ITT：工业集团的价值管理体系(3)

　　价值管理之应用/专家支招

　　用 EVA 制订奖金计划

　　文 / 何平 高丽

　　EVA 已不只是一个价值衡量指标 , 它已发展成为一个管理体系 , 贯穿于企业经营决策、财务管理、业绩衡量、 考核激励中 , 其中 EVA 经理人奖金计划颇具特色 , 能有 效解决一些传统的奖金安排所不能解决的问题。

　　EVA 奖金计划更有效地解决了经理人利益与股东利益的一致性问题 , 因为 EVA 本身已扣除了资金使用成本 , 使得 EVA 值有效衡量了经理人为股东创造的价值 , 以此 为基础按比例计算奖金 , 使股东利益和经理人利益建立在 共同的基础上。只要 EVA 增加 , 双方利益都能增加 , 经 理人与股东在利益分配上的零和博弈变成合作博弈 , 从而 更有效解决"代理问题", 有助于形成一种"股东文化", 让经理人员从股东的角度思考、行动 , 并像股东一样获得报偿 , 参与剩余价值的分享。

　　EVA 奖金计划是基于 EVA 目标值设定目标奖金数额 以及奖金发放方式的中长期激励方式。实际操作过程中 , 按以下步骤进行 :

　　首先 , 设定目标 EVA

　　目标 EVA 包括基准 EVA 和 EVA 期望改善两部分。两 部分各有不同的关注点。

　　基准 EVA 的确立充分照顾了不同行业、不同企业经营 业绩差异的现状 , 避免用同样的业绩标准要求不同条件企业的一刀切行为。EVA 期望改善的设置使目前 EVA 值为负的 企业也可以因为改善 EVA 值而获得足够的奖励 , 即减少负 EVA 值也视同创造正 EVA 值。

　　其次 , 确定目标奖金 , 目标奖金即当经理人员达到目标 EVA 时可期望得到的奖金目标奖金 =X% 基准 EVA+Y%EVA 期望改善 目标奖金的决策依据是基准 EVA 和 EVA 的改进值 ,这种设置方式使同一集团内部经营状况不同的业务单元能 按同样的奖金决定依据发放，有效解决不同业务单元因个 性化差异而导致的不公平。由于这种奖金计算方式上不封 顶 , 同时与超额的 EVA 值正相关 , 能激励经理人尽可能 创造更多价值。

　　然后 , 确定 EVA 奖金库

　　EVA 奖金库的设立是将超过目标奖金值的一部分资 金存放在奖金库里 , 延期发放 , 在企业后续经营业绩不佳 时扣减 , 若业绩持续上涨 , 则继续从中发放。奖金库的设立有效激励经理人从企业可持续发展的角度创造企业长期 价值 , 而不是短期经营 , 可有效防止经营短期化行为。

　　最后决定各年奖金的发放方式

　　实 施 EVA 的 第 一 年 , 如 果企业的 EVA 值位于 EVA 区间 , 则实际发放数与计划数一致。如果当年有超额奖金 , 则先发放目标奖金部分 , 超额奖金部分的一定比例如 2/3 存入奖金库。如当年 EVA 表现不佳 , 奖金出现负值 , 则将 负值全部存入奖金库 , 待以后弥补。

　　实施 EVA 的第二年及以后 , 奖金的发放方式基本原理 同上 , 但会增加奖金库的一定比例如 1/3 用于发放。在 EVA 奖金计划实施中 , 一个关键就是"上不封顶 , 下不保底"。从一些失败的 EVA 案例中 , 我们可以看出失 败的一个共同原因，就在于对经理人员的 EVA 奖金实施 封顶 , 经理人员未能和股东分享超额增加值 , 从而降低了 经理人员的积极性。

　　( 何平系铭远咨询高级合伙人，高丽系铭远咨询顾问 )