上汽集团的母子公司管控研究

　　合资与自主并举，构建核心竞争力

　　一、上汽集团简介

　　上海汽车工业(集团)总公司(简称“上汽集团”)是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。2006年，上汽集团以143.65亿美元的销售收入，进入《财富》杂志世界500强企业排名。

　　上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、

上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。

　　上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；直接管理持股51.16%的韩国双龙汽车公司，拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司(简称“上海汽车”)，目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。

　　上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司，上海汽车将努力成为一家具有核心竞争能力和国际经营能力的蓝筹汽车公司。

　　二、上汽集团的管控难题

　　上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，并致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司，面临如下几大方面的母子管控难题：

　　1、合资企业与自主品牌协调难题

　　上汽集团首先通过与国外著名汽车制造商进行战略合作，建立中国的汽车制造基础，而为了进一步发展中国民族汽车产业，进行自主开发，从而导致在上汽集团中两种模式并存：自主开发与战略合作开发，这必然导致上汽集团如何下属合资企业与自主品牌产业发展协调的难题。

　　2、境外并购，实现国际化难题

　　上汽集团努力推行中国汽车走出国门，实行上汽集团的国际化战略，已经在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司，并直接管理持股51.16%的韩国双龙汽车公司，拥有韩国通用大宇10%的股份。但是，在看到成绩的同时，我们也看到上汽集团境外并购的难题，如：外方对上汽集团实力的认可、并购计划涉及上汽集团下属合资企业合资方或其他大型汽车的利益、上汽收购资金问题。

　　3、产业链整合难题

　　上汽集团公开竞标韩国双龙、谋并英国罗孚、收编中国汽车工业总公司(简称中汽总公司)、重组江西五十铃以及并购重庆重汽。上汽集团的产业链已然从乘用车的单一领域延伸至商务车、重型车领域。但是，如何将产业链进行整合成为上汽集团必须面临的母子公司管控难题

　　三、上汽集团的分析

　　上汽集团面临这些母子公司管控难题，是否已经做好了充分的准备。下面，我们对上汽集团的母子公司管控在如何应对这些难题进行分析。

　　(一)上汽集团的自主品牌建设

　　上汽集团为了应对合资企业与自主品牌协调难题，确定协调集团内部合资企业与自主品牌的关系，将合资企业与自主品牌相互协调，利用世界资源进行自主开发，开创自主品牌创建道路。

　　1、协调集团内部合资企业与自主品牌的关系

　　和合资公司上汽集团的原则是“三不一用”：

　　Ÿ第一是不关门。上汽集团进行汽车开发不关门，就是充分利用世界资源。

　　Ÿ第二是不排斥。上汽集团不反对外方参加汽车开发，可以允许外方参加。

　　Ÿ第三市不违反知识产权。

　　Ÿ第四就是利用世界资源。有人认为中国人搞自主品牌开发，都是拿了合资企业的技术，或者是世界上的技术来做的，上汽集团要避免这样，公司要做强做大一定要有良好的形象。合资企业要发展的时候我们都给予很好的支持。但将来合资企业和自主品牌是要并举的。

　　在未来5年，上汽集团计划销售汽车200万部，合资企业产量仍占70%，自主品牌占30%。

　　2、自主品牌建设思路与规划

　　从国际化的角度来讲，国内市场竞争已经走向国际化了，但在高端细分市场上，目前没有自主品牌。 在中高端这个细分市场上我们的品牌如果能够成功站住脚的话，上汽集团就实现了国际化的第一步。

　　从自主品牌角度来讲不光是一个名称，支持这个品牌的就是这个产业链上的核心竞争能力。这个竞争能力包括品牌、销售网络、开发能力、采购能力、制造能力。同时能够在吸收或者说充分利用国际、国内资源的基础上再次创新。

　　第二，上汽集团自主创新是要在一个开放的条件下，能够充分集成国际、国内资源的创新。

　　第三，上汽集团也在探索怎么样在业务模式上能够有所创新，使自主品牌企业能够可持续发展。上汽集团关注在品牌、营销网络、产品开发、产品制造包括全球采购整个产业链上面提高整体竞争力，同时着眼于怎么样能够充分利用中国的低成本优势。

　　现在中国整体的工业水平、零部件配套能力都已经达到国际水平，在市场营销、对用户的把握方面，随着这几年市场经济逐步深入也积累了一定的经验，上汽集团认为中国汽车工业走到今天应该要走一些自主创新的路子。

　　(1)自主品牌定位

　　上汽此次发布的自主品牌名称是“荣威”：创新殊荣、威仪四海。

　　这个品牌命名历经了八个月的时间，采用双狮、华表，下面是荣威的一个中文的汉语拼音，颜色采用了红色、黑色、金色来体现一种尊贵，中高档车用这样的颜色比较庄严。红黑色的反差，也反映了将来在竞争激烈的情况下要不断创新。双狮代表的意思，原来说中国是睡狮，我们现在设计了两个狮子是站起来的，有睡狮醒过来的意思。当中用一个华表，当时设计的时候考虑过白玉兰花绕在上面，后来还是考虑用中国的华表。

　　这款车上汽集团预计在10月24日亮相。首先产品定位同我们品牌核心理念保持完全一致———就是创新传塑经典。在罗孚75的基础上，对外形、内饰做了重大的修改，主要是针对中国消费者的偏好进行的修改。发动机进行了升级，排放可以达到欧Ⅲ、欧Ⅳ，功能进一步提高，油耗进一步降低。底盘根据中国的路况做了全面调整，转向系统也根据中国用户的习惯进行了重新的调整。空调系统根据中国的路况进行了重新设计。产品定位在中高端细分市场。所以从竞争对手来讲、广义角度来讲，这个市场的所有的产品都可以成为上汽集团的竞争对手，但是也瞄准我们特定的用户群体，中国汽车市场发展到现在细分化趋势越来越明显，在同一个细分市场上还是有不同的用户。上汽集团瞄准特定的用户群体，就是中产阶级阶层积极向上的这一批。

　　(2)自主品牌之路——高起点，国际化

　　汽自主品牌理念就是在开放条件下充分利用国际资源，然后在这样的基础上再创新、再走向国际市场。

　　第一，高起点，走的一条路是叫“自主化”的道路。起点比较高，和国内的现有自主品牌有一定的差别。避开国内在低价位搞自主开发的同质化竞争。

　　第二，技术新，不是照搬照抄。在罗孚75的基础上进行了改进，从内饰、外饰，包括底盘匹配、发动机等。

　　第三，管理精，做到性价比好。在20年合资的基础上有大众的经验，又有10年左右通用的经验。我们的自主品牌在这个基础上完全能够把很多成本降下来。

　　第四，人才广。不仅仅是在国内建立工程研究院，而且还充分利用世界资源，罗孚公司原来的核心工程师150位完全为上汽集团服务，委托里卡多管理，这是充分地利用了国际资源，在海外建立了开发中心，这个就是为我所用。“广”还包括韩国双龙700人的开发团队。

　　上汽集团要走一条高起点、国际化长远的道路，准备与韩国双龙联合开发一款车，也可以在韩国做，也可以在中国做，这样效率提高，效果会很好。未来发挥协同效应，把世界资源组合、集成起来，做自主品牌的开发。

　　(3)上汽自主品牌之路规划——5年内，推出近30款车，3年后走向国际

　　从上汽自主品牌发展的方向来看，上汽集团希望能够随着时间的推移覆盖所有的细分市场，包括SUV。但前提是第一个品牌一定要打造成功。在第一个品牌稳固的基础上逐渐走向多品牌。关键是看前面3年，前面3年都走稳了，基本目标都达到了，今后若干年上汽集团就可以很好地做到。荣威第一款车叫750,今后的5年当中，有5个平台，上汽集团将推出近30款车。

　　第一步肯定是放在中国，如果有两三年时间，把这套系统能够稳定下来，然后再向其他地方拓展更加有把握。汽车工业就是全球化的，越靠近市场越好。

　　上汽集团计划是在2007-2008两年集中精力先把国内中高端细分市场品牌巩固下来，然后再考虑走向海外。我们最终的目的还是要走向国际经营。

　　(二)产业链整合管控

　　从韩国双龙收购案后进行整合的行为，我们可以从中分析出上汽集团对产业链整合管控行为。

　　1、从稳定开始———蒋志伟施展“上汽式”整合

　　在这次韩国双龙收购案的全过程中，有一个人物一直引人注目，他就是上汽集团副总裁蒋志伟，这位为上汽收购双龙发挥过关键作用的重磅人物在1月27日的双龙汽车特别股东大会上，作为上汽集团的代表进入董事会，并极有可能出任将于今年3月选举产生的董事会主席。据上汽集团知情人士透露，上世纪80年代就已经担任上海汽车厂厂长的蒋志伟具有丰富的管理经验，熟悉汽车生产和销售。

　　此次上汽派出的股东就位，标志着上汽集团的海外之旅踏出了实质性的一步，将开始接受海外市场的严格考验。在接下来的这出“后续整合双龙”大戏中，如果说总导演是上汽总裁胡茂元，那么蒋志伟无疑是戏中当之无愧的领衔主角。蒋志伟曾参与上汽并购双龙项目全过程，对双龙汽车的文化历史背景十分了解。但蒋志伟的就任还将面临许多现实问题，如“能否很快地进入到双龙汽车的运营层面”、“如何在韩国组织完整的高技术制造过程所面临的不确定性”、“均衡韩国与中国国内市场、不同产品的市场潜力、受投资方关注的盈利可能”等关键问题。

　　“以夷治夷”应是上汽集团跨国并购整合策略的第一步。其实，早在去年10月中旬，被选定为收购双龙汽车优先谈判对象的上汽集团已向双龙工会伸出橄榄枝进行安抚，上汽在很大程度上接受了工会先前提出的条件。上汽总裁胡茂元站出来讲话，表明了对解决工会问题所具备的信心，承诺将确保双龙汽车管理层和工人职位、表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。上汽在与债权团签署正式收购协议之前，与工会先行签订特别协约。蒋志伟10月15日在汉城新罗酒店与双龙汽车工会负责人进行了会谈对媒体讲，就工会提出的要求，与其签订特别协约，并决定将雇用保障内容以明文规定的形式写入正式协议中。

　　在上汽正式签署韩国双龙收购合同以后，为了进一步安抚这家以强势工会著称的韩国汽车公司，同时为了让双龙工会认识和了解上汽集团，12月7日至8日，一个阵容强大的双龙汽车工会代表团应邀访问上汽集团，在沪期间，双龙工会代表团受到东道主的盛情款待，胡茂元亲自会见了工会委员长刘晚钟一行，上汽工会主席吴诗仲陪同韩国客人参观了上汽集团展示厅、上海大众汽车三厂和上海通用汽车生产流水线，使韩国客人了解上汽集团的发展历程以及整车流水线制造水平，据报道，为期两天的参观访问，给双龙工会代表团20多位成员留下了深刻印象。经过一番用心良苦的努力，双龙工会风波逐渐平息下来，上汽似乎过了双龙工会这一关。

　　2、扩大投资“一箭双雕”定局面

　　关于资金再投入的问题，蒋志伟很好地利用了一个合适的机会：双龙汽车一直希望实现的“2008年前投资10亿美元的计划”表示，仅投资10亿美元将无法实现双龙汽车成为全球化企业的目标，以此暗示了扩大投资的意向，使韩国人吃了定心丸。

　　事实上，早在2002年10月，上汽斥资5970万美元收购通用大宇汽车科技公司10%的股份时，就已经迈出了进入国际汽车市场的第一步，但当时只是作为投资方出资，其意义大于海外扩张本身。2002年上汽发布宏伟的发展目标，集团计划到2020年成为全世界六大汽车制造商之一。为了实现这一目标，他们希望将汽车产量增长三倍，同时积极拓展海外市场。而通过参股和控股等手段控制并购海外汽车制造商是实现这一目标的第一步。

　　为了获得资金上的支持和更大的发展，并为这次1月27日顺利完成双龙股权交割工作铺路。上汽集团于2004年12月30日发起并成立了海外上市主体公司上汽集团股份有限公司，囊括集团内整车生产、零部件企业、自主品牌、汽车服务与贸易四大核心资产，包括上海大众、上海通用、上海汇众、A股上市公司“上海汽车”、上汽集团销售总公司等，上汽集团股份总资产达396亿元，其中注册资本为257.6亿元，资本公积金为187.3亿元。从而使中国汽车企业在国际范围内整合品牌、技术资源成为可能。

　　业内人士就此分析认为，在双龙汽车公司正式进入上汽集团股份后，新上汽有望成为第一家百万级的中国汽车企业。

　　3、关键是吸引人才

　　业内人士指出，上汽收购韩国双龙后，要真正实现对其的并购整合最缺的不是别的、而是相关人才。其实，对于这一点，作为上汽集团掌门人的胡茂元此刻比任何人都更加清楚。此外对于正处于转型时期的上汽而言，目前最需要的是使企业财务稳健并能持续发展的管理专家，他必须能够合理运用企业的内部资源，在企业的经营范围和市场范围内获得持续稳定的增长，这对上汽是个不小的难题。

　　韩国双龙，作为中国企业在海外收购的第一家整车企业，后续整合一定会遇到大量错综复杂的问题。面对中外企业的差异及多元文化的摩擦、碰撞，如何使双方“摩擦”出智慧的火花而不是斗争的

火星，“碰撞”出积极的创造力而不是消极的内耗力，这是一个世界性的难题。同时，上汽和双龙的“对接”不是皮带和轮子之间的光轮关系，而是齿轮和齿轮之间的咬合关系。这里的奥妙需要上汽集团去探究、去攻克，这就需要一大批精通国际经营的各类优秀人才参与进来。而目前蒋志伟手中最缺的，正是这样的一支队伍。

　　(三)上汽集团的“十项”管控能力培养

　　1 要完成配套型企业向市场化企业的转变

　　2 要学会制定公司发展战略和经营策略

　　3 要学会适应多变的外部环境

　　4 要学会管理差异化的员工队伍

　　5 要学会处理所有权和控制权的关系

　　6 要学会应对强大的竞争对手

　　7 要学会协调市场化企业内部的各种利益关系

　　8 要学会合作和产业整合，特别是价值分享

　　9 要学会在规范的制度下经营企业

　　10 要学会平衡企业目标和社会责任之间的关系

　　(四)上汽集团的六项强化内部管控机制措施

　　1、强力推行财务全面预算管理制度

　　预算管理首先要配置资源，预算管理制度将更有效地调整和控制企业生产经营活动，促进企业达到经营目标。在专业化分工的基础上，将各集团及下属全资和控股子公司按照战略管理的原则划分为不同的战略业务单元，他们就是一级利润中心，在它下面可以划分为更小的二级利润中心。要在利润中心细化的基础上推行全面预算管理，将战略目标通过预算分解到每个责任人。全面预算管理以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成全面预算报告，并汇总分析形成泰达控股整体的全面预算报告，它包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。预算管理制度建立后，上汽集团财务中心

审计部可以对需要审计的利润中心名单提出审计要求，并决定对下属公司的资金使用和派息政策，并对各利润中心做出评核。

　　2、进一步强化风险控制管理的能力

　　一个企业所面临的风险，以内部来讲主要是运营风险、财务风险和投资风险，因此要有针对性地在这三个方面进行重点防范。通过加强企业管理、降低运营成本来规避运营风险；通过建立财务中心、审计中心、社会财务等手段来规避财务风险；通过科学、严谨和有效的投融资管理程序和明确资源唯一的投资领域来规避投资风险。

　　3、加强对各级经营班子的绩效考核

　　采取与企业负责人签订年度和任期经营业绩责任书的方式进行，将利润、净资产收益率、主营业务增长率和国有资产保值增值率作为主要考核指标，实行年度考核和任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩。根据依法考核、分类考核、约束和激励机制相结合的原则，把考核结果与企业负责人的报酬相挂钩，逐步试行企业负责人年薪制。

　　4、进一步完善治理结构

　　所谓企业治理结构，其内涵主要是协同结构、约束和激励机制、决策和运营的透明度与科学程序，其实质是生产关系的整合。一个多元化的大企业，事务纷繁，机构庞大，人员众多，关系复杂，因此在治理结构上也要与日益发展变化的企业状况相适应，各类设置更加合理，各项制度更加完善，各级管理更加严格，各种运作更加规范，各个环节监督更加及时。治理结构的核心是选好、管好、监督好核心人物，否则，有了治理结构也如同虚设，有了规章制度也如同空文，有了科学程序也如同过场，有了民主监督也如同陪衬。

　　更加有效地发挥党委会、董事会、总经理办公会等党内监督和职工民主监督的作用，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督。建立企业经营业绩考核制度和决策失误追究制度，实行企业领导人员任期经济责任审计。进一步加强和完善监督机制，把外部监督和内部监督相结合。

　　5、进一步加强党风廉政建设

　　要通过不断的学习和改造，不断克服残存在人体内的不符合人类道德的动物本能，不断强化作为一个人对于各种贪欲应有的警惕，不断提高作为一个共产党员面对各种诱惑应有的觉悟。

　　加快构建与现代企业制度相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防体系。一是坚持以企业领导人员和有业务处置权的重要岗位人员为重点，逐步形成教育与管理相结合、自律与他律相辅相成的企业领导人员廉洁从业长效机制；二是要加强对修订后的党风廉政建设责任制落实情况的检查和监督，进一步完善党风廉政建设的领导体制和工作机制；三是要加强对企业投资决策、产权交易、资本运营、财务管理、营销采购、项目建设等企业经营管理关键环节的制度建设，建立健全企业内部监督制约机制；四是进一步加大监督检查力度，认真开展领导干部经济责任审计和离任审计，通过审计发现和及时解决各类经营管理问题；五是要围绕企业用人权、财权、物权和事权，在操作层面上要适度集权、合理授权和分级管理，尤其是对“三重一大”的重大事项，必须集中控制；六是要强化基层党组织的监督保证作用，加强职代会和工会的民主监督，增加企业权力运行的透明度；七是要坚持从严治党，维护党的纪律，坚决查处违反党纪的案件，保证领导干部手中的权力干净行使。

　　6、牢固树立人力资源是第一资源的观念

　　通过建立人才引进和人才建设的长效机制，构建以能力素质为核心的人力资源战略，在人员规划与配置、员工培训、绩效管理和薪酬及激励机制等方面做进一步的改进，加快培育企业经营管理者内部人才市场和内部选拔人才机制，同时通过引进“外脑”提高在重大投资项目中的专业化决策水平。在人力资源建设中，仍然要抓住吸引、培养和使用三个环节，优化人才资源配置，打破人才部门所有、条块分割，促进人才合理流动和干部队伍素质的提高。改进教育培训方式，全面提高经营管理者素质；进一步深入开展“因事设奖”，鼓励员工本岗成才。