信息的暗房

　　文/王剑

　　接受完连番的采访，徐永康有点疲惫。上午是一家权威的财经周刊、下午是报纸和电视台，这种安排让一向低调的徐永康很不适应。可海华集团近两年的发展确实令人瞩目：股价飙升、海外建厂、入选中国最具价值企业50强、私募基金KK CAPITAL高调注资……也难怪媒体蜂拥报道。

　　海华集团是徐永康1988年创办的，前身是海华家用电器公司，只是做电视机。随着业务不断发展，公司将产品线不断扩展到空调、冰箱等白色家电领域，并成立了海华集团。1995年公司在上交所上市，募集到了可观的资金，继而一举进入移 动电话、电脑等信息家电领域。仅仅通过20年时间，海华集团就构筑了一个庞大的家电王国。徐永康希望，最终海华能成为像松下电器、伊莱克斯那样的世界级家电集团。

　　但这两年，徐永康却注意到，海华虽然销售额保持了超过30%的年复合增长率，利润率却在逐年下降，甚至到了仅5%左右。相对500亿的销售规模，徐永康总觉得不应该只赚这么少，难道“规模了反而不经济”？凭直觉，徐永康感到海华遭遇了成长瓶颈。

　　海华的辉煌

　　虽然外界对海华高速发展的秘诀一直有多种解读，但徐永康明白，排第一位的应该是事业部制的管理模式。

　　1992年前，海华的业务发展一直很顺利，销售、研发、工厂等几个关键部门分工明确、运作高效。但随着产品线拓展和业务规模扩大，总部集中管理出现了决策周期长、协调难度大的问题。徐永康发现，除了自己，没有人对利润负责。随着公司经营规模达到30亿，徐永康感到集中管理模式越来越力不从心了。

　　徐永康决定变革，实施事业部制。按产品划分事业部，产研销一体、人财物权力下放、让事业部成为利润中心。集团保留战略、投资、财务、人事、品牌等管理职能，不再管具体的经营。但方案甫一提出，高层管理团队却一致反对。大家对这么大幅度的放权感到不安。经营会不会滑坡、管理会不会乱套、企业是否会陷入“一放就活、一活就乱、一乱就收、一收就死”的怪圈？

　　但徐永康知道事业部制有其优势，也是针对海华困境的良方，只要操作上有配套的机制。于是徐永康力排众议，于1993年毅然启动事业部制改革，成立了彩电、音响、电冰箱、空调四个事业部。

　　事业部实行分灶吃饭、单独考核。事业部经理人的奖金和营业额及利润挂钩。集团则把重心放在战略牵引和经营管控上面。管控是和事业部制放权相配套的重要机制，徐永康非常重视。事业部制是海华的发动机、油门，战略是方向盘，管控就是仪表和刹车。海华的管控主要在资金、投资、财务、人事等方面。

　　资金的使用和结算都通过集团资金中心处理，集团对各事业部的资金流向、用途等状况保持即时掌握，提高了效率，控制了风险。重大投资，无论是基建、设备、技改、IT，只要超过500万，都要经过集团营运部和财务部的评审，并由主管副总裁审批；超过1000万的，更要管委会讨论、CEO审批；500万以下的投资也要向集团备案。财务管控主要抓预算，每个事业部的年度经营预算案最终都要财务部提交给管委会，确定后，每月还要进行评估。事业部总经理、副总经理、一级部门负责人都由集团考察、任命，但研、产、销等经营方面，总部职能部门基本不干预。

　　这样的集分权安排，既释放了事业部的积极性，也保持了集团对方向、结果、风险的控制。由于责权利清晰、激励机制到位，事业部管理层的潜能得到了充分释放。按产品划分事业部后，海华也实现了专业化经营。整个价值链运作更紧密畅顺，产研销都能够以利润为中心、以顾客为导向，及时响应市场。1995年，海华首次突破了100亿营业额，随后又迅速进入了手机、电脑、热水器、厨房电器、商用空调等产业，成立了14个事业部。2006年营业额更达到了500亿。

　　协同的趋势

　　采访结束，但徐永康一天的日程中还有四个专题会议。秘书端上了热咖啡，也把接下来的会议安排呈了上来：专卖店方案讨论、下年度财务预算审议、黄玉珏任期财务状况调查报告和彩电质量问题汇报。

　　经历了多年高速发展，海华已经习惯了不断放权的管理模式，前些年，海华就因为将家庭电器事业部一拆为四，而大大提高了运营效率，但这些年，这种快速发展的势头却减慢了，事业部制的驱动力好像也趋缓了。这两年，总部不断有人质疑：事业部的权力越来越大，监管难度大了；事业部间各自为战，越来越难协同；事业部只顾眼前利益，忽视长期建设……有人明确提出，海华不仅仅需要不断地“分”，更需要在新的形势下在很多层面学会“合”。今天的三个会议就牵涉这些问题的讨论。当徐永康步入会议室时，CFO叶丽、市场总监黄振刚、运营总监李兆熙、HR总监赵晓雯早已焦急地等待了许久。

　　“专卖店的方案还是定不下来。”黄振刚眉头紧锁着说。近几年，由于家电销售渠道发生了剧烈变化，以凯达电器为代表的超级连锁迅速崛起，凭借遥遥领先的卖场数量和销售额在家电经销上拥有很强的话语权，大大挤压了海华等厂商的利润空间。因此海华决定开设自己的专卖店，减少对凯达们的依赖，也提升自己的利润空间。但是，“专卖店开多少、开在什么地方，事业部间分歧太大，都想争取对自己有利的方案。怎么开店也是头疼的问题。”

　　海华最初的策略是由当地代理商来开，但黄振刚调查后却发现，事业部在各地都是自选代理商，代理商有重叠，更多不一样。代理商间也有竞争，不愿意为对手的零售店供货。这样80%的海华专卖店将出现产品不全的状况。“但如果要协调14个事业部，对代理商的格局进行重新规划、调整，我实在不敢抱什么希望。去年，市场部就曾想进行一些联合推广、联合促销，但都很难组织，更何况这么大规模的协调。”

　　“这么高的费用？”当叶丽汇报完下年度财务预算时，大家都质疑，拥有500亿营业规模的海华，怎么仅预计有5.01%的利润率，何况很多因素的波动都有可能让利润锐减甚至化为乌有。

　　“现在每个单位都要招人。比如电磁炉事业部刚起步，也在各省都设了分公司，有些二线城市还设了办事处，说是要精耕细作。但其实电磁炉的渠道和电饭煲在配置上实在很重复。”HR总监赵晓雯表示，她最近对足足高达30%的人力费用增幅问题很头疼。

　　“空调和厨具事业部明年都计划投资风道优化的研究项目，洗衣机搞减震项目，但其实洗碗机搞的博士后流动站也是减震降噪的课题，完全可以联合研发。”从LG跳槽到海华的运营总监李兆熙提到，联合研发在很多企业都很普遍，可以大大节省经费、提高运营效率，但各种因素造成了在海华就是行不通。

　　“电暖器和电风扇的生产和销售季节刚好互补，两个事业部的生产线完全可以整合在一起”；“厨房电器和热水器两个小单位做了很长时间都做不起来，很大程度上是因为他们只有3亿规模，却要分别配置产研销人员是个大负担，不如合并”；“原来我们是各事业部分别做促销，现在越来越多的情况需要集团出面进行统一的品牌宣传；一些小的事业部也需要与业绩好的大事业部联合与大渠道商议价”；“集中采购、联合研发、知识共享和人才协调等很多方面，也都越来越需要集团层面的统一协调”……没想到，协同整合的话题一出，大家的话匣子就像被打开了一样。

　　这让徐永康十分感慨，他想起，前两天与海华合作多年的山东经销商老黄也曾打来电话打趣地说，“老徐啊，你们的业务员真勤快，经常主动上门。但你们14个单位，就算半天见一个，我一周七天才接待得完，何况我不能一周都接见海华的人吧？”老黄还说，为争夺他今年2000万的货款，洗碗机、吸尘器的业务经理竟在他那里互相诋毁。虽是老朋友，但听了老黄的话徐永康还是倍感尴尬。

　　监管的壁垒

　　会议小休时，天色渐暗，徐永康接到朋友约打

高尔夫的电话，他婉言拒绝了。事业部制成功改革后，徐永康曾一度从繁重的经营活动中解脱出来，喜欢上了打高尔夫球，但这两年，他渐渐又从球场上回来了。尤其是，事业部与总部的协同问题就不是个小问题。

　　“黄玉珏这几年在预算和利润上都做了假账。”一个清理黄玉珏任内几年财务状况的调查有了进展，叶丽的话让大家一震。“2005年，他们预算能完成2亿利润，但上报时只报了1.5亿，最后完成的1.8亿里也有2000万是虚报的。按照超额倍增的奖励办法，考核基数的调低让黄玉珏多得了接近300万的奖金。”

　　黄玉珏曾是海华集团彩电事业部总经理，今年三月已因业绩不佳离开。大家都清楚，他的现象并非个案。由于海华采取超额倍增的激励制度，因此每年的责任制指标制订，各事业部总要和集团争执。前些天，叶丽就又和空调事业部总经理赵勇进吵得不可开交，按照集团财务部测算，空调事业部的利润额应在3亿左右，但赵勇进还是摆出了

人民币升值、原材料升值、竞争对手降价等诸多理由，说只能完成2亿。

　　而徐永康之所以更多支持事业部的意见，也是因为他们拿出的数据、信息似乎更有力一些。在不断放权的背景下，海华总部开始越来越不清楚具体业务的状况，而经营层面的东西又没有绝对对错，因此在博弈中，基本上每次都是事业部占上风。结果是，大家可能都认为某个事业部下一年不应只定1.9亿指标，但最后定的就是1.9亿，该事业部总经理和其团队分享了很多的利润，其它事业部则认为分配不均，长期下来也影响了集团的总体协调。

　　“市场上这几月

液晶电视质量投诉上升得也很厉害。”黄振刚说，“主要是黄玉珏因为要赶黄金周和年底旺销期，执意替代了面板的物料，新物料的采购价要低很多。”由于在海华未完成利润目标的总经理基本要下台，黄玉珏显然是为提升业绩，以牺牲质量和声誉为代价压缩成本。“这批质量事故让公司损失惨重，不算声誉损失，单维修和赔偿就要花3000万元。”

　　徐永康没想到自己对经理人的授权会有这样的结果，此外这段时间他还听说，一些事业部经理在采购方面有收受巨额回扣的现象。徐永康想，这也是因为实行事业部制后，海华以“结果论英雄”的文化很强，因为最终的经营结果都由事业部负责，因此集团即使发现了问题，但最终还是事业部拥有更大的话语权，总部很难起到绝对的监管作用。因此如果不是强行收权，总部在具体事务上对事业部的监管仍然势微。

　　在意识到信息不对称、监管不力的问题后，海华集团曾尝试进行了一些集团层面的协调，但却屡遭壁垒。比如李兆熙一提到联合研发，各事业部就会扯出项目范围、管理、成果使用、费用分摊等细节问题让他为难。一些事业部也以竞争对手是专业厂商、有必要保持专业团队为借口，迫使赵晓雯答应增员要求。叶丽提议上统一的财务信息系统已很长时间了，各单位都在阻挠，导致至今也没能上马；而财务部上半年只增加了几个人员，就招来了事业部的风言风语，说事业部在忙着赚钱，但上面要养的人却越来越多……相类似的是，信息中心去年曾想推行统一的IT信息系统，最后也由于最大的事业部认为与自己的信息系统相冲突而不了了之。

　　因此，当黄振刚提议由集团成立一个营销公司，专门负责专卖店的运营时，叶丽便讥讽地说道：“这怎么可能？产品销售本来就应该是事业部的事，集团牵涉进去，怎么协调和事业部经销体系的关系？集团怎么可以又当教练员、又当裁判员、还当运动员？”在叶丽看来，海华集团就好比一间各事业部在内部各自砌墙、互不买账的平房，而总部和事业部之间也一直存在着一道道壁垒，集团难以“越雷池一步”。

　　但难道让这些壁垒一直存在下去吗？如果无法有效衡量事业部的绩效、进行统一的协调活动并传递知识，集团的效用将大打折扣，总部决策也将存在越来越多的隐忧。可这是否意味着海华需要推翻事业部制模式，回归集权？如若不进行收权，按照集团现在500亿规模、14个事业部的状况，该如何协调？想到这里，徐永康失了神……