ITT：工业集团的价值管理体系(4)

　　启动价值增长的引擎

　　文 / 蒂姆 ·科勒 马克 ·戈德哈特 戴维 ·威赛尔斯

　　价值同时取决于短期绩效和长期绩效。因此 , 价值驱动因素必须包括与企业短期绩效有关的因素和与业务长期 健康有关的因素。这样 , 使用恰当的成本控制 , 管理短期 回报和现金流应该是公司价值驱动因素通常的组成部分。 公司也必须明确长期的价值驱动因素 , 这样 , 经理在削减 短期成本时 , 就不会牺牲产品开发或对制造工厂实物资产 的维护。

　　在特定的业务中 , 不同驱动因素的相对重要性取决于 基本的微观经济法则。和大宗化学品相比 , 提升客户忠诚 度对品牌消费品更重要 , 但是在大宗化学品中 , 成本与生 产正常运行时间对价值影响要远远大于品牌消费品。

　　不同的价值驱动因素的重要性也取决于战略。即使在 同一个行业中 , 两个公司也会有不同的价值驱动因素。在 零 售 业 , 有 些 公 司 如 沃 尔 玛 的 竞 争 力 是 价 格 , 而 有 些 如7-11 的

竞争力则是便利。对于以价格竞争的公司 , 有效 地管理

供应链成本的重要性 , 要高于以便利竞争的公司 , 因为有效的供应链可使零售商通过低价格来吸引客户。相 反 , 对于以便利竞争的公司而言 , 供应链效率、提升店铺 产品的供应状况 ( 存货的产品数量 ) 才是更重要的价值驱 动因素。寻求便捷服务的消费者在逛商店时希望能够买到 想要的东西。

　　明确业务的价值驱动因素和每个驱动因素如何影响价 值具备几点好处。第一 , 如果经理了解价值驱动因素 , 那 么他们在遇到追求某个价值驱动因素会连累另一个驱动因 素使绩效下滑时的难题时 , 能够思路清晰地做出权衡。尤 其是在实现短期绩效和建立长期健康的业务、维持未来绩 效之间进行权衡时更为实用。这些权衡将带来实际的效果。 增加长期投资将引起短期回报下降 , 因为管理层将某些成 本 , 如研发与广告成本 , 作为成本发生当年的费用处理 ,而不是投资实现回报那年的成本处理。其他一些成本虽然被资本化了 , 但在项目运行之前没有获得利润 , 因此它们 也会抑制短期的整体回报。

　　明确价值驱动因素的另一个好处是 , 它能够让管理团 队安排行动的优先级 , 让那些预期能创造更大价值的行动 拥有更高的优先级。设定优先级的价值在于鼓励有重点地 开展工作 , 而不是同时改进多方面的表现。如果没有明确 讨论优先级和权衡取舍 , 管理团队的不同成员将以不同的 方式解释和执行企业战略。

　　可以通过两个步骤 , 制定价值驱动因素和指标。

　　第一步 :理解业务的经济联系 , 并确定潜在的价值驱动因素

　　第一阶段的核心工作是建立业务单元的价值树。价值树是一种 系 统 方 法 , 以 分 析 角 度 , 将 业 务 的 经 营 指 标 与 财务指标以及股东价值以可视化的方式相联系。财务绩 效的每项要素被分解为经营指标。价值驱动因素和这些 指标的每一项都有关系。如图显示了一家制造公司简化版 的价值树。

　　经理应该根据不同的假设与业务知识 , 建立不同的初 始版本的价值树 , 以鼓励发现非传统的价值来源。从这些 版本获得的信息随后被整合在一个价值树里 ( 或者在有些 情况下是几个价值树 ), 反映对业务最准确的认识。如果业 务单元内部的业务明显不同时 ( 例如 , 一个业务单元同时 包括零售部门与批发贸易部门 ), 经理应该为业务单元的不 同业务分别建立不同的价值树。

　　在建立价值树时 , 要特别注意增长率的价值驱动因素。 在不同的增长率时期所采取的不同措施 , 其回报时间是不 同的。但是 , 回报时间和经理孕育机会的时间点没有关系 , 经理必须投入精力和资金来实现机会。

　　第二步:确定最高优先级的价值驱动因素

　　价值树上的每一枝都是一个潜在的价值驱动因素,因此完全分解后 , 我们将得到大量的价值驱动因素 , 肯定超 过管理层有能力实际关注的驱动因素的数量。因此 , 建立 价值树后的第二步就是通过提问 , 来筛选出业务的关键价 值驱动因素。

　　1. 价值驱动因素有实质性影响吗？

　　最 简 单 的 检 验 方 法 是 , 改 变 价 值 树 中 适 当 的 指 标 , 估计价值驱动因素的敏感性。例如 , 运输成本增加 1% 后 , 整个业务的物流成本将增加 X%。但是 , 在价值树中 , 用 代数公式来代表收入并不是很容易能够做到的 , 例如 , 啤 酒业务的广告支出与某个细分的消费者品牌渠道价值的关 系。在这种情况下 , 要想检验广告费用是否是具有实质影 响 的 价 值 驱 动 因 素 , 你 需要 对 啤 酒 行 业 营 销 费 用 的 有 效 性 有 全 面 的 理 解。 建 立 投 入 / 产 出 关 系 时 , 你 需 要 利 用 历 史 的 市 场 营 销 研 究、 业 务 经 理 的 经 验 和历 史 上" 低 成 本 高 收 效 项目"分析。

　　2. 业务对价值驱动因素有多大影响

　　第 二 项 筛 选 业 务 可 以促 进 和 影 响 变 化 的 程 度。 为 了 对 价 值 驱 动 因 素 进 行优 先 排 序 , 经 理 必 须 估 计驱 动 因 素 彼 此 有 多 大 影 响 , 然 后 使 用 价 值 树 理 解其对价值的相对影响。在评价业务对于每个价值驱动因 素可能的影响时 , 考虑下列因素是有帮助的 :

　　外部环境允许发生改变吗 ? 例如 , 对于零售商来说 , 如果政府规划部门不太可能批准进一步扩店计划 , 将增加 店铺数量作为关键价值驱动因素将变得没有意义。

　　当前的公司资产还有改进的余地吗 ? 如果公司制造工 厂目前的可靠性已经接近技术极限或接近行业最佳标准 , 那么进一步提升的潜力就很小。在这种情况下 , 提升可靠性就不太可能成为关键价值驱动因素。

　　目前的技能和能力能为改变提供合适的基础吗 ? 提出 一套价值驱动因素固然很好 , 但是如果公司缺少必需的人 力资源来应用它们 , 那么经理在创造价值之前 , 就必须首 先培养能力。

　　3. 考虑过预料之外的后果吗 ?

　　过于关注某个价值驱动因素常常会带来预料之外的 后果。例如 , 其他价值驱动因素对应的绩效可能会下降 , 一家公司着重提高工厂的可用率 ( 工厂可以进行生产的时 间 ), 将其视为主要价值驱动因素。在高利润时期 , 其边际 产量会产生可观的经济回报。但是 , 这也带来了包括过度 维护、过度投资形成过剩产能以及备件的过度库存等预料 之外的后果。当利润率回到正常水平时 , 这些后果大大降 低了利润。一种较好的选择是 , 制订一套能够管理预料之 外后果的平衡的价值驱动因素。对于制造公司来说 , 改善 可用率时要兼顾到维护有效性的管理。

　　4. 价 值 驱 动 因 素是可持续的吗？

　　带 来 一 次 性 价 值( 例 如 , 通 过 整 合 新 收 购的业务单元实现的一 次性成本协同效应 ) 的价值驱动因素 , 应该和公司持续创造价值的因 素区别开来。对于制造 业来说 , 如果没有专利保 护 并 且 竞 争 激 烈 的话 , 技术领先就不能成 为 一 项 关 键 的 价 值 驱动因素。

　　回 答 完 这 些 问 题 后 , 经理可以对真正反映不同层次业务重要性的 10 ～ 15 个价值驱动因素进行排序 , 并找到适当的价值指标。理想的情况是 , 这些价值驱动因素 贯穿于整个组织之中。CEO 可能着眼于整体的生产率 , 值 班经理可能更加注重自己工作时段内具体部门的生产率。

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