ITT：工业集团的价值管理体系(2)

　　Sirona:让员工像所有者一样思考

　　文 / 思腾思特咨询公司

　　Sirona Dental 系统是一家世界领先的高科技牙科医疗器械 供 应 商。 其 数 字 X 光 系 统 和 CEREC 程 序 ( 基 于 烤 瓷 技 术 的 数 字 化 控 制 的 牙 齿 修 复 ) 有 着 强 大 的 技 术 优 势。1997 年 10 月 1 日 ,Sirona 从 西 门 子 AG 拆 分 出 来， 成 为 全 德 最 大 的 私 人 资 产 买 断 交 易 之 一 , 由 Schroders 风险投资领导的一组国际投资者买下了前西门子牙科系统的业务。

　　尽 管 Sirona 的 战 略 定 位 很 好 , 由 Franz Scherer博 士 领 导 的 新 管 理 层 仍 然 面 临 着 分 拆 后 的 各 种 困 难。 Franz Scherer 博 士 是 前Rank Xerox 公 司 在 法 国 和 德 国 的 CEO。 德 国 公 共 健康系统的变化导致公司国内市场销售额的下降 , 而这 就要求国际市场有更加强劲 的增长。另外 , 新的采购合 同现在不再有西门子做后盾 了。而竞争对手则利用西门 子卖掉Sirona 的机会 , 对替换部件的质量提出质疑。

　　在 这 些 情 况 下 , 将 个 人 资 金 投 资 到 公 司 资 本 中的 Scherer 博 士 确 定 了 一 个 重 构 项 目， 以 完 成 三 个 主 要 任 务 : 巩 固 销 售、 改 善 采 购 条 件 和 减 少 工 资 成 本。 当 Scherer 博 士 向 公司 的 所 有 人 宣 布 , 从 高 层管 理 者 到 最 基 层 雇 员 每 个 人 都 将 获 得 这 个 项 目 创 造的显著

股票增值时 , 他的这项涉及广泛的计划获得了普遍 接 受。Scherer 博 士 解 释 说 :" 管 理 层 和 工 人 理 事 会 都 信 任 Sirona 的 内 在 价 值。 并 且 双 方 都 同 意 实 现 这 一 价值需要公司从上到下贯彻一致和共同的开拓精神及行 动。" Scherer 博士框定了 EVA 激励机制项目实施阶段 的主要步骤：

　　设计一个全面的程序--让全体雇员都能够参加；

　　获得所有雇员的接受；

　　获得股东的接受。

　　设计一个全面的程序

　　思 腾 思 特 与 Sirona 团队 ( 包括来自控制、财务和人力资源部门的雇员以及运 营经理们 ) 一起展开程序设 计工作 , 他们分析了现有的 激励体系。调查发现目前各 级工资的水平差异并不大 , 尤其是对于非工会工人更是如此 。因此 , 激励制度的设计一开始就会显得更 复杂 , 因为这会产生额外的人员成本。但是 , 这件事最 终 让 Sirona 将 几 乎 固 定 的 奖励制度-西门子基于股 东所得红利而进行的奖励制 度 - 改 变 成 完 全 以 EVA为基础的奖励制度。

　　最 初 的 分 析 格 外 强 调 了将 EVA 激励机制扩展到基 层 的 必 要 性。 超 过 90% 的 Sirona 雇 员 是 工 会 员 工 或 通 过 集团协议拥有固定收入。即使不考虑这些雇员的因素 , 企业文化 改变也会是非常困难的。

　　EVA 团队为工会雇员设计了一个项目 , 允许他们在自愿的基 础上参与设计。同时 , 为他们提供了广泛参与和获得明显浮动收 入提供了大好机会。EVA 团队觉得这对于取得第二个阶段的成功 以及雇员的全面接受至关重要。这一方法的主要特点是 :

　　● 在 上 面 的 基 础 上 ,Sirona 再 加 上 一 部 分 ( 目 标 奖 金 的1/2) 列 入 员 工 自 己 决 定 目 标 奖 金 数 额 , 决 定 方 法 是 当 年 11 月固定工资的 40% ～ 80%, 然后该奖金将同 EVA 联系在一起 , 成为浮动奖金浮动收入。雇员和 Sirona 的奖金总数等于年度目 标奖金数。

　　● 为了增加接受度 , 保留一次"退出"的机会 ; 雇员没有 再次进入的机会。因此 , 雇员不能在年景好的时候加入、而在 不好的时候退出。

　　到 1998 年 12 月 31 日 , 每一位雇员必须决定自己 11 月的 工资从 1999 年开始有多少要参与浮动。这使雇员首先对该年度 的运营业绩有一个猜测 , 也使管理层能够表现其未来战略并推 动了 Sirona 对增长的信心。

　　1998 年 秋 ,Sirona 的 工 人 委 员 会 同 意 了 这 一 项 目。1998 年 10 月 , 该 委 员 会 开 始 参 与 完 全 实 施 EVA 管 理 和 激 励 的 系 统( 表 3)。 该 委 员 会 做 出 的 另 外 一 个 决 定 是 与 管 理 层 合 作 , 根据 EVA 的发展状况 , 将现有的激励机制转变为一部分的固 定 收 入 加 一 部 分 的 浮 动 收 入。 最 后 的 协 议 声 明 , 所 有 的 管 理 层 ( 董事会成员的协议稍有不同 ) 与其运营单位所创造价值相 关 联 的 浮 动 收 入 , 将 达 到 其 全 年 固 定 收 入 的 20% ～ 30%, 而 且工会基层雇员自由决定是否加入其 EVA 中心 , 其浮动收入 的水平最高为全年固定收入的 10%。

　　获得雇员的完全接受

　　Klaus Bauer 先生是 Sirona 工作委员会的领导者。他讨论了 雇 员 对 于 新 的 激 励 机 制 的 期 望。Scherer 博 士 关 于 使 雇 员 参 与 Sirona 的价值创造的声明 , 吻合了工作委员会的一个老要求。 该委员会曾考虑竞标西门子牙科事业部 , 但因收购价值过高而 收回竞标。另外 , 对于员工来说 , 加入一个私有企业提出的什 么价值创造计划看上去太抽象了。而通过 EVA 提供了一个衡量 运营的标准 , 该标准中的各驱动因素在日常商业活动中都是被 大家所熟知的 , 并且这种方法直接反映了由每一个业务单元创造的价值。

　　Bauer 先 生 强 调：" 对 于 工 作 委 员 会 来 说 , 接 受 任 何 一 个新的激励机制的另外一个重要的条件是在各个层级上-从董事会到一线员工-保持一致性。" 要避免采用一种机 制 , 因不同的协议和目标而使不同层级的雇员无法比较。 Meyer 先 生 是 EVA 项 目 的 领 导 者 , 他 补 充 说 :" 在 培 训 期间 , 我们已经看到 , 对我们公司所有雇员采用一个价值 创造目标是多么的重要。今天 , 人们团结在一起......为了 使自己的年度资金最大化并让自己的资金银行充实起来 ,除了一起有效地工作外就没有别的方法了。"

　　尽管培训期间得到了很积极的反馈 , 最后雇员新系统的接受程度 , 可能还只能保持在工会雇员自愿参加的水平。 而结果是 , 这个水平大大超出了预期。如表 3 所示 ,88% 的工会雇员选择参加他们运营单位的价值创造 ,81% 的雇 员对其 11 月的收入投资达到 80% 的最高限度。

　　获得股东的完全接受

　　很多例子表明 , 通过一个新的激励机制使雇员利益和股东利益相一致 , 是一个困难的任务。不平衡的体制造成 公众对激励成本议论纷纷 , 或者在公司内带来负面影响。 EVA 体系从市场价值开始 ,精确地确定为达到给公司所有 者创造价值的目的 , 需要实现多少业绩的提升。

　　公司和董事会对于给新的管理层制订什么样的指标 以及基于市场预期 ( 这是激励体系的基础 ) 要达到的提升 水平等方面上存在分歧。对各种假设的模拟可以显示出 , 如果公司比预期的业绩更高 , 股东和雇员可以获得的不 同 程 度 的 利 益 , 也 可 以 说 明 如 果 发 生 更 差 的 业 绩 , 他 们 会因此受到什么程度的影响。如果雇员达到了 EVA 目标

　　( 根 据 合 理 的 市 场 价 格 ), 他 们 的 资 金 和 工 资 将 与 之 前 的 薪酬体系所获得的收入一致。这种方法保证了股东和雇员之间对价值创造的贡献评估的公平性。

　　EVA 已经不仅仅是内部全体运营单位最重要的业绩 数据 , 而且是对投资者来说唯一最有价值的信息。Scherer 博士在一次年度新闻上告诉分析者说 :"今天 ,EVA 使我 只有一个数据就可以向公司所有者们进行解释 , 我们是否 走在达到他们预期目标的正确轨道上 , 并且能够为他们创 造价值。"

　　EVA 能 够 使 股 东 和 雇 员 的 利 益 实 现 一 致 , 并 且 评 估在公司内创造的真正的价值 , 这说服了股东们同意在 全 公 司 范 围 内 实 施 EVA 管 理 和 激 励 机 制。 在 雇 员 接 受 EVA 之 后 , 大 量 以 前 雇 员 们 从 不 会 去 做 或 想 到 去 做 的 工 作 在 公 司 中 展 开。 例 如 , 以 降 低 Sirona 的 平 均 库 存 为 目 标 的" 进 攻 2000 年 " 的 项 目。 该 项 目 的 展 开 是 一 系列的运营经理会议之后的结果 , 这些会议的目的就是 为 了 找 到 如 何 改 进 EVA 数 值、 进 而 提 高 年 度 奖 金 的 办 法。董事会开始公开地在全公司范围内积极地进行项目的 沟通工作。接着 , 在几次研讨会上他们讨论这个项目 , 最 后这个项目在 Sirona 的员工内刊中发表了出来。全体雇员 的积极支持带来了新的创意 ( 其中之一是组织了几个"工 厂批发日"(factory outlet days), 超过一年的产品将打 折出售 ), 然后带来了出色的成绩- 只在六个月后 , 库 存量就显著降低。"进攻 2000 年"这样的项目不仅激励了雇员 , 让他们 具备了更多技能 , 而且还使 Sirona1999 年上半年的 EVA 有了显著提高。仅仅六个月之后 , 上年的 EVA 值就已经 完成了。对于一些 EVA 中心来说 , 可能获得高达 250% 的 奖金。

　　失败案例--

　　东风汽车 EVA 变革

　　从 2001 年 5 月开始 , 东风汽车公司几乎在不借助"外脑" 的前提下开始推广 EVA；2002 年下半年 , 东风 公司全面实施 EVA 薪酬改革 , 而到了 2002 年 12 月 , 这场 EVA 薪酬变革已经宣告 "暂缓" , 至此东风汽车 的 EVA 改革一直处于停滞状态。

　　回到 1992 年 , 东风汽车实行的是岗位技能结构工 资制度。如 : 科技人员实行项目奖励工资制 ; 产品开发、 营销人员实行提成奖励工资制等等。固定和浮动工资 的比例为 4 ∶ 6; 普通员工之间的收入差距最大达到 5 至 6 倍。但是东风汽车还是认为当时的绩效考核制度 存在弊端 , 如 : 激励不够充分、单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌、缺乏长期激励机制等。 经过调研 , 东风汽车决定使用 EVA 作为考核及奖励的基本原则。具体为 : 按照 EVA 增加值的一个固定 比例来计算管理人员的货币奖金 , 同时其他员工也可 以从中获得一部分奖励。也就是说 , 只有在向股东提 交了必要的回报之后 , 管理人员才可以得到奖励 , 而 且奖励上不封顶、下不保底。

　　以东风公司下属的模具厂为例 , 其员工的 EVA 岗 效 工 资 由 四 部 分 构 成 : 占 总 额 30% 的 岗 位 基 础 工 资、60% 的绩效工资、10% 的工龄工资和 EVA 超额奖励工 资。对管理者实施的奖励 , 也并不是当年一次性付清 , 而是按照一定的比例先兑付一部分现金 , 其余转入专 门的账户 , 在以后若干年中逐步兑现。

　　公 平 问 题 是 EVA 推 行 不 顺 利 的 一 个 原 因 , 在 准 备 推 进 EVA 薪 酬 体 系 前 , 东 风 汽 车 的 工 会 就 大 体 方 案进行了一次员工调查 , 表示满意的只有约 40%。"这 个体系把收入差距拉得更大 , 增薪层大约占 30%, 维 持层大约占 50%, 降薪层约 20%。收入和管理人员差 距较大的一线工人比较反感。" 东风公司一位中层管 理人员说。

　　但 EVA 项目搁浅的更深层次的因素来自 EVA 标准 本身。一位从事 EVA 研究的咨询公司的顾问表示 : 如 果缺乏相关行业的一些关键性数据 , 那么就很难测算 出相对精确的 EVA 系数 , 在子公司众多、内部交易复 杂的公司中更是如此。东风汽车采用的一系列 EVA 数 值是由其自主测算的 , 其是否反映了真实情况是个疑 问。相比同样实行 EVA 的宝钢 , 在实施 EVA 薪酬改革 前参考了国内外 30 多家同行企业的 EVA 系数。

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