打通组织的神经

　　文/王婷

　　蚂蚁、蜜蜂、大雁等生物族群之所以引起人们的研究兴趣，是因为它们是一群没有中央集团的监督和管理，每个个体独立运作，却能通过一个高效、精密的智能网络实现资讯传递、协调运作，自行使整个群体的运行更有效率的族群。相对于那些依靠外部指令而形成组织的“他组织”，这类群体因为具备上述“自组织”(self-organization)的特性而更能适应环境的变化，也具有更强的竞争力。

　　7天连锁酒店集团就是具备这样一种特性的组织。虽然进入经济型连锁酒店行业时已是一个后来者，但7天却在最初就有一种独特的竞争力：通过一套基于IT信息技术的中央运营系统，建立起发达的数字神经，保证了企业通过信息共享而不是控制和命令做出反应，既降低了运营和管理成本，实现员工的自主管理和步调统一，也为顾客创造了便捷和实惠。

　　建立中枢神经

　　当消费者在价高质高的星级酒店和价廉质低的小旅馆中寻求价廉物美的“第三类酒店”时，锦江之星、如家等经济型连锁酒店的出现填补了这一缺口。之后，随着7天、莫奈168等国内品牌相继出现，以及戴斯、洲际、雅高、速8等全球知名酒店集团纷纷抢滩中国市场，

中国经济型连锁酒店行业正式拉开了迅猛发展的帷幕。

　　当7天酒店在2005年初进入这一行业时，该行业已基本度过了蓬勃发展期，开始向行业整合期过渡。虽然

股票上市和风险投资等大量资金涌入，为该行业的进一步发展创造了良好机遇，但不少业内人士却认为，大多数经济型连锁酒店还存在着定位不清、管理成本过高、服务不专业、价格达不到要求及缺乏品牌支撑等问题。因此，一旦市场趋于饱和，他们将面临被淘汰的危险。

　　机遇与风险共存的现实让7天认识到，自己必须具备一套其它企业难以复制的竞争力，才有可能成为大浪淘沙后剩余的几个强势品牌。

　　基于顾客需求，7天认识到，一直以来酒店业都没有很好地完成一个任务：顾客不知如何便捷地找到酒店，并实现预订、支付、入住等一系列的消费流程。在这方面，廉价的招待所选择无视这一需求；而星级酒店则是采取与中介机构联合的方式营销，虽然相对而言方便了消费者，但增加的成本却要转嫁到消费者身上；而新兴的经济型连锁酒店则一般也采用与中介机构捆绑营销的方式，因为不少企业更看中占领市场的先机，认为可以通过先树立品牌、全面撒点，再集中力量进行管理系统的整合来暂时缓解这一问题。

　　事实上，建立一整套便于消费者使用的服务流程，也是经济型酒店行业赖以存在的基础。由于经济型连锁酒店企业不可能通过产品创新，因此企业的核心任务就在于满足消费者的实用性需求，最大限度地降低运营和管理成本，返还更多的价格优惠给消费者。

　　正是基于这些认识，使得7天区别于同行，将如何满足消费者整个环节的需求，包括建立一套流程或服务体系，以及搭建一套能够有效提高效率、降低成本的运营和服务体系放在了核心竞争力的位置。也就是说，7天需要建立一个神经中枢，完成这两方面的任务。在7天看来，只有这样，消费者才不至于再因为消费链条的某个环节出现了问题，而对消费过程不满或造成消费不便，从而对7天的产品形成使用惯性，形成品牌依赖，实现7天品牌的后来居上，再通过这样的良性循环最终带给消费者更多实惠。

　　信息对称的运营体系

　　虽然达成了建立中枢神经的共识，但7天还需要迈过一个门槛，如何让两方面的任务统一起来？而在此之前，7天必须弄明白，传统酒店企业通常没有完成这两者的合一，问题到底是出在了哪里？

　　其实很简单。酒店无法通过中介机构完全掌握消费者信息，信息流传递的迟缓或阻滞使消费者的行为和企业运营无法实现完全的对接。因此，这就要求酒店建立一套能满足消费者一系列消费流程需要的系统，并由此建立企业的各个分支运营体系，就有可能最大限度地提高效率、控制成本。

　　认识到信息技术有助于实现信息化和标准化，有利于提高企业的运营和管理效率，解决连锁企业由于信息流不畅所造成的决策、成本过高等问题，因此，7天煞费苦心地在建店之前先投入了几十万元自行开发了一套基于IT信息技术的系统平台，搭建了呼叫中心、建立了网站，在整个系统建立起来之后，才开始了建店、布点的工作。

　　更重要的是，这套中央信息系统建立起来之后，7天完全实现了对消费者全程服务和企业运营、管理平台的合一。目前，这套系统是业界唯一一个将门户网站和数据库完全对接的系统。消费者可以随时通过该网站查询7天全国所有分店的即时房态，按需求提交预订信息后，立刻就可收到由7天发出的住房确认信息。会员在网上看到的7天的信息都是公开和透明的，公司禁止删除任何投诉。同时，该网络还可以实现手机短信预订功能和在线支付，比如会员在预订后可通过“快钱”、“汇付天下”交易平台，或使用招商银行卡实现在线支付。

　　消费者也许在很长一段时间内都很难感受到这套系统的特殊，因为相对于其它企业在前期大力进行品牌宣传，7天的中央预订系统似乎难以给予其品牌以巨大的推动力，但实际上，它是打通了将企业行为与消费者行为保持同一、尤其是捕捉到消费者的每一个行为信息这一重要关节，让消费者充当了类似“蚂蚁”的角色，消费者的实时行为就类似蚂蚁散布信息素的行为，而这些信息素都可以通过7天的中央系统平台被及时捕捉，使企业得以实现对信息流的完全、自主控制。

　　基于统一的中央信息平台，7天由此架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，即消费者在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时，7天就可自主地调动每个运营体系的活动，不至于因为工作流程延长或信息不对称而造成成本上升等。比如传统酒店与中介机构合作，营销体系就会割裂为二，过程缓慢且信息不能控制，但7天却能实现会员制的营销模式，自行服务会员，但却能达到最佳的营销效果。

　　非层级式控制

　　建立起了统一的中枢神经，实现了根据信息素架构各个运营体系，但企业能否保证整个运营体系高效运作，实现组织效率最佳化和组织价值的最大化？

　　7天面临的现实是，其所在的经济型连锁酒店行业存在着一个“潜规则”：酒店通常是基于分店建立的。同时，传统酒店采取的都是树形的管理架构，即分为总部、大区以及分店，实行层层隶属和领导。这就导致了两方面的问题：一方面，分店店长具有信息和经营上的权威，可以由此屏蔽总部或上级的领导；另一方面，分店店长又必须时不时绞尽脑汁与上级搞好关系，尽而争取到较好的绩效考核。

　　于是，7天在人力资源体系方面提出了一个十分特别的理念：“放羊理论”。其具体涵义是，在企业设定了统一价值目标的基础上，如果选择了愿意前进的羊，同时有牧羊犬的监督，羊就可以不通过控制和指令，自主同一地向水草丰茂的地带行进。

　　这就意味着，要促成“羊”(员工，尤其是店长)自主行动、实现组织的高效率，必须有两个基础作保证：首先有统一的价值观，其次有“牧羊犬”的监督。

　　7天的解释是，统一的价值观就意味着被员工普遍接受的统一行动纲领，而“牧羊犬”就代表着监控系统。这两方面都可以通过7天的信息系统完成。具体来说，7天因为具有统一的中央信息系统，包括基于信息中心分别建立起了店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购等分支系统，因此，包括消费者的信息及分店业绩在内的各种信息都是透明的。因此，企业无需设置太多岗位或投入过多进行考核，就可以让员工尤其是店长根据信息统一行动，比如如果通过比较排名的考核体系发现一个分店在会员服务上不如同城的另一个分店，企业内部都可以通过信息网站看到，这就会促进存在不足的分店提升服务质量；同时，由于有统一的运营平台作支撑，就导致企业也无需像一般的层级式管理模式，通过层层行政指令的下达对下属部门进行监管，而是通过透明的信息自动地呈现问题，从而起到自动监控、好比“牧羊犬”的作用。比如，7天的IT管理软件中就有一个相当于核查作用的电子眼。通过它，原来需要人工检查的100张账单，现在它就可过滤排查大部分，只剩下有问题的2-3个再由人工处理即可。这样，就大大减轻了人力资本的投入，降低了管理成本。

　　最重要的是，通过这样一种基于信息系统的管理模式，使所有的“羊”都自主行动，而不是通过行政控制或命令被监管。7天通过一个高效运营的信息网络实现了个体间资讯传递、协调运作的组织模式，比传统酒店企业那种依靠层级指令而形成组织的“他组织”模式反而更能够使组织达到良性的运作状态，具备更强的竞争力。

　　最终，7天架构起了扁平化的组织模式，即除了总部分成若干业务小组(如会员营销等)，下面就全是各地分店，大大减少了人力投入和管理成本。在它的财务管理中，也能实现优于同行10家(预计以后是15家)分店才有一个会计和出纳。因此，虽然是后来者，但7天整个组织的运营和管理效率却达到了最佳状态，成本也被控制在了最小的范围内。仅仅成立两年多时间，7天就获得了比同行其它企业更快的建店速度、更高的毛利润率以及带给消费者更低的产品价格。