼了。于是主管又把袜子底部磨得薄一些。但是索恩博格又抱怨当脚背停止折磨他时，脚跟又开始疼了。于是索恩伯格要求“只要把脚背下的衬垫拿掉，留着脚跟和脚趾的垫子”，问题解决了，脚不痛了，每天可以走10英里。从这件事中索恩博格体会到：“哪里有麻烦，哪里就是你的机遇所在。”索恩博格的麻烦都在他的脚上，由此他设想，如果他那拥有独一无二的衬垫的袜子能解决他的问题，那么它们也能帮助别人。于是他立即为他的设计申请了专利——在袜子的脚跟和脚趾处附加毛料的衬垫，在脚背处却没有。

　　此后，舒服的运动休闲袜成为索罗袜子的主要方向。但是到此为止，他的袜子神话才走了一小步。事实上，是忠诚的消费者促使索恩博格改变了对自己公司使命的认识。1985年前后，他开始收到心脏病医生和足底医生的来信。他们告诉他索罗袜子可以让他们的病人做更多运动。同时，消费者也开始给公司写信，反映索罗袜子可以减少水泡的产生和延长步行时间。这时，索恩博格召集自己的管理团队告诉大家：“如果所有这些是真的，那么就应该证实它。我们可以进军保健产业，那里有很大的增长空间。”

　　于是，索恩博格拿出几百万美元资助医学研究，说服医生在病人身上试用索罗袜子。结果是，索罗袜子得到了科学的待遇，“一份报告显示我们减少了长跑运动员脚上的水泡；另一份报告则证实我们的袜子可以促进脚部和腿部的血液循环，减轻糖尿病患者双脚承受的压力；还有一份报告则证实我们可以帮助关节炎患者降低脚部50%的疼痛。”

　　对索恩博格来说，这改变了他看待自己的方式。“我不再是一个袜子制造商，而更像是一名足部医生。”在这项研究之前，公司进行产品设计时还只会单凭经验猜想顾客的需求，但是现在，研究让公司对所从事的事业有了科学的理解，科学元素开始被融入到索罗袜子的设计标准中。索罗开始使用叫做“足底压力步态分析”的技术：利用一台计算机设备，通过一个纸一样薄的传感器和3D监听器，测量出运动中脚的受压点和压力。这种设备在足部医生的办公室里很常见，但却从未出现在一家制袜公司里。

　　在传统的制袜公司里，人们坐在会议室里讨论4件事情：“我们今天能运出去多少打袜子?为取悦最大的全国连锁店，我们能做些什么?因为他们是最大批发商。我们怎么成为低成本生产者?什么是流行时尚?”

　　但是索恩博格的行事法则完全不同。他希望每种袜子在设计时都要注重功能，而不是时尚；他坚持用最好的原材料来生产；把消费者而不是零售商放在第一位；他关注利润率而不是份额。索罗的利润率是行业平均水平的两倍。索罗也不准备把自己的产品生产外包到海外，他认为这将丧失对高质量原料和生产方法的持续监控能力，而这正是产品能一直保持高价的原因。他投入了上百万美元建立自己的工厂，培训自己的员工，创建了一个他称之为“可持续”的公司。

　　由于注重的是消费者而非零售商，索恩博格花费巨资来打造与消费者的双向沟通与交流，这在其他制袜商那里极为罕见。苏珊·格雷厄姆担任公司消费者顾问的职务，她的职责是聆听消费者的反馈意见。格雷厄姆每天大部分时间都花在与消费者的直接沟通上，不是打电话，就是回复信件和电子邮件。她聆听来自跑步健将、竞走运动员、网球运动员、滑雪者和徒步旅行者的声音，还包括那些将索罗袜子当成日常休闲袜在穿的人。格雷厄姆会建议消费者寄给她破旧的袜子，以便她可以看看哪里穿破了；她的办公桌上常常放着一些包裹，有时里面放着一双明显穿了多年的袜子，而且附上一封来自主人的信：他常常因脚后跟被磨破或者袜子的松紧失灵而烦恼。例如，有一个内布拉斯加州的人买了一双索罗的迷你工作袜，但是他抱怨说袜子总是滑到他的脚跟，而且太笨重了。索罗公司会给他退款，并免费赠送一双一号跑步袜。因为一号袜的衬垫比较薄一些，这样可以给他的脚多留一些透气空间。这就给了索罗机会，将不满意的客户转变成忠实的用户。

　　格雷厄姆使用一套内部开发的软件——钟爱支持程序，用来收集消费者的抱怨和所采取的行动记录，录入数据库，这里记录了她接触过的近20万名客户的信息。大量顾客来信组成了信息仓库，为公司产品的改进和更新换代提供必要的信息。比如说，客户最常见的抱怨就是袜口很容易松脱，因此，新业务开发部人员就会重点加强某些款式袜子的结构设计，解决袜口的这一问题。还有大量的客户抱怨说，现在商店里可选择的索罗产品种类太多了；但另一方面他们却越来越难找到合适的了。这引发了公司在顾客关系管理上的重大变革。公司迅速雇用了一家市场研究公司进行一项阶梯研究，通过对用户进行深度访谈，在准确了解用户对使用产品和接受服务的真实感受和态度之后，将索罗袜子的用户分成了四类：满意型的，十分满意型的，品牌忠诚型的，极具品牌忠诚型的。品牌忠诚型的用户一般拥有10双以上的索罗袜子，这些人会很乐意接受公司发送给他们有关双脚健康交流会的信息；而极具品牌忠诚度型的用户，对索罗袜子有一种狂热，公司则和他们建立起了长期的固定联系。

　　谁会将一双袜子与创新、忠诚这一类的词语联系在一起？但是索罗袜子的故事证明，即使是生产最日常化、最无特色可言的产品，如果你坚持付出大量的注意力与顾客打交道，你也能将货品化变成差异化。